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龙湖商业样板引带路46点工程质量样板引带路是管控工程施工质量的一种行之有效的做法，由专业工长作技术交底，明确做法提出质量要求，有利于加强对工程施工重要工序、关键环节的质量控制，提高工程质量的整体水平。
一、平场及场地移交1.土石方平场管控层级：★点评重点：表植清理是否干净；土石方爆破次用药量是否合理；土石方回填是否分层碾压；回填的土质是否符合要求、回填的石方粒径是否符合要求；清淤是否干净；建筑物内部、路基及环境碾压密实度；边坡放坡是否满足设计要求。
点评人：项目专业工程师项目技术负责人、物业前介工程师。
2.土石方场地移交管控层级：★点评重点：(1)土石方平场标高误差是否满足规范要求；(2)现场撒线标识是否清晰；(3)移交资料同现场是否吻合完善4、建筑物内部、路基及环境碾压密实度现场检测结果是否够满足设计要求"。
二、基础3.振冲碎石桩、灰土挤密桩、CFG桩等复合地基和换填地基处理管控层级：★点评重点：振冲桩间距与荷载、砂土特性、振冲器功率的关系以及振冲桩原材料等。
点评人：项目专业工程师项目技术负责人、物业前介工程师。
4.桩基础（灌注桩、预制桩、独立柱基）管控层级：★★点评重点：(1)轴线、标高复核；(2)轴线、标高的标注及保护措施；(3)垂直度护壁质量等；(4)贯入度。
(5)钢筋笼加工质量。
点评人：相关专业职能授权人员、项目技术负责人、项目专业工程师。
5.岩石地基基坑、孔检验（人工挖孔桩、独立柱基）管控层级：★★点评重点：(1)持力层的岩石类别、强度，基础嵌岩深度；(2)结合详勘资料深度查对该基础坑、孔持力层以下深度是否满足工程地质勘察规范要求。
点评人：相关专业职能授权人员、项目技术负责人、项目专业工程师。
6.桩基锚头防水、底板防水、抗浮锚杆防水节点细部工程管控层级：★★点评重点：(1)防水材料是否与设计吻合，材料品牌是否是甲方指定品牌；(2)防水的实施部位与范围是否与防水设计节点吻合；(3)重点部位的防水、止水节点构造措施做法是否按甲方或设计要求正确落实；"点评人：关专业职能授权人员、项目技术负责人、项目专业工程师。
房地产项目管控的建立和优化项目目标执行管控体系关键因素要素一：项目产品数据化管控产品的数据化、标准化、模块研究。
如zara的品牌派出时尚观察员，10天内将潮流的元素引用在其服装内并推出，潮流度向gucci，价格向esprit。
要素二：项目阶段性成果管控大连万达：里程碑计划，领导只抓关键节点。
成果计划：任务计划：甘特图计划，管人和具体工作绩效和工作工期的，任务条几千条。
要使用工具。
要素三：项目财务成本与管控成本，在设计时要做项目成本管控。
计划支出、实际成本（动态），是否能达到设计效果三个交叉在一起。
成本有滞后性。
要使用“成本绩效评估法”。
交通灯的管理方式，高管在办公室看到报表红绿路灯即可以控制。
要素五：项目沟通与决策管控要素六：知识管控，别人的隐性知识沉淀为公司的显性知识。
要素一：项目产品数据化管控（最重要的内容之一）越是低端产品改动越简单，公司品牌和产品品牌建议分离。
公司品牌体现价值观，产品是针对受众的，丰田的最高端是雷克萨斯、中端为皇冠，即使产品出现问题也不会累及公司品牌。
加多宝的黄老吉是个产品品牌，广药收回后损失大。
产品管理要向汽车行业学习，成本管理向制造学习，制造向快消学习，财务管理向BE。
学习。
建议学习跨行业的。
龙湖向万科学习不可能成为万科。
桑塔纳之前十多年不改。
现在一年一个款式。
现在在原有三个地方改进：内饰、底盘、驱动。
以营销为导向。
中国成本最少、效果最好的是改外观、内饰。
最吃力不讨好的是驱动。
今年奥德赛最受欢迎的改进为加个吸尘器。
奥迪欧洲消费者的完全不一样。
改进的驱动：公司成本、客户导向。
住宅可以每次做户型、外立面、景观。
但成熟后，建议不要修改户型，因为修改的配套成本大。
景观和外立面可能效果较好。
（龙湖修改景观）如汽车的发动机修改，则相应的配件都要修改。
要把每个产品品牌的基因说清楚，形成独特的风格。
一看风格就能形成品牌意识，如雅居乐——大盘，龙湖——景观。
每个品牌诠释不同的结合：产品本身的特色（结合地块和目标受众，产品价值）拿地之前要有结合地块和目标受众的分析报告，河北曾经有保利、万科、万通拿同一块地，保利万科因为地块属性退地，万通定义其为养老地产，在样本采样时发现起空气不好，高端不会选择，中端觉得医疗条件不好，低端不会选择，最后养老地产彻底推翻，最后由于现金流建了小别墅，他们还缺个报告：五年后地块周边的经济条件环境，如果是商业地产还需要十年后的经济状况，拿地阶段需要）。
龙湖产品发展历程龙湖集团成立于1996年，总部位于中国上海。
随着中国房地产市场的快速发展，龙湖集团逐渐成为中国房地产行业的领军企业之一。
以下是龙湖产品发展的主要历程：1996年，龙湖集团成立，开始进行房地产开发业务。
首个项目是位于上海市黄浦区的龙湖公寓，项目规模约为10万平方米。
