总承包商在施工阶段的成本控制分析
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第３ ２卷 第 ８期
２ ０６年 ４月 ０
山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨ Ｉ ＴＥＣＴＵＲＥ
Ｖｏ ＿２ ＮＯ Ｉ３ ８
Ａ ｒ ２０ ｐ． ０６
・２ ５ ・ ４
文章编号 ：０９６ ２ ｛０ ６ ０ — ４ —２ １０ — ５ ２ ０ ）８ ２ ５０ ８ ０
包工程 中的部分工作 发包 给具 有相 应资质 的分包 企业 或 由业主 阶段进 行。
依法选定专业施工单位后纳入总包服务管理和提供配合协调服 ２ １ 事前控制管理是实现项 目成本控制 目 ． 标的基础
务管理 ， 分包企业按照分包合 同的约定对 总承包企业 负责。实行 在 项 目的施工合 同签 订后 ， 由总承包项 目部牵头组织 各部 应 工程总承包施工 的工程 在施 工阶段 有 多家分保 单位 、 种专 业 、 门进 行合 同交底分析 。并 由参 与合 同谈 判工 作人 员介 绍合 同谈 多 众多人 员同一 时间 ， 体交叉 进行施 工 ， 立 现场情 况非常 复杂。总 判 过程 中所遇到的问题及双方做 出的承诺 。并主要分析 ：
１ 树立正确的总承包观念。 坚持“ 五项原则”
将合 同分析 的内容形 成文件 ， 下达到各 分区项 目施工 的各具 总承包 商在施 工过程 中担 当着统 一决 策 、 统一 指挥 、 部 统一 体责任人 ， 对项 目管理班子 、 相关 的工 程负责人介绍 合同 内容 ， 落 署、 统一 管理 的角色 ， 在面对 业主 、 监理 、 分包 商和其 他管理 部 门 使每个实 施者 都 了解合 同 中与 己相 关 的 内容， 到 做 的情况下 ， 必须树立正 确的 管理 和服务 观念 ， 在工 作 中坚持 五大 实合 同责任 。 熟练掌握 。在项 目开 工前 要确定最佳 的施工进 度计划 ； 合理 的劳 原则 ， 使成本控制措施得 以贯彻 。
把各专业工程的费用控制在计划成本范围内， 保证成本 目 标的实 补偿条件 ；） ５工程中的一些具体问题的处理方法和过程， 如工程
现就成为总承包 商必须面对的问题。 变更 、 付款程序等 ；） ６ 争执 的解决 ； ） 方 的违约 责任 ； ） 同履 ７双 ８合 行 时应 注意的问题 和风险等。
承包商如何对各分包商所消耗的人力资源、 物资资源和费用开支
１施工单位 的主要合 同责 任 、 ） 工程 范 围和权 利 ；） ２ 业主 的主 进行指 导 、 督 、 节和 限制 ， 时纠正 要发 生和 已发 生的偏 差 ， 要 责任 和权 利 ； ） 同价格 、 监 调 及 ３合 计价方式 和补偿条件 ； ） ４ 工期 要求和
在项 目成本控 制管 理 中， 常要压 缩 已超 支的成 本 ， 通 而不 损 害其他 目标成本 ， 对成 本控 制管 理 的措 施 必须 与项 目的工 期 、 质
量、 功能 等作 通盘 考虑 ， 一般 只有 当给 出的措施 比原来 计划 已选 都应在 总承包商 的领导 下统一 管理 ， 分包单 位则 必须执 行 ， 而 同 定 的措施更 为有 利， 或生 产效率更 高 ， 进行工 程索赔 成功 ， 本 或 成 时总承包商将采取一些适当的手段予以保证。 才能得 以控制或降低。因此 ， 目 在项 实施过程 中应采取 以下措施 ： １３ “ 制” 则 ． 控 原 １寻找并优 化更 好 、 省 、 率更 高 的技 术方 案 。针 对需 要 ） 更 效 总承包 商在 总包 管理 中 ， 只有对 分包 单位 在施 工进 度 、 质量 、 总 承包工程 复杂 的特 点 ， 每一个优化 方案 的实施都 可能极 大地 影 安全及文明施工等 方面进 行有效 地控 制 ， 能步调 一致 ， 时保 才 按 响工程 的效益 ， 所以要 编制 出多 套施工 技术 方 案来 比较选 择 ， 以 质保量地完成施 工任 务。 利达到最佳性 能的价 格 比。 １４ “ ． 协调 ” 原则 ２ 以竞标方 式控 制直接 费价 格 。材 料价 格 、 ） 劳动 力价 格 、 机 在总包管理中 ， 协调能力 的强弱是总承包商能力 、 经验的具体 具 台班价格对于 整个项 目成本 的影 响很 大 ， 因此应 采用竞标形 式 体现。协调包罗万象， 施工中各要素的协调都是在总承包商的职 确定 。及时掌握 材料 价格 、 动力价格 、 劳 机具 台班 的价 格信息 及 责范围内， 只有把协调工作做好 ， 整个工程才能非常顺利 的完成。 走势， 通过公司内部建立的合格材料商 、 合格劳动力分包商及机
