龙湖-商业模式研究专题

龙湖商业地产自持散售之争: 商业运营能力是核心引言:在中国商业地产市场上，龙湖地产作为一家知名开发商，常常以其高品质的商业项目而闻名。

然而，最近，龙湖地产却面临着自持和散售两种商业模式的选择。

这一争论引起了广泛的关注和讨论。

本文将从商业运营能力的角度探讨这一争议，并分析龙湖地产在此事上的选择的关键因素。

1. 背景介绍自持和散售是商业地产开发商经常面临的两种常见商业模式。

在自持模式下，开发商通常选择开发、持有和运营自己的商业地产项目。

而在散售模式下，开发商将商业项目的拥有权转让给第三方。

在选择商业模式时，商业运营能力是决定因素之一。

2. 自持模式的优势和挑战2.1 优势自持模式下，开发商能够更好地控制商业项目的质量和经营管理。

他们可以根据自身的理念和标准进行商业项目的设计和建设，确保项目的高品质。

此外，开发商还可以直接运营商业项目，从租金和其他经营收入中获得持续的现金流。

2.2 挑战自持模式下的商业地产开发需要巨大的投资和资金承受能力。

开发商需要承担建设、装修、运营等各个环节的成本，并且需要长期投入资金维护和提升项目的竞争力。

此外，商业运营需要专业的团队和经验，开发商需要招聘和培养合适的人才。

3. 散售模式的优势和挑战3.1 优势散售模式下，开发商可以将商业项目的拥有权转让给第三方，从而快速回收资金并减少风险。

开发商可以将自己的专业知识和技术转向新的项目，实现更高的效益。

而且，散售还可以通过与不同运营商的合作，引入更多的品牌和业态，提升整个商业项目的吸引力。

3.2 挑战散售模式下，开发商失去了对商业项目的直接控制权，无法保证项目的质量和经营管理。

商业项目的成功与否将取决于第三方运营商的能力和经验。

此外，散售模式也存在风险，如合作关系的稳定性、合作运营的利益分配等问题。

4. 商业运营能力的重要性从以上分析可见，商业运营能力是决定自持和散售模式的核心因素之一。

商业运营能力包括对市场的洞察力、项目定位的准确性、租户选择的能力、品牌合作的资源整合能力等。

龙湖地产依靠多个新项目经受住了中国的信贷紧缩政策。

该公司在香港上市，增长的销售额帮助龙湖地产在大盘走势向下的时候保持股价平稳。

业短短一年时间，吴亚军和蔡奎就能够再拿出750万元的真金白银，这部分资金从何而来，不得而知。

吴亚军至少在出身上并没有显赫的背景。

1964年，她出生于距离重庆五十多公里的合川县(2002年成为重庆合川区)，这里因古代战场“钓鱼岛”而闻名。

如电影《岁月神偷》中的场景，住在合川营盘街一大院中的吴家并不富裕，大院十多户人家多年共用一间厨房。

1980年，她考入西安工业大学，学的是航海工程专业，对鱼雷控制系统颇有研究。

而她的丈夫蔡奎，当年在南京航空航天大学读的是通讯专业，熟悉导弹制导，后任重庆机场建设公司副总工程师，“以致公司内部有人开他们夫妻的玩笑说…一个指得准，一个炸得狠‟。

”龙湖集团执行董事秦力洪说。

20岁大学毕业后，吴亚军进入一家国营仪表厂做技术人员，一干便是4年。

直到1988年进入《中国市容报》做记者。

一位曾于1990年前后与吴亚军同在这一报社呆过的人士对南方周末记者称，吴在做记者和编辑期间并没有太出众的表现，未曾引起同事们的关注。

但也许是在媒体历练过的原因，吴亚军口才甚佳，爱读书。

在龙湖没有向全国扩张时，龙湖公司手册及墙壁上的“警言名句”，几乎皆出自她手。

一位熟悉她的朋友对南方周末记者称，吴亚军从小喜欢看书，“中学时期常被抓住课堂上偷偷看小说，只是由于成绩优秀，老师只好睁一只眼闭一只眼。

”直到1994年，她借助报社平台，成立重庆佳辰经济文化促进有限公司，正式下海经商。

公司的注册资本为200万元，当时有四个股东，中国市容报社、蔡奎、吴亚军的母亲高超和重庆亚泰工贸发展公司，各出资50万元，分别持股25%。

而亚泰工贸的法定代表人是蔡奎。

据招股书称，第二年，这家公司的注册资本增至1000万元，其中吴亚军和蔡奎分别增加了480万元和270万元的投资，使得他们二人持股比例达到了85%，中国市容报社的持股量被大大稀释，几年后被两人全部收购。

