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一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
伊莱克斯：积极进取、钻研创新、资源共享、专业有效育人秘诀明确培训目标，督促员工学习伊莱克斯在人才培训上有几条守则：每位员工都要明确工作职责；每位员工要对自己分管的工作负责；职责落实状况将受到监督；每位经理必须为员工的个人能力发展创造良好的条件。
伊莱克斯的每一位员工，自从进入公司的那一天起，就要明确自己的职责和发展目标。
为了做到这一点，每个部门经理都要与每一位部下单独见面，互相交换对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标：这一年该干什么，将如何丰富业务知识，提高个人竞争力等。
下级经理与上级经理也以同样的方式明确职责与目标。
有了明确的目标后，人人勤学习，个个求上进。
当然，加薪和升迁都与个人竞争力的提高直接挂钩。
精彩回放授之鱼，不如授之渔伊莱克斯拥有近10万员工，在全球60多个国家设有分公司，产品销往160多个国家。
在电冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等所谓“白色产品”领域。
在伊莱克斯集团内部，约有5000名经理，这5000人能否有效地发挥作用，直接关系到公司利润和市场份额这两个关键指标。
为了这5000名经理和其他员工的培训和教育，伊莱克斯集团于1995年专门设立了伊莱克斯大学。
在伊莱克斯，培训部是一个相对独立的部门。
为了跟上公司的发展速度，就要求培训部首先是一个学习的团队。
培训部在“积极进取、钻研创新、资源共享、专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。
同时每个人的行、走、坐、卧，言淡举止都要为人师表。
培训部本着“授之鱼，不如授之渔”的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。
在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。
这样，接受的效果会更好。
在伊莱克斯培训部的办公室里有一支极具亲和力的培训师队伍，而他们的课程设计书则逻辑清晰、思维严密、制作精美。
《伊莱克斯亲情化营销策略剖析》市场营销分析报告指导老师：学号：姓名： ZJY年级：年成绩:案例分析：1、营销的灵魂是什么？市场营销是一个过程，在这个过程中一个组织对市场进行生产性和盈利性活动；市场营销是创造和满足顾客的艺术；市场营销是在适当的时间、适当的地方以适当的价格、适当的信息沟通和促销手段，向适当的消费者提供市场的产品和服务；市场营销是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。
在本案例中，伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。
一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。
2、开拓国际市场的难点？国际市场营销的困难:国际市场复杂，多变，要适应不同市场环境之间的差异。
各国市场环境和消费者行为显著差异，必须适应每个市场的特殊要求，企业文化差异，国家法律，语言及地域文化差异，协商解决，调节解决，国际市场比国内市场有更多的不可控制素质，复杂的币值及各国的特殊自然条件都会使企业经营的风险加大。
强大的竞争对手：国际市场上，往往会遇到竞争者。
贸易壁垒的阻挡：世界各国广泛采取各种关税和非关税壁垒措施，作为保护国内产业和市场手段。
国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。
这似乎更容易争取顾客的心。
3、本土化营销策略的制定实行本土化营销的具体方法：本土化策略从营销观念来说是属于大市场营销战略的，它表现出了企业对外部市场环境的主动性，企业不再仅仅是消极被动的营销，而是主动地影响环境，使其朝着有利于企业经营的方向发展。
下面试着从营销的4P角度来看本土化营销的具体表现：①产品本土化。
产品本土化就是说在产品设计、原料、品牌等方面要适应目标市场的需求和口味。
设计本土化：包括产品的设计的图案、颜色等方面都要符合当地市场的需求。
伊莱克斯案例分析伊莱克斯（Electrolux）是世界著名的家电制造商，总部位于瑞典的斯德哥尔摩。
伊莱克斯成立于1910年，具有超过100年的历史。
它在全球范围内销售各种家用电器产品，如冰箱、洗衣机、吸尘器和炉灶等。
在这篇文章中，我们将对伊莱克斯的案例进行分析。
伊莱克斯在过去的几十年中一直是家电行业的领导者之一、然而，随着竞争的加剧和技术的不断进步，伊莱克斯也面临着一些挑战。
