龙湖商业地产自持与散售之争--商业运营能力是核心

业界认为，龙湖之所以具备对市场强大的掌控能力，是因为它的团队具有强大的执行力。

而这种执行力的产生，正是因为龙湖与众不同的用人之道——以企业理念和文化来聚集人才。

龙湖用人之道：理念聚集人才舍弃最大的“蘑菇”龙湖理念：怎样才是一个好的团队？当企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择，就是最好的团队。

令龙湖人颇感自豪的是，他们这个团队是靠价值观统一起的——成功的概念=宁静的心灵+人生的目标+身体的健康+金钱的自由+爱!如何遵从这个价值观？龙湖一位高层形象地说：“就像拣蘑菇，每个人都想拣最大的。

但在龙湖却不行，我们往往要舍得放弃那个最大的“蘑菇”——比如将部分利润让渡给购房者。

”事实上这也是龙湖所有产品定价的一贯原则，龙湖的物业增值，一直带给消费者最好的回报：从1994年至今，龙湖房价从当初的每平方米1600元涨至3000余元；而龙湖西苑2年时间房价上涨了600元左右，其中一套能观湖景的200多平方米跃层，总价上涨了10万元！在龙湖，做人与做企业是一致的。

“我们总是努力让员工明白，真正成功的企业并不是成为利润的奴隶。

人也是一样，拥有了金钱却并不一定幸福，你还要有身体的健康、人生的目标和爱。

要舍得放弃一些东西，使自己保持平和的心态，这就是一种爱。

”龙湖的管理层这样解释。

由统一理念凝聚起来的团队，许多好的传统一旦形成就很难丢弃。

正如龙湖一位高层所说，就像体育运动员，他平时的每个训练动作都必须规范，一旦定型就不会轻易改变。

她笑称：“现在的龙湖，即使有管理高层想要“乱劈柴”，其它的员工也不会答应。

因为你的“动作”不规范，不符合我们共同的价值观。

”有人说，龙湖宣扬这种价值观，是一种“精神鸦片”。

实际上，正是因为有了这种“精神鸦片”，在团队内部产生了精神上的认同感，增强了团队的凝聚力和执行力，也才有了龙湖今天对市场的控制力。

“超短裙”出列龙湖理念：团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集体。

龙湖商业地产自持散售之争: 商业运营能力是核心引言:在中国商业地产市场上，龙湖地产作为一家知名开发商，常常以其高品质的商业项目而闻名。

然而，最近，龙湖地产却面临着自持和散售两种商业模式的选择。

这一争论引起了广泛的关注和讨论。

本文将从商业运营能力的角度探讨这一争议，并分析龙湖地产在此事上的选择的关键因素。

1. 背景介绍自持和散售是商业地产开发商经常面临的两种常见商业模式。

在自持模式下，开发商通常选择开发、持有和运营自己的商业地产项目。

而在散售模式下，开发商将商业项目的拥有权转让给第三方。

在选择商业模式时，商业运营能力是决定因素之一。

2. 自持模式的优势和挑战2.1 优势自持模式下，开发商能够更好地控制商业项目的质量和经营管理。

他们可以根据自身的理念和标准进行商业项目的设计和建设，确保项目的高品质。

此外，开发商还可以直接运营商业项目，从租金和其他经营收入中获得持续的现金流。

2.2 挑战自持模式下的商业地产开发需要巨大的投资和资金承受能力。

开发商需要承担建设、装修、运营等各个环节的成本，并且需要长期投入资金维护和提升项目的竞争力。

此外，商业运营需要专业的团队和经验，开发商需要招聘和培养合适的人才。

3. 散售模式的优势和挑战3.1 优势散售模式下，开发商可以将商业项目的拥有权转让给第三方，从而快速回收资金并减少风险。

开发商可以将自己的专业知识和技术转向新的项目，实现更高的效益。

而且，散售还可以通过与不同运营商的合作，引入更多的品牌和业态，提升整个商业项目的吸引力。

3.2 挑战散售模式下，开发商失去了对商业项目的直接控制权，无法保证项目的质量和经营管理。

商业项目的成功与否将取决于第三方运营商的能力和经验。