2000年，龙湖集团在上海市嘉定区开发了第一个综合体项目--龙湖美术馆广场，这是一个集商业、办公和住宅于一体的大型开发项目。
2002年，龙湖集团进入北京市场，开发了首个项目--龙湖北京卧龙上品，该项目成为北京市即墨区的一个标志性项目。
2005年，龙湖集团开始扩大在中国其他城市的业务，先后进驻了广州、成都、杭州等城市，并开发了大量的住宅项目。
2008年，龙湖集团以迅猛的发展速度进入了中国商业地产市场。
首个商业项目是位于上海青浦区的龙湖乐天玛特广场。
2010年，龙湖集团着手进入城市综合开发领域，以龙湖天西湖项目为代表，成功将商业、住宅、办公和公共配套设施融合在一起。
2013年，龙湖集团开始在中国各地开发大型综合体项目，如位于成都的龙湖天府新区项目和位于杭州的龙湖银泰中心项目。
2015年，龙湖集团开发了首个海外项目--马来西亚柔佛州的龙湖海景大厦。
这标志着龙湖集团开始向海外市场扩张。
2018年，龙湖集团推出了智能家居品牌--龙湖HI智能家。
通过引入智能化技术和系统，提供全方位的智能家居解决方案。
2020年，龙湖集团进一步拓展了海外市场，在日本东京开发了首个海外豪宅项目--珀斯公园。
这标志着龙湖集团在全球范围内的布局进一步扩大。
通过这些发展历程，龙湖集团逐渐从单一的住宅开发商发展成为综合性房地产企业。
从最初的住宅项目到商业地产和综合体项目，再到智能家居和海外市场，龙湖集团不断创新和拓展，不仅为客户提供了多元化的产品选择，也把中国的龙湖品牌推向了全球舞台。
未来，龙湖集团将继续秉持“携手美好未来”的理念，为客户提供更多高品质、智能化和国际化的产品。
龙湖地产企业经营理念一、经营理念龙湖的理念：善待你一生（善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人）龙湖之道：a）融入城市——深入了解区域性特征，挖掘城市内涵b）引领生活——不断进行产品创新，建造高品质标准的产品，引领高品质生活c）创造机会——为员工、合作伙伴提供发展平台与空间经营管理原则：长期利益原则、客户至上原则、先外后内原则、员工成长原则、精英原则、同路人原则、科学决策原则、改进创新原则、简单直接原则、团队原则以万科为标杆，走对了路：由于地产投入的资金太大、时间太长，纠错的成本是最高昂的成本。
而吴亚军的成功率非常高，没有一个项目成为滞销，“走对了路就是最快的速度”。
这即是其学习万科，多年苦练内功，厚积薄发的结果。
缔造城市生活品位：龙湖，成为集重庆地产10年来智慧和爆发力的精华所在，在这里，龙湖为整个行业树立了一个标杆，倡导了一种标准，并因此提供了一种品位的生活，塑造了一个城市阶层。
龙湖的专注：在十年当中，专注于重庆,成为重庆地产的风向标；专注于大盘,做自己最有竞争力的项目；专注于产品设计,形成自身优势；专注于成本控制,赢得竞争时代强大的生存发展空间。
不偏科：房地产开发涉及的环节特别多，龙湖在每个环节可能不是最好的，但都是不错的，而不偏科的学生能取得好成绩。
换位思考：龙湖懂得把利润分解给上下游的产业和购房者，让他们得到实惠；耐住寂寞：正如罗马不是一天建成的一样，龙湖没有想一夜成名，而是用产品跟市场对话。
龙湖立志于做百年企业，正以踏实的态度做人、做事、做产品。
二、战略回顾收获第一桶金：1995年首个项目龙湖南苑收获第一桶金。
房子卖得比菜快：1999年，龙湖西苑市民熬通宵排队等着放号“那房子卖得简直比菜还快。
”龙湖地产在管理上又上了一个平台，人才有了更多的储备，品牌也有了一定的知名度。
面对外部扩张的诱惑，选择放弃：大连市和南宁市政府领导表示愿意拿出最好的土地给龙湖地产，但吴亚军没有急着盲目扩张。
她说因为龙湖地产自认尚不具备异地开发的综合能力，贸然扩张，潜在风险难以评估。
龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技信息1+4租区域各城市项目项目总运营1+2n 推广1+3-4物业工程1+2工招商1+3客研1+1物业1+4工地产编龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。
成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。
集团通过标准制度建立、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。
大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华 南区区域及项目组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。
人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。
项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。