以下是伊莱克斯案例分析的一些关键点：1.市场份额下降：尽管伊莱克斯在家电行业中具有较高的知名度，但其市场份额在过去几年中出现了下降。
这主要是由于竞争对手的增加，以及新兴市场国家的需求下降所致。
伊莱克斯面临着来自其他大型制造商如西门子、海尔和海信等的竞争。
2.品牌形象重塑：为了应对市场份额下降的问题，伊莱克斯开始着手重塑其品牌形象。
伊莱克斯意识到，他们需要更好地与客户进行互动，并提供更好的产品和服务来满足不断变化的需求。
伊莱克斯加大了对研发和创新的投入，并推出了一系列新产品，以更好地满足市场需求。
3.可持续发展的重要性：在当今环保意识不断提高的时代，可持续发展已成为消费者购买决策的一个重要因素。
伊莱克斯意识到这一点，并致力于降低其产品的能源消耗和环境影响。
通过开发更节能的产品和采用更环保的生产方法，伊莱克斯积极回应了消费者的需求，并取得了一定的成绩。
4.市场多元化：伊莱克斯在过去几年中积极寻求市场多元化，以降低其对冰箱和洗衣机等传统产品的依赖。
伊莱克斯开始涉足厨房电器和空调等新兴领域，并扩大了其产品线。
这使得伊莱克斯在市场上具有更大的灵活性，可以更好地应对市场需求的变化。
5.全球市场布局：伊莱克斯通过在全球范围内建立生产基地和销售网络，实现了全球化战略。
伊莱克斯在全球范围内拥有众多的生产基地，使其能够更好地满足当地需求，并降低成本。
同时，伊莱克斯还通过与当地供应商和分销商合作，加强了对当地市场的开拓。
总的来说，伊莱克斯案例分析表明，该公司在面临市场挑战和竞争加剧的情况下，通过重塑品牌形象、关注可持续发展、追求市场多元化和实施全球化战略等措施，成功地保持了其在家电行业的领先地位。
伊莱克斯精英营销之道作者: 发布日期:2003-12-3 来自: 中国经营报这真是一个令人慕数位：从今年２月到７月短短几个月，伊莱克斯空调销量已达１５万台。
零售终端统计资料是，到７月底卖出１１万台。
“我们追求整体利润（所有産品平均利润）是２５％３０％。
”在公司２００１２００２空调经销商大会上伊莱克斯（中国）公司总裁刘小明说。
事实上，伊莱克斯已经在家电业这个目前普遍利润较低领域取得了令人慕利润率。
之所以能够获得这麽高利润，用刘小明自己话来说就是“这主要是从效率中‘挤＇出来。
”但这“挤”也得看怎麽“挤”，伊莱克斯对此当然是有自己一套。
産品组合创造高额毛利率很多家电品牌産品扩张，都失败於“线性思维”。
不断地引进、生産，结果只能是引起産品积压、价格战连绵，最後是全行业面临亏损！“这就是爲什麽空调业一啓动，就成爲‘价格战＇舞台原因所在。
”刘小明说，“而伊莱克斯一进入空调业，首先把目光放在了‘精英营销＇上：首先，伊莱克斯终端销售别出心裁，没有铺太大网，而是只选择销售潜力最好卖场，其他店乾脆放弃。
所以，销售质量非常好；其次，不扩大库存‘虚报＇销量，应收账款只有５％，资金一年可周转十次，而国内做得最好海尔，应收帐款也在２０％左右，有些品牌甚至达到５０％左右，资金一年只能周转一两次；第三，産品组合毛利率很高，同时实现销售最大化和利润最大化。
”在陈小明看来，産品组合是一门很大学问。
“伊莱克斯把産品分成三类：形象産品、利润産品和走量産品，研究每个店消费群及这个消费群消费习惯和消费水平，再根据我们实际成本应用专门软体，拿出一套最好産品组合方案。
比方说，假如２００升冰箱，成本１０００元，２５０升成本则应该是１１００元，成本只提高１００元但卖价却会升值５００元以上。
也就是说，冰箱容积越大，利润就越高。
据国家资讯中心统计，伊莱克斯在２００升～２３０升这个‘段位＇冰箱中销量是占第一位。
也就是说我们利润型産品卖得最好，而其他品牌还在追求量，而不是整体利润。
一、阿莱西是什么？阿莱西(Alessi)应该是一个传奇，才会被冠以设计工厂、梦想工厂等美誉。
有人说，要研究后现代主义以来的意大利设计，只要研究阿莱西就可以了；也有人说，要研究后现代主义的设计，研究阿莱西就足够了。
我们认为，其实要研究设计管理，研究阿莱西或以阿莱西为研究的出发点就可以获得非常全面的案例和理论知识。
那么，阿莱西究竟是什么？如果用传统意义上的公司概念来定义它必然会有失偏颇，因为它并不单纯是一个某类产品的制造商，也不单纯是一个专注于某一产品领域的设计工厂。
事实上，这个总部位于米兰附近的企业虽然以金属制品加工厂的面目成立于 1921 年，但是自现任公司总裁阿尔贝托·阿莱西（AlbertoAlessi）从 1970 年掌管公司以来，就从来没有承认过公司是一个厨房桌面制品的制造商。
他认为阿莱西是一个研究应用艺术的实验室。
而 1990 年以前专注于厨房桌面制品和在材料工艺研究上推行金属核心革新计划，只不过是在综合能力相对欠缺的情况下，借助这一与大众生活息息相关的产品集合作为理解和表达公司对新生活的诗意化理解、预测和倡导罢了。
这种基于战略层面的定义，使得阿莱西能够不囿于产品的门类限制，不断地推出全新的创意。
以至于阿尔贝托在1998 年撰写公司志时以《阿莱西，设计的工厂》(Alessi, Design Factory）命名。