此外，散售模式也存在风险，如合作关系的稳定性、合作运营的利益分配等问题。

4. 商业运营能力的重要性从以上分析可见，商业运营能力是决定自持和散售模式的核心因素之一。

商业运营能力包括对市场的洞察力、项目定位的准确性、租户选择的能力、品牌合作的资源整合能力等。

我国商业地产企业核心竞争力分析商业地产是指用于商业经营的房地产，包括商业街区、购物中心、写字楼、酒店、商业街等。

随着我国经济的发展和城市化进程的加速，商业地产行业也得到了迅猛发展。

在这个竞争激烈的行业中，商业地产企业拥有强大的核心竞争力是保持竞争优势、实现可持续发展的关键。

一、品牌优势商业地产企业在市场上建立良好的品牌形象是核心竞争力之一。

品牌优势体现在企业的知名度、美誉度以及产品的差异化和品质保证上。

通过长期的市场行动和良好的企业声誉，商业地产企业可以建立起自身独特的品牌形象，在竞争激烈的市场中脱颖而出。

二、资源整合能力商业地产企业拥有庞大的资金、土地和人力资源，能够将各种资源进行有效整合和配置，实现规模效益和经济效益的最大化。

通过整合资源，商业地产企业可以提高项目的开发质量和速度，降低成本，提高企业的盈利能力。

三、运营管理能力商业地产企业要具备优秀的运营管理能力，包括项目规划、设计、开发、运营等方面。

企业需要精确把握市场需求，制定科学有效的规划方案，确保项目在开发阶段和运营阶段的顺利进行。

商业地产企业还需要具备优秀的租赁管理、销售管理和维护管理能力，提供优质的服务，满足客户的需求，增强客户黏性，确保项目的持续盈利。

四、创新能力商业地产行业的竞争日益激烈，企业要保持竞争优势，就需要具备持续创新的能力。

商业地产企业要通过不断创新，推出符合市场需求的新产品，采用新的管理方式和技术手段，提供卓越的市场体验，满足消费者的多样化需求，满足当下时代对于商业地产的新要求。

五、市场拓展能力商业地产企业要有良好的市场拓展能力，能够准确把握市场变化和趋势，灵活调整战略，开展市场营销活动，扩大市场份额。

企业要加强与政府、金融机构、供应商等各方面的合作，建立稳定的合作关系，获取更多的资源和市场机会。

六、风险控制能力商业地产企业要有有效的风险控制能力，能够识别、评估和应对各种风险。

企业要加强对市场、政策、技术等方面的监测和研究，建立完善的风险管理体系，制定相应的风险控制策略，及时应对风险事件的出现，降低风险对企业的影响。

北京龙湖·星悦荟一、项目概况星悦荟作为龙湖三大商业品牌之一，致力于打造社区型时尚生活中心，向中产家庭及消费者提供购物、美食、娱乐、休闲等多样生活方式，从而让消费者发现和享受“生活之悦”。

北京龙湖·星悦荟位于北京市海淀区西苑地区，是高校、商圈、风景为一体的交汇中心，周边分布有颐和园、圆明园等风景名胜，北京大学、清华大学、国际关系学院等重点学府，项目定位填补周边区域餐饮娱乐、休闲服务缺乏的空白，必定成为大批高校学子、白领、游客的理想休闲圣地。

且政府正重点打造泛西苑中央休憩区——海淀热点投资区域，年客流量将达1500万人次以上，紧邻的西山、上地、中关村三大消费圈带来的长期稳定客流也使得这块区域成为崭新消费热土。

为了满足区域内注重环境氛围与特色的消费者，匹配龙湖·星悦荟的时尚休闲服务需求，包括星巴克、必胜客、味多美、呷哺呷哺、麦当劳、肯德基等在内的诸多国际国内著名连锁餐饮品牌纷纷落户，使北京龙湖·星悦荟成为西苑地区唯一的餐饮休闲去处。

同时，轻便零售商万宁、7-11以及颇具历史文化气息的武林峰茶馆的驻足也为消费者增添更多的消费体验。

北京龙湖·星悦荟的另一大亮点是品质卓越的建筑风格。

风情雅致与时尚格调的融合，体现了都市生活的精琢品质。

园林式建筑的风情街巷，低调简洁的双坡屋顶，空中观景的廊桥平台、将中国传统建筑与西式建筑元素完美融合；透明开放的玻璃元素与高低错落的砖砌外墙，丰富的窗门组合与古镇钟楼，将现代商业建筑的通透与传统青砖的质朴相结合，形成独特的文化底蕴，让人宛如通过时间长廊穿梭于清代皇家园林的幽静与现代都市繁华之间。