动组织和机具配置 ； 紧凑 的生产 调度 ； 时 的材料 设备 供应 以及 及
开展 。
以确保项目施工高质、 安全 、 有序 、 低耗地顺利 总承包商在 总包 管理 中 ， 无论 在选择 材料 ， 择或 管理 分包 高效的资金流转， 选
２２ 事中控制管理是实现项 目 ． 成本控制管理 目 标的关键
１ １ “ 正 ” 则 ． 公 原 单位 ， 还是在施 工过程 中面对 的各 种问题 ， 都应 以业主 的利 益为 重， 从大局 出发 ， 正对待 ， 公 以确保整个工程 的施工顺利进行 。 １２ “ 一 ” 则 ． 统 原 对于整个工程 的施工 过程 而言 ， 所有分包单位进入施 工现场
总承包 方式 就是 工程 总承包 企业 按照 合 同约定对 工程 项 目 的过程 ， 建立项 目成本 过程 跟踪 的管 理机 制 ， 整个 项 目的成本 控
的质量 、 工期 、 造价等向业主负责。工程总承包商可依法将所承 制管理应分 为事 前控 制管理 、 中控 制管 理 、 事 事后 控制 管理三 个
总 承 包 商 在 施 工 阶段 的成 本控 制 分 析
廖 剑 红
摘 要： 论述 了树立正确总承包观念应坚持 的“ 五项原则” 从事前 、 中、 ， 事 事后 三个 阶段提 出了项 目成本控 制措施 ， 对项 目成本控制 动态管理措施进行 了介绍， 以提高 自身经济效 益， 增强企业竞争力。 关键词 ： 施工阶段， 承包 商， 成本控制 中图分类号 ： Ｕ７ ３ ３ Ｔ ２ ． 文献标识码 ： Ａ
第３ ２卷 第 ８期
２ ０６年 ４月 ０
山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨ Ｉ ＴＥＣＴＵＲＥ
Ｖｏ ＿２ ＮＯ Ｉ３ ８
Ａ ｒ ２０ ｐ． ０６
・２ ５ ・ ４
文章编号 ：０９６ ２ ｛０ ６ ０ — ４ —２ １０ — ５ ２ ０ ）８ ２ ５０ ８ ０
包工程 中的部分工作 发包 给具 有相 应资质 的分包 企业 或 由业主 阶段进 行。
依法选定专业施工单位后纳入总包服务管理和提供配合协调服 ２ １ 事前控制管理是实现项 目成本控制 目 ． 标的基础
务管理 ， 分包企业按照分包合 同的约定对 总承包企业 负责。实行 在 项 目的施工合 同签 订后 ， 由总承包项 目部牵头组织 各部 应 工程总承包施工 的工程 在施 工阶段 有 多家分保 单位 、 种专 业 、 门进 行合 同交底分析 。并 由参 与合 同谈 判工 作人 员介 绍合 同谈 多 众多人 员同一 时间 ， 体交叉 进行施 工 ， 立 现场情 况非常 复杂。总 判 过程 中所遇到的问题及双方做 出的承诺 。并主要分析 ：
１ 树立正确的总承包观念。 坚持“ 五项原则”
将合 同分析 的内容形 成文件 ， 下达到各 分区项 目施工 的各具 总承包 商在施 工过程 中担 当着统 一决 策 、 统一 指挥 、 部 统一 体责任人 ， 对项 目管理班子 、 相关 的工 程负责人介绍 合同 内容 ， 落 署、 统一 管理 的角色 ， 在面对 业主 、 监理 、 分包 商和其 他管理 部 门 使每个实 施者 都 了解合 同 中与 己相 关 的 内容， 到 做 的情况下 ， 必须树立正 确的 管理 和服务 观念 ， 在工 作 中坚持 五大 实合 同责任 。 熟练掌握 。在项 目开 工前 要确定最佳 的施工进 度计划 ； 合理 的劳 原则 ， 使成本控制措施得 以贯彻 。