龙湖商业分析报告1. 引言本报告旨在对龙湖商业进行全面分析，包括行业概况、商业定位、竞争分析、市场前景等方面。

通过对龙湖商业的分析，旨在为相关企业决策提供参考。

2. 行业概况龙湖商业所属的行业是房地产商业开发行业。

在中国，房地产商业开发行业是一个蓬勃发展的行业，以其巨大的市场规模和潜力而备受关注。

随着城市化进程的加快，人们的消费需求也在不断增长，房地产商业开发行业有着广阔的发展空间。

3. 商业定位龙湖商业的商业定位是以满足人们多元化消费需求为核心，打造高品质的商业项目。

龙湖商业致力于为消费者提供便捷、舒适、安全、快乐的购物体验，通过不断创新和优化服务，提高顾客满意度和忠诚度。

4. 竞争分析4.1. 竞争对手分析在房地产商业开发行业中，龙湖商业面临着许多竞争对手。

以下是几个主要的竞争对手：•融创商业•万科商业•中海商业这些竞争对手在品牌知名度、资源优势和市场份额方面与龙湖商业处于竞争状态。

为了保持竞争力，龙湖商业需要不断提高服务质量、加强品牌建设，并与竞争对手进行差异化竞争。

4.2. SWOT分析通过SWOT分析，可以进一步了解龙湖商业的优势、劣势、机会和威胁。

•优势：–龙湖地产的品牌影响力和资源优势–多元的商业模式和产品组合–丰富的拓展渠道和市场经验•劣势：–与一些竞争对手相比，市场份额较小–龙湖商业知名度相对较低•机会：–城市化进程带来的消费需求增长–政府政策的支持和鼓励•威胁：–激烈的行业竞争，容易受到竞争对手的挑战–经济不稳定性的影响5. 市场前景房地产商业开发行业的市场前景非常广阔。

随着城市化进程的不断推进和人们对生活品质的追求，商业需求仍然保持着较高的增长速度。

尤其是在中高端商业服务和体验式消费的领域，市场潜力更为巨大。

龙湖商业作为行业的参与者，在追求市场份额的同时，应着重关注产品质量和服务水平的提升，以满足消费者不断升级的需求。

6. 结论通过对龙湖商业进行深入的分析，我们可以看到该企业在房地产商业开发行业具备一定的优势和潜力。

龙湖的组织结构和管理模式一、组织结构龙湖地产是中国知名的房地产开发商，其组织结构相对分散且灵活。

根据业务领域的不同，龙湖地产设有多个事业部，如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等，每个事业部负责管理和运营相关项目。

同时，龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门，为各个事业部提供支持和服务。

在各个事业部之下，龙湖地产还设有项目公司，负责具体的项目开发、销售和运营。

项目公司由项目总监带领，并根据项目的规模和复杂程度，设立不同的部门和岗位，包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。

这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求，高效地开展项目运作。

二、管理模式1.平台化管理龙湖地产倡导平台化管理，即通过建立共享的资源和平台，实现资源的优化配置和协同工作。

在龙湖地产的内部，不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。

平台化管理可以提高资源的利用效率，减少重复建设，提升整体运作的效益。

2.项目化管理龙湖地产采用项目化管理模式，将每个项目看作一个独立的业务单元，由专业的团队负责全程管理。

这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作，确保项目按时按质完成。

同时，项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力，使得团队成员能够紧密合作，克服项目中的各种困难。

3.创新驱动龙湖地产注重创新驱动，鼓励员工提出新的理念和方法，并给予相应的支持和奖励。

龙湖地产设有研发中心，专门负责研究和引进新的科技和工艺，提升产品的品质和竞争力。

此外，龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口，推动企业的持续发展。

4.人才培养和激励龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。

公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，并建立了完善的培训体系，帮助员工提升专业能力和综合素质。

此外，龙湖地产还设立了一系列的激励机制，如股权激励、绩效奖励等，以激发员工的积极性和创造力。

总结起来，龙湖地产的组织结构相对分散且灵活，通过事业部和项目公司的设置，实现了快速响应市场需求的能力。

龙湖商业数字化运营方案摘要随着互联网技术的发展，数字化运营已经成为现代商业运营的必然趋势。

本文将结合龙湖商业的实际情况，提出一套有效的数字化运营方案，以提升商业运营效率、提高用户体验、增加收入。

第一部分：市场分析1. 商业数字化运营的趋势随着互联网的普及和移动互联网的快速发展，越来越多的消费者习惯于通过互联网进行购物和消费。

数字化运营已经成为商业运营的主流模式。

根据数据统计，中国电商市场规模已经超过4万亿元，线上销售额占据了整个零售市场的比重不断增加。

因此，龙湖商业需要跟随这一趋势，将商业运营数字化，以满足消费者的需求。

2. 龙湖商业现状分析龙湖商业是国内知名的商业地产开发运营企业，拥有多个商业项目。

目前，龙湖商业的运营模式仍然主要依赖线下门店的销售，缺乏有效的数字化运营手段。

虽然有一些数字化运营的尝试，如线上购物平台和APP等，但还没有形成系统化的数字化运营模式。

因此，龙湖商业需要制定一套完整的数字化运营方案，以适应市场发展趋势。

第二部分：数字化运营方案1. 电商平台建设建设一个龙湖商业的电商平台，提供线上购物体验。

这个电商平台可以与线下门店进行无缝对接，实现线上线下的一体化运营。

消费者可以通过平台浏览商家信息、商品详情、价格等，并进行线上购物，实现商品的全时段销售。

2. 移动APP开发开发一个移动APP，集成数字化运营的各项功能。

通过APP，消费者可以实现线上预约、在线支付、积分兑换、优惠券使用等功能。

通过APP还可以给用户推送个性化的优惠信息和各种线下活动的通知，提高用户的参与度和粘性。

3. 会员体系建设建设一个完整的会员体系，通过消费者的消费行为和购买记录，对用户进行分层，制定不同的会员权益和优惠政策。

通过会员体系，可以提升用户的忠诚度，增加用户的消费频次，进而增加收入。

4. 数据分析与精准营销通过对用户的购买记录、消费习惯等数据进行分析，可以了解用户的兴趣和需求，并进行精准的营销。

通过精准营销，可以提高用户的购买转化率和消费金额。

龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技信息1+4租区域各城市项目项目总运营1+2n 推广1+3-4物业工程1+2工招商1+3客研1+1物业1+4工地产编龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。

成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。

二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。

集团通过标准制度建立、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。

大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华 南区区域及项目组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。

区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。

区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。

人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。

项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。