毫无疑问，龙湖·星悦荟成为北京又一个具有风情特色的休闲去处和时尚驿站。

经济技术参数项目概况项目名称：龙湖·星悦荟项目地点：北京市海淀区二龙闸路一号院103#楼OR北京市海淀区颐和园路208号，位于西苑地铁站与公交站附近方位：西北，四环至五环商业类型：商铺（商业街）楼盘特色：轨道公交沿线，投资地产开盘时间：2011年3月竣工时间：2011年5月1日开业时间：2011年5月28日销售状况：只租不售价格详情：租金10-15元/天/平方米户型：10-500平米不等店面总数：59个，约7000平米已出租店面：51个，约6000平米待租店面：8个，约1000平米现有店铺总数：22个开发商：北京龙湖置业有限公司运营商：北京龙湖地产有限公司物业公司：北京龙湖物业管理有限公司物业费：25元/月/平米停车位：地下一层94个停车位租金：500元/位·月交通情况地铁：4号线与15号线交汇口——西苑站公交：西苑站——393、563、952、968、384、482、476、509、636、438、628、498、690、394、332、601、683、697、718、608、331、579、696、320、432、特5、特6、特10、333外、333内、运通106、运通108、运通114、运通118、夜班车209等35条公交线路；西苑北站——375、476、482、534等4条公交线路；建筑概况建筑类型：板塔结合结构：框架外墙：砖墙内墙：毛坯装修标准：外墙——高低错落的外墙，通透开放的设计，透明的玻璃元素；天际线——双坡屋顶采暖：市政供电：市政燃气：市政网络通讯：预留接口消防：设火灾报警及自动灭火系统安防：设保安监控系统产权年限：40产权类型：大产权房占地面积：0.8万平米总建筑面积：1.5万平米容积率：1.875绿化率：30%楼层数：地上2层，地下1层层高：一层4.5米，二层3.4米建筑是否可分割：是建筑设计：北京云舍建筑事务所（CLOUD SPACE ARCHITECTS）景观改造设计：北京华清安地建筑设计事务所有限公司（AN-DESIGN ARCHITECTS）周边配套学校：国际关系学院，北京大学，清华大学旅游景点：颐和园，圆明园内部配套情调美食，时尚零售，休闲服务二、项目介绍1、商业类型、商圈、位置及交通：（1）商业类型：商铺（商业街）北京龙湖·星悦荟是龙湖地产在北京开发的首个商业项目。

问万达模式：运营之痛2012年11月15日09:4521世纪经济报道王营常年在北京工作的黄倩倩每次回到老家襄阳都有各种不适应。

这个位于鄂西北地区的三线城市算不得经济发达，但有着大城市同样的浮华。

在襄阳万达广场，晚上8点，偌大的购物广场内已没有多少顾客，只想在屈臣氏购买一支唇膏的倩倩，受到导购小姐的热情推介。

北京的导购们一定没有时间去应付只在30元左右产品前晃悠的顾客。

“你可以认为是襄阳的导购们服务更好，但我更愿意相信是他们的生意不好做，所以要抓住每一个能抓住的客人。

”当地一位颇资深的业内人士称。

两个月前，珠宝品牌金伯利和欧特尔选择从襄阳万达广场撤柜。

据上述资深人士调查，除了两家撤柜的珠宝品牌，服装品牌也走了约三分之一。

而留下经营的商家80%处于薄利和微利状态。

万达广场高速扩张之后，统一的模块化管理是否能胜任商业地产最艰难的运营挑战？运营之困襄阳万达广场号称鄂西北最大的购物中心。

资料显示，2010年11月26日落成的襄阳万达广场总建筑面积60万平方米，其中包括10栋32层住宅楼，外围2层的商铺、2栋24层的写字楼、1栋19层的酒店(当地“唯一五星级酒店”)以及3层或4层的商铺等。

据了解，襄阳万达广场除了酒店以及购物中心属于万达自持，其余均对外销售，目前仅有部分写字楼尚未售出。

但开业热闹过后，襄阳万达广场的吸引力并没有期望的那么大。

李强(化名)是这个小城市各方关系颇深的当地资深人士。

他告诉记者，在襄阳万达广场室外有一条“金街”，售出去的商铺基本在关门状态。

“大约有100个门面商铺是空的，开门营业的很少，连10%都不到。

”另外一家金店老板告诉记者，商场周末的人气还可以，但平时人流量很少。

上个月，他们亏损了5万。

这位老板把原因归结于，“可能是楼上的服装品牌不好，没有大品牌，吸引不来高端女士消费群。

”但李强认为，万达广场没有融入当地文化，运营管理不符合本地习惯。

万达广场尽管体量很大，但位置属于襄阳相对偏远位置。

论中庸之道的商业运用中庸，就是“中立而不倚”（《中庸》），恪守中道，不偏不倚，无过无不及。

中庸之道就是折中致和，持中秉正，追求中和、稳定、和谐，同时也随时以处中，因时制宜，与时俱进。

告诉人们要修养德行，善于学习，胸怀理想，达到至善、至仁、至诚、至道、至德、至圣、合外内之道的理想人物，共创“致中和，天地位焉，万物育焉”境界。

中庸之道是一种境界，为了达到这种境界我们不断地学习、修行。

中庸之道也是一个价值标准，人们认为过与不及都是不好的，太强太弱都不行，不可偏激也不能无原则，不惟理论也不惟经验，不宜超前也不宜滞后，而持中秉正，折中致和是最合理的境界。