纵观阿尔贝托时期的阿莱西，实验室的公司定义也在内涵上伴随公司的发展不断发生着耐人寻味的转变。
以至于在 2002 年公司进行多元化产品拓展时，阿尔贝托自豪的宣称，公司能够与其他产品领域合作并优先使用阿莱西的根本原因在于：完善的设计管理技术和永不落伍的设计概念研究，构成了阿莱西特有的核心竞争能力。
二、阿莱西历史发展中的几个战略转型和设计管理核心地位的确立任何事物都有其发生、发展的因果规律。
阿莱西的公司文化中核心竞争能力的确立和形成同样有其特有的历史渊源。
或许是因为日常生活用品的消费美学需求使然，阿莱西自诞生以来就始终没有离开过工业设计。
伊莱克斯案例分析伊莱克斯案例分析1.至少用5个标准细分中国的冰箱市场（1）按城市规模的大小细分。
伊莱克斯选择城市规模较大的发达地区的重点城市作为目标消费群体，着重在北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市为重点进行宣传。
（2）按收入水平的高中低细分。
伊莱克斯选择以较高收入家庭作为目标消费群体进行重点宣传、投资。
（3）按生活方式细分。
伊莱克斯根据经济发达地区重点城市的收入较高的家庭比较追求高品质的生活的特点，推出采用高效低噪压缩机生产“静音”冰箱的技术，以“静音”冰箱为切入点，进入中国市场。
（4）按购买时机细分。
伊莱克斯在国庆和春节期间，推出各种活动，大力促销以增加产品的销量。
（5）按消费者追求的利益细分。
伊莱克斯运用了亲情化、本土化营销策略，以“静音”冰箱为切入点，并承诺顾客优质的售后服务来吸引消费者。
2.伊莱克斯公司选择的是哪种目标市场营销战略？说明成功的原因。
伊莱克斯公司选择的是集中性市场营销战略。
集中型市场营销战略是指企业集中力量只推出一种产品，运用一套营销组合策略，为一个或少数几个细分市场服务。
在本案例中，伊莱克斯以“静音”冰箱为突破点，运用了亲情化、本土化的营销策略并承诺优质售后服务来满足于目标市场消费者的需要，选择发达地区重点城市的较高收入家庭作为目标消费群体，打开中国市场。
其成功原因主要有以下几点：（1）企业实力。
伊莱克斯因为对中国冰箱市场并不熟悉，且当时中国冰箱市场竞争非常激烈，市场已经饱和，品牌集中度较高的海尔、荣声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%，故采取了较为谨慎的“以点突破，逐步展开”的战略，凭借其集团雄厚的资本和多年生产经营电冰箱的技术和经验，顺利进入中国市场。
（2）产品特点。
伊莱克斯针对冰箱异质性较强的特点，以“静音”冰箱为突破点，采用集中性市场营销战略。
（3）市场特征。
伊莱克斯认为经济发达地区重点城市的收入较高的家庭追求高品质的生活，而当时中国厂家生产的冰箱噪音较大，许多消费者有所不满，且中国厂家或技术上存在困难，或认为解决这个问题会较大程度的提高成本从而提高价格，故而放弃这一潜在市场。
伊莱克斯市场营销案例分析信息系信管0205班潘明璐我保证以下论文为本人独立撰写，所有参考文献已注明出处。
参考文献：《财经时报》《深圳商报》2004年03月19日黄浩《唐家敦专访》中国企业家网伊莱克斯的市场营销案例分析伊莱克斯是一家著名的跨国公司，它于1996年进入中国市场，主推产品是冰箱。
1998年冰箱的销售额就跻身前十，位居第五名。
伊莱克斯市场运作的成功很大程度上依赖它对市场需求的精准把握，和对产品的合理定位。
在这里，我想主要从三个方面分析伊莱克斯的市场运作。
(一)市场细分从上个世纪90年代，伊莱克斯集团开始在中国投资设厂，历经十多年的发展，到2003年9月，伊莱克斯集团在中国的总投资已达到1.7亿美元，是该领域最大的外商投资企业之一。
1996年伊莱克斯正式登陆中国市场时，海尔，荣升，新飞，美菱这四大品牌已经占据冰箱市场71.9%的市场销售额。
这四大品牌侧重点各有千秋：海尔主推抗菌冰箱；容声和新飞重点生产节能，环保，除臭冰箱；美菱的侧重点则是生产具有一流保鲜技术的冰箱。
从传统意义上讲，冰箱的市场已经是相当的成熟和规范了，而且也在一定的程度上趋于饱和。
更重要的是：中国家电市场历来群雄争霸，伊莱克斯不仅要面对一些跨国公司对手，更要面对虎视眈眈的本土竞争者。
然而，伊莱克斯是一个具有很强国际背景的跨国公司，有多年的运作，品牌经验。
所以，对于市场有自己独到而精准的把握。
首先，对消费者市场进行了细分：◆根据不同城市经济发达水平的不同对市场进行细分。
在欧洲乃至全球伊莱克斯都被认为是高端产品，于是将市场细分为经济发达地区，经济不发达地区，和经济状况一般的地区。
伊莱克斯的产品主要销售市场定位于经济发达地区。
产品广告在不同的地区的投放量也不同。
在经济发达的城市和地区，比如说北京，上海等发达地区广告的投放就要相对密集。
广告的重点局部投放，在一定程度上体现了地区性，并降低了广告的费用。
◆根据消费人口收入的不同对市场进行细分。