把各专业工程的费用控制在计划成本范围内， 保证成本 目 标的实 补偿条件 ；） ５工程中的一些具体问题的处理方法和过程， 如工程
现就成为总承包 商必须面对的问题。 变更 、 付款程序等 ；） ６ 争执 的解决 ； ） 方 的违约 责任 ； ） 同履 ７双 ８合 行 时应 注意的问题 和风险等。
承包商如何对各分包商所消耗的人力资源、 物资资源和费用开支
１施工单位 的主要合 同责 任 、 ） 工程 范 围和权 利 ；） ２ 业主 的主 进行指 导 、 督 、 节和 限制 ， 时纠正 要发 生和 已发 生的偏 差 ， 要 责任 和权 利 ； ） 同价格 、 监 调 及 ３合 计价方式 和补偿条件 ； ） ４ 工期 要求和
在项 目成本控 制管 理 中， 常要压 缩 已超 支的成 本 ， 通 而不 损 害其他 目标成本 ， 对成 本控 制管 理 的措 施 必须 与项 目的工 期 、 质
量、 功能 等作 通盘 考虑 ， 一般 只有 当给 出的措施 比原来 计划 已选 都应在 总承包商 的领导 下统一 管理 ， 分包单 位则 必须执 行 ， 而 同 定 的措施更 为有 利， 或生 产效率更 高 ， 进行工 程索赔 成功 ， 本 或 成 时总承包商将采取一些适当的手段予以保证。 才能得 以控制或降低。因此 ， 目 在项 实施过程 中应采取 以下措施 ： １３ “ 制” 则 ． 控 原 １寻找并优 化更 好 、 省 、 率更 高 的技 术方 案 。针 对需 要 ） 更 效 总承包 商在 总包 管理 中 ， 只有对 分包 单位 在施 工进 度 、 质量 、 总 承包工程 复杂 的特 点 ， 每一个优化 方案 的实施都 可能极 大地 影 安全及文明施工等 方面进 行有效 地控 制 ， 能步调 一致 ， 时保 才 按 响工程 的效益 ， 所以要 编制 出多 套施工 技术 方 案来 比较选 择 ， 以 质保量地完成施 工任 务。 利达到最佳性 能的价 格 比。 １４ “ ． 协调 ” 原则 ２ 以竞标方 式控 制直接 费价 格 。材 料价 格 、 ） 劳动 力价 格 、 机 在总包管理中 ， 协调能力 的强弱是总承包商能力 、 经验的具体 具 台班价格对于 整个项 目成本 的影 响很 大 ， 因此应 采用竞标形 式 体现。协调包罗万象， 施工中各要素的协调都是在总承包商的职 确定 。及时掌握 材料 价格 、 动力价格 、 劳 机具 台班 的价 格信息 及 责范围内， 只有把协调工作做好 ， 整个工程才能非常顺利 的完成。 走势， 通过公司内部建立的合格材料商 、 合格劳动力分包商及机
动组织和机具配置 ； 紧凑 的生产 调度 ； 时 的材料 设备 供应 以及 及
开展 。
以确保项目施工高质、 安全 、 有序 、 低耗地顺利 总承包商在 总包 管理 中 ， 无论 在选择 材料 ， 择或 管理 分包 高效的资金流转， 选
２２ 事中控制管理是实现项 目 ． 成本控制管理 目 标的关键
１ １ “ 正 ” 则 ． 公 原 单位 ， 还是在施 工过程 中面对 的各 种问题 ， 都应 以业主 的利 益为 重， 从大局 出发 ， 正对待 ， 公 以确保整个工程 的施工顺利进行 。 １２ “ 一 ” 则 ． 统 原 对于整个工程 的施工 过程 而言 ， 所有分包单位进入施 工现场
总承包 方式 就是 工程 总承包 企业 按照 合 同约定对 工程 项 目 的过程 ， 建立项 目成本 过程 跟踪 的管 理机 制 ， 整个 项 目的成本 控
的质量 、 工期 、 造价等向业主负责。工程总承包商可依法将所承 制管理应分 为事 前控 制管理 、 中控 制管 理 、 事 事后 控制 管理三 个
总 承 包 商 在 施 工 阶段 的成 本控 制 分 析
廖 剑 红
摘 要： 论述 了树立正确总承包观念应坚持 的“ 五项原则” 从事前 、 中、 ， 事 事后 三个 阶段提 出了项 目成本控 制措施 ， 对项 目成本控制 动态管理措施进行 了介绍， 以提高 自身经济效 益， 增强企业竞争力。 关键词 ： 施工阶段， 承包 商， 成本控制 中图分类号 ： Ｕ７ ３ ３ Ｔ ２ ． 文献标识码 ： Ａ