中庸之道的这种辩证思维在现在商业中有着广泛的运用。

一、中庸之道在商业地产中的运用中国商业地产近几年出现了跨越式、激进式的发展，商业物业完全自持者甚少，大部分还是走租售并举的模式，以此来实现快速回笼资金、平衡现金流、分散风险等实际问题。

为什么在中国有如此多的商业地产开发商选择把商铺卖掉？其中很大原因是销售商过于极端，不懂得在经营中使用中庸之道，在商业地产自持与散售之中没有掌握好火候。

相比较来说，自持的商业可以进行目标型招商，即锁定品牌，寻找合适的商家；因此，自持的商业可以有灵活的运营概念；而销售型的商铺虽然没有太多的物业管理，但销售型商业运营无法联动，不能产生互动性营销，存在相应的不足之处。

从经营方面来说，自持商业可以根据企业自身的分析和研究确定项目的定位、不同业态的配比以及不同品牌组合的形式。

但是分散销售基本上很难管控。

因此，有人鼓吹自持商业模式，也有人将商业散售模式“一棍子打死”，商业散售必死吗？其实商业散售在一定条件下依然有成功的可能性，但物业销售的体量不能过大，不要动辄十万八万，最好控制在2-3万的合理规模。

此外销售型物业的楼层高度最好不超过两层，并且不要有太多的室内公共空间。

过多的室内公共空间会产生各种公共能源引发的问题，给将来的运营管理带来麻烦和纠纷。

业态分布——商业地产的核心随着消费观念的成熟，追求高“性价比”成为现代人的主流消费观点。

连过去总是以豪华为卖点的酒店，亦不完全是奢侈代名词了。

“睡一个好觉、吃一份可口的早餐”是经济型酒店最本位的经营理念。

然而，随着行业竞争的加剧，经济型酒店的传统“经济外衣”开始被抛弃，市场后入者开始向星级靠拢。

经济型酒店青睐商务客如今市场上连锁酒店同质化现象严重，不同的经济型酒店，除了外墙的颜色不同外，客房内部装修风格、设施都很类似，都在强调卫生、服务。

随着越来越多的新连锁酒店建成，价格战、地段之争、人才大战开始升级。

不过，位于新北区怀德名园沿街商铺的“吾家吾庭商旅酒店”，却准备打破这样的“行规”。

该酒店紧邻中华恐龙园、恐龙园温泉谷和恐龙城大剧场旅游景点。

靠近沪宁高速公路，公交也极为便利。

与目前常州市场上大多数经济型酒店不同的是，吾家吾庭直接定位为商务型酒店，酒店标准与星级酒店差不多，而价格却与经济型酒店相当。

事实上，商务客人已成为经济型酒店的主要客源。

酒店增多了，客户群体相当，导致经济型酒店的竞争加剧。

有数据显示，近年以来，常州的经济型酒店数量增幅很快。

然而，业内人士称，尽管数量增长很快，但常州经济型酒店市场的竞争并不充分，其结构和定位的不足日益显现。

经济型酒店向星级酒店靠拢与传统的旅馆、招待所和豪华的高星级酒店不同，经济型酒店最大的特点就是“经济实惠”，提供的是“有限服务”，只能满足客人最基本的住宿需求。

早期的市场进入者，基本上都是沿袭这一经营理念——只有客房且布局简单，会议室、餐厅、娱乐中心等设施都被取消。

然而眼下，经济型酒店却开始悄悄变脸，内部设施不再简单了事，星级酒店有的，经济型酒店也力求完备。

像吾家吾庭商旅酒店设有客房84间，其中大床54间（2间带有麻将、棋牌桌、豪华大床房），标间30间和小型会议室，大型咖啡厅可同时容纳200人消费。

整个酒店由国内著名装潢公司苏州金螳螂精心规划设计，按照五星级标准。

看商业万达金街生存状况大调查Newly compiled on November 23, 2020看商业：万达金街生存状况大调查2014-05-06“18个月一座万达广场”，“一座万达广场一个新城市中心”，在过去数年间，万达的扩张速度和品牌影响力，成就了其中国商业地产的霸主地位。

但高速成长的背后，被华丽外表所掩盖的问题也在逐步显现。

目前，全国万达金街都普遍出现出租难现象，例如泉州万达金街的业主更是因此走上维权之路。

★各方专家解读运营管理没跟上还处于培育期阶段首先，万达金街与自持商业中心组合后的商业体量非常大，这么大的商业体量与城市人口消费能力是否匹配，是二三线城市常容易出现的问题。

并且，万达金街之所以会出现这些问题，在于管理没有到位，把重心都放到了自持物业上，对于散售物业没有相应的招商运营。

再者，大型商业街有一定的预热阶段，任何一个商业地产项目都要经历市场培育期，在这期间，商业街的业态会不断整合更替，经营内容需要经过优胜劣汰才能生存下来。

体验型业态迎合有限难承受高昂租金以目前万达自持商业来看，体验型消费容易吸引最多的消费群体。

从顾客角度考虑，例如餐饮之类的体验型业态，是每个来万达广场顾客的必须消费项目，但这些业态往往需要较大的营业面积才能形成规模，万达金街独立门店较难迎合这一需求。

虽然可以通过整合大量店铺来运作，但是目前整体行业已非高利润，承受能力有限，难以应对高昂的租金。

体验不如商场金街繁荣有难度本质上还是一个业态规划的问题，金街和旁边的购物中心存在一定的竞争，但与之相比没有优势可言。

第一，购物中心作为万达商场的主体，本身就非常大，购物者会有一个“疲劳时间”，逛完之后，已经没剩多少力气再去逛金街;第二，从购物环境上讲，夏天没有空调，冬天没有暖气，体验上还是在商场里边更好。

所以金街的繁荣有一定的难度，除非有特别吸引人的点。

商业模式没有对错商圈形成需要积淀万达金街出现问题，背后体现了商业地产快速发展的困境，商圈的形成本身是需要自然的积淀和淘汰，并不是靠“规划”就能一步到位，就算有一个更大的商业开发商来开发运营，想要做好，也还是需要时间，需要人流、商家以及消费习惯持续不断的积累和转变。

时至今日，多数商业地产开发依然选择出售物业。

如果中国的金融环境能够发展得比较成熟，持有物业才是商业地产经营最佳的选择。

那么，商业地产运营应该如何处理自持和出售的关系呢？商业项目分割出售是目前商业地产开发运营中常见的现象，然而分割出售后带来的经营管理权分散，则被业界普遍认为是造成商业项目经营种种问题的根源。

但是，由于商业地产开发耗资巨大，以目前金融环境的实际条件，出售部分物业将是不少企业在一段时间内无奈的选择。

因此，合理地评估自持和出售物业对整个项目开发运营的利害，找出自持与出售的合适比例，则是商业地产开发中比较现实的选择。

（小标题）经营模式的选择物业自持的主要收益是租金和资产升值与开发运营成本的差额。

出售的主要收益是销售收入与开发成本的差额。

前者通过出让使用权获取收益，但保留产权；后者通过出让使用权和产权获得收益。

正是由于这些差异，选择不同的经营模式对商业项目的影响也就大不相同，其区别在于：一、开发运营投入的资金规模不同。

如果选择将物业出售，企业几乎不必承担项目的经营管理和培育期的支出，而且可以在工程进行到一定阶段即可进行预售，回笼资金，因此，选择出售要比选择自持投入的资金规模要小的多。

二、经营周期不同。

如果选择将物业出售，物业销售完毕时，经营周期即结束，企业可选择将资金投入到下一个项目的运作。

而选择自持物业，其经营周期将延伸到开发后的运营中，只要没有出售项目的产权，其经营周期可以一直持续下去。

另外，在商业项目进入成熟期之后，可以有源源不断的资金供企业进行其它的投资。

三、经营风险不同。

选择出售物业面临的风险是能否完成销售，一旦项目售完，即使今后项目经营不善，对开发商也无实际影响。

而选择自持物业，其风险主要在于开业后的经营能否成功。

四、控制力不同。

选择出售的经营模式，在项目售出后，对项目几乎无实质的控制能力；即使小业主私自改变业态，或者不服从管理，以至于破坏了整个经营计划，开发商也无能为力。

而选择自持物业，由于实际拥有项目的所有权，因此开发商拥有强势的控制能力，可以保证对经营策略的执行。

商业地产投资运营模式研究报告一、基本概念及特征 (4)（一）商业地产定义 (4)（二）商业地产与住宅地产的区别 (4)（三）项目分类 (5)二、商业地产投资开发体系 (6)（一）开发流程及三大决策体系 (6)（二）专业化投资开发体系 (8)三、资本运营 (10)（一）持有商业加大资金压力 (10)（二）不同租售模式及资本运营 (11)（三）资本运营案例分析 (12)四、商业运营 (14)（一）专业化运营 (14)（二）商业运营案例分析 (16)五、商业地产市场回报 (17)（一）盈利方式 (17)（二）市场回报行业观点 (18)（三）市场回报统计数据 (18)（四）市场回报案例分析 (19)一、基本概念及特征通过了解商业地产的基本概念和分类情况，能够对中心商业项目的基本分类、定位和招商业态提供决策依据。

（一）商业地产定义狭义商业地产是我们平常说的商业交易场所，范畴包括各种零售、餐饮、娱乐、休闲等生活服务类经营方式的不动产，包括商场、店铺、购物中心、商业步行街以及社区商业等。

广义商业地产则包括城市综合体、购物中心、商业街、社区商业、专业市场、酒店、写字楼、酒店式公寓等。

（二）商业地产与住宅地产的区别类别商业地产住宅地产资金要求大型商业地产需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持住宅地产开发部分采用滚动开发、滚动销售的分期模式，自有资金的要求不是很高，资金大部分来源于银行贷款经营模式只租不售或只销售部分面积，绝大多数物业为开发商长期持有开发商多数采取销售模式，模式相对简单资金回收相对慢，3-5年或更长的培育期，只租不售时间更长资金回收速度快开发环节商铺租赁或销售只是起点，后续运营管理更重要，只有让大部分合作商户赚到钱，才能获取长期、稳定租金收益开发商只要将房子卖出去，将物业管理做好，就基本大功告成，无后续运营环节投资回报形式持有商业通过经营收益和物业升值获取中长期回报只通过销售来实现回报（三）项目分类1.行业类别零售功能百货商场、商业街、超市、家居建材，以及将上述多种功能集于一身的大型购物中心和SHOPPING MALL娱乐功能电影城、娱乐城、KTV餐饮功能大型酒楼、中西餐饮、快餐小吃、冷饮店健身、休闲功能健身中心、美容院、SPA专业地产专业批发市场、商贸城，如义务小商铺批发市场居住以及办公用写字楼、酒店式公寓、产权式酒店、老年公寓2. 市场辐射范围邻里型辐射范围≤1千米，总建筑面积≤2万平方米，商圈内人口≤5万人，主力店为中型超市或标超或餐饮主力店社区型辐射范围≤3千米，总建筑面积≤5万平方米，商圈人口5万-10万人，主力店为标超或大型超市，根据情况也可能包含影院、电器卖场、体育用品卖场、儿童主题等多个次主力店区域型辐射范围3-6千米，在交通便捷、距离商业中心较远的区域，辐射范围可达8千米，总建筑面积5万-10万平方米，商圈人口在10万-25万人，主力店为大型超市或百货店，至少包括4-5个次主力店超区域型辐射范围达10千米以上，超出本地“片区”或“区域”：总建筑面积10万-15万平方米，主力店如大型百货公司、大型超市或批发店1-3家，多个次主力店，商圈人口>50万人超级型建筑面积通常在20万-50万平方米，至少3-5家大型主力店，如百货、超市、家居等，商圈人口辐射几百万甚至几千万人不等，辐射范围通常包括本城市全部以及周边城市目的地型依赖目的性消费业态如旅游、娱乐、休闲等吸引客流，辐射范围难以具体界定，主力客群大都在项目所属区域之外，甚至是外地，呈现“飞地”特征二、商业地产投资开发体系通过对商业地产开发基本流程、专业化运作体系进行阐述，再结合实际案例进行介绍总结，对中心商业项目的决策提供依据。

商业地产运营管理中的策略1. 引言商业地产是指以商业活动为目的的房地产物业，包括购物中心、写字楼、酒店等。

商业地产运营管理即针对商业地产物业的日常运营和管理活动，旨在提高租户满意度、吸引更多消费者以及实现经济效益的最大化。

在商业地产运营管理中，制定有效的策略是确保商业地产物业长期稳定运营的关键。

2. 战略规划在商业地产运营管理中，战略规划是首要考虑的重要环节。

战略规划要考虑到商业地产的定位、目标市场、租户结构以及竞争对手情况等因素。

制定明确的战略规划有助于指导各项经营决策，并确保商业地产物业的长期发展方向。

战略规划的主要内容包括： - 商业地产的定位和品牌建设 - 目标市场和目标租户的确定 - 确定竞争优势和差异化策略 - 制定长、中、短期发展目标和战略3. 租户管理租户是商业地产物业的重要利益相关者，因此，从租户管理方面着手，既能提高租户的满意度，也能增加物业的稳定性和长期收益。

在租户管理中，重点策略包括： - 租户招募与筛选：根据商业地产的定位和目标市场，制定招募租户的策略，并通过筛选程序确保租户符合物业的需求。

- 租金管理：合理定价、租金政策灵活调整。

- 租户关系维护：通过定期沟通、活动策划等方式增进与租户的良好互动。

4. 商业规划商业规划是商业地产运营管理中的重要一环，它考虑到商业地产物业的商业运营模式、租户结构、消费者需求等因素，以实现商业目标。

在商业规划中，需要制定以下策略： - 商业定位与品牌建设：确定商业地产物业的定位，策划与商业地产定位相符合的品牌建设策略。

- 商业租赁策略：根据租户结构和目标市场需求，科学制定商业租赁策略，包括租户组合的选择、租约方式以及租金政策等。

- 活动策划与营销：通过定期的活动策划，吸引目标消费群体，提升商业地产物业的知名度和吸引力。

- 数据分析与决策：通过数据收集、分析，为经营决策提供科学依据。

5. 客户关系管理客户关系管理是商业地产运营管理中的重要部分。

龙湖逻辑五分法龙湖逻辑五分法是龙湖地产独创的一种项目推进方法，通过精细的市场调研和数据分析，将项目推进分为拿地、规划设计、市场营销、施工建设和交付运营五个阶段，以确保项目的高效推进和顺利交付。

一、拿地阶段在项目拿地阶段，龙湖地产会通过大量的市场调研和数据分析，确定项目的地理位置、市场需求和竞争情况。

在拿地过程中，龙湖会注重选择具有潜力和价值的土地资源，以确保项目的长期发展和投资回报。

同时，龙湖还会与政府和相关部门进行沟通，确保项目的土地使用权和规划审批手续顺利进行。

二、规划设计阶段在规划设计阶段，龙湖地产会聘请一流的设计团队，根据项目的地理环境和市场需求，进行项目的规划和设计。

龙湖注重打造具有独特风格和高品质的项目，通过创新的设计理念和科技应用，提升项目的价值和吸引力。

在规划设计过程中，龙湖会与设计团队密切合作，确保项目的设计方案符合市场需求和相关法律法规。

三、市场营销阶段在市场营销阶段，龙湖地产会通过全面的市场调研和细致的营销策划，将项目的优势和特色进行宣传和推广。

龙湖会通过多种渠道和方式，包括线上线下媒体、展览会和户外广告等，将项目的信息传递给目标客户，并与客户建立良好的沟通和互动。

同时，龙湖还会根据市场反馈和需求变化，及时调整和优化营销策略，以提高项目的销售效果和市场占有率。

四、施工建设阶段在施工建设阶段，龙湖地产会严格按照规划设计和相关施工标准，组织施工队伍和供应链，进行项目的建设和施工。

龙湖注重施工过程中的质量控制和安全管理，确保项目的建设质量和进度。

同时，龙湖还会与相关监管部门和业主进行沟通和协调，解决施工过程中的问题和纠纷，以确保项目的顺利进行。

五、交付运营阶段在项目交付运营阶段，龙湖地产会进行项目的验收和交付工作，将项目交付给业主或投资方。

龙湖会进行严格的验收程序，确保项目的质量和功能符合合同约定和相关标准。

同时，龙湖还会提供专业的售后服务和运营管理，与业主保持良好的沟通和合作，解决业主在使用和管理过程中的问题和需求。

商业地产是指为商业目的而开发和经营的不动产，包括购物中心、写字楼、酒店、餐饮娱乐等。

其中，购物中心是商业地产的代表性产品之一，它是一个包含零售商和服务提供商的完整商业体系，是城市商业发展的核心载体。

在购物中心的建设和运营过程中，需要不一样的思维方式和方法论。

首先，需要具备对市场的敏锐感知和洞察力，能够深入了解目标消费者的需求、习惯和消费行为，从而为购物中心的定位、选址、功能规划和招商提供科学依据。

其次，需要具备创新思维和创业精神，能够从消费者的角度出发，打造独特、有吸引力的商业模式和营销方案，提供个性化、多元化的消费体验。

最后，需要具备全局观和协作能力，能够与各种商业主体和社会资源紧密合作，打造商业生态系统和核心竞争力。

作为从事商业地产的从业者，需要熟悉商业地产相关的理论知识和实践经验，能够应对各种复杂的商业环境和市场风险，同时还要具备多项专业技能，包括选址分析、市场调研、租赁谈判、营销策划、人力资源管理等。

以下是商业地产不一样的思维与试题及解析，希望对从事商业地产行业的学生、从业者和相关人士有所帮助。

一、商业地产市场环境分析1.请简述商业地产的类型和市场特征。

2.请分析当前商业地产市场的发展趋势和面临的挑战，提出应对策略。

3.请从商业地产的供需关系、租金水平和投资回报率等方面分析市场的供给和需求状况。

二、商业地产选址与规划1.请列举商业地产选址的主要标准和考虑因素，并结合实际案例分析。

2.请分析商业地产规划的核心要素和方法论，探讨如何实现规划目标和提高效率。

3.请就商业地产规划的可行性研究、模拟模型和风险评估等方面进行系统论述。

三、商业地产招商和营销1.请分析商业地产招商的目标和方式，阐述招商的核心规划和实践路径。

2.请就消费者行为和需求变化对商业地产营销策略的影响进行探讨。

3.请以品牌和口碑为例，阐述如何通过营销手段提升商业地产的品牌形象和市场竞争力。

四、商业地产租赁和经营1.请分析商业地产租赁的典型契约和条款，重点讨论租赁权利的运用和维护。

一、大连万达集团股份有限公司(一)主要产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假(二)高层管理：(三) 组织结构：为适应集团发展战略的需要，集团对组织结构进行了较大幅度的调整，将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织的运作效率，而且对集团现有的专业资源进行了整合，系统地梳理， 清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。

(四)运作模式：只租不售订单式商业地产具有战略伙伴关系的主力店占购物中心70%面积的商业，其余30%为招商的小店铺，并根据不同区域选择不同品牌。

平均租金：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。

将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。

(五)招商提成模式：商业地产\万达\厦门湖里万达广场室外步行街招商激励方案_2011.doc(六)官方主页：/二、 SOHO 中国有限公司(一) 主要产业：高档商业地产开发(二) 高层管理：1. 执行董事：董事会主席：潘石屹行政总裁：张欣总裁：阎岩财务总裁：唐正茂2. 高级管理层：公司副总裁：赖楚珊（法律事务）、王胜江（销售管理）、徐强（工程项目管理）、吴宣霆（物业管理与客户服务）、阴杰（设计研发管理）。

上海分公司联席总经理：贺亚楠（销售管理）、李强（工程项目管理）。

金融总监及合资格会计师：赵桂林。

(三) 组织结构：(四) 运作模式：散售商业地产模式。

开发商不持有物业，全部分割为产权式小商铺分散出售(五) 招商提成模式：图表 1 SOHO 中国产品业态分布组合（单位：万平方米）1.高额的佣金：一线销售人员的佣金高达1%。

2.严格的末位淘汰制：淘汰未达销售任务小组，被淘汰人员仍然作为项目的“编外人员”继续项目销售活动，但不属于公司正规编制，新进优秀销售人员的引进，刺激销售团队及人员间的竞争。

图表 2 SOHO中国客户与营销对位的销售奖励机制(六)官方主页:/三、凯德置地(中国)投资有限公司凯德中国是嘉德置地集团在华业务统称。

龙湖物业租售运营方案一、背景近年来，随着我国城市化进程的不断加快，房地产市场持续火热，房屋租售需求稳定增长。

作为房地产开发商和物业管理公司的领军企业之一，龙湖地产在租售业务方面拥有丰富的经验和优势资源。

为了更好地满足不断增长的市场需求，提升公司竞争力，龙湖地产物业决定制定针对租售业务的运营方案，进一步提升租售业务的管理效率和市场竞争力。

二、运营目标1、提升租售业务的整体管理水平，实现从资源开发到客户服务的全流程协同管理；2、优化租售业务运营流程，提高效率，降低成本，提升盈利能力；3、拓展租售业务的市场份额，增强品牌影响力，提升竞争优势；4、提升客户满意度，加强客户关系管理，提高复购率和口碑效应。

三、运营方案1、优化业务流程（1）建立线上线下一体化的租售流程，提供全方位的租售咨询和服务；（2）实施智能化房源管理系统，实现房源信息的实时更新、动态调整，提高房源利用率；（3）建立标准化的租售业务手续办理流程和标准协议文本，提高租售合同签订效率；（4）推出个性化租售专属服务，定制化服务模式，提高客户满意度。

2、完善资源整合（1）对接龙湖地产旗下各项目房源，实现资源的统一管理和共享；（2）与合作伙伴建立良好的房源共享和互惠共赢机制，优化资源配置；（3）推出跨项目的租售优惠政策，吸引更多客户成交。

3、强化品牌营销（1）建立专业租售营销团队，加强线上线下推广，提高市场曝光率；（2）推出市场营销活动，租金优惠、免费家居装修等促销活动，提升客户置业意愿；（3）通过社交媒体和新媒体平台进行品牌推广，提升公司在业内的知名度和美誉度。

四、组织架构调整1、成立专门的租售业务部门负责租售业务的管理和运营；2、建立租售业务的绩效考核体系，激励员工积极性，提高工作效率；3、租售业务部门设立专职客户服务团队，提升客户服务水平，保持客户满意度。

五、技术支持1、引进先进的房源管理系统和客户关系管理系统，提高业务运营效率；2、开发手机APP，提供便捷的租售业务办理和咨询服务；3、利用大数据分析技术，实现租售市场趋势的实时监测和分析，为市场决策提供依据。