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营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
格兰仕成本领先战略格兰仕公司从一个以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并且在逐鹿国际市场的过程中取得骄人成绩。
可以说得益于其有效的市场战略，但更重要的是他们的成本领先战略，以及精准的市场捕捉能力！通过分析格兰仕公司的成长历程，我们从以下几个纬度对格兰仕公司做一个外科手术式的分析、解剖。
一、背景分析格兰仕公司创业团队对切入项目的分析和把握能力很强，顺利的积累了第一桶金。
此时市场环境发生变化，格兰仕创始人通过国际、国内市场环境的分析、调研，最终决定切入微波炉市场。
二、公司总体战略格兰仕公司没有采取当时业界普遍的多元化经营战略，而是在认定微波炉产业以后，毅然决然的放弃了传统的产业，并将所有的积累投入到微波炉的项目。
由于中国市场的低劳动成本，格兰仕利用OEM来的设备，通过大批量生产，采购方垄断等方式，在很长的时间内获得了成本优势，确定了其成本领先战略的雏形。
并且格兰仕采取橄榄模式，专心做产品、制造，而把前面的设计、后面的营销全部外包出去。
正是因为前期的专心制造，才使得格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
三、丛林法则（市场竞争）格兰仕的成本优势确立以后，就不断的扩大产能，通过产能的扩大降低平均成本。
每提高一个等次，格兰仕就通过降价的策略不断的干掉比自己低一个等级的厂家，进而蚕食其市场份额。
通过此种优胜劣汰，弱肉强食的丛林法则，格兰仕不断的开疆拓土，最终全球范围内只剩下LG可以与之抗衡。
在成本上给对手以致命一击以后，格兰仕的确立了其营销策略。
其实归纳为一个字就是：狠！格兰仕的老总说过：我们工厂生产出的产品，你们销售部门就是当废品也要将他们处理掉！这和华为任正非的你们销售部门就是要把垃圾卖成钻石的价格殊途同归，最终都造就了一个狼性的销售团队，和公司的生产部门形成极致的配合、互动，从而为公司创造出最大限度的价值！四、国际化进程在公司的成本策略和竞争策略确立并取得一定的成功之后，格兰仕为了长远的发展考虑，聘请了专业的财务咨询公司为其顾问，这种超前、专业的、国际化的做法加速了其成功的步伐。
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
格兰仕的成功秘笈◆格兰仕的发展战略1978年从顺德起家，艰苦创业做羽绒服；1992年业务转移开始做家电（当时难以割舍旧业），经过对当时家电行业的行业现状作了多方面周密的评估，最后锁定专业化生产微波炉。
1、业务果断转移2、专业化生产----微波炉3、专注“制造”（与强手合作）格兰仕从“研发制造营销”三方面中选取了“制造”环节，誓做“制造中心”要做NO14、要做就做最好，三年内国内第一（市场占有率70%），6年内全球成名（30%）5、多项冠军走专业化集成的多角度开花思路2000年进军空调著名战略大师迈克.波特指出，企业持续成功盈利的战略有二：低成本战略和差异化战略；企业在经营中一般会采用三种基本策略来达成以上两种战略：总成本领先、差异化、集中化；格兰仕选择了“总成本领先战略”，化“比较优势”为“低成本竞争优势”，建立了具有国际水准的核心竞争力，那就是“低成本制造观念+知识和能力”。
制定战略与战略的成功实施是两回事，如何实施战略已经占到战略是否成功的90%；格兰仕战略的实施，除了其高超的领导力和坚定的意志外，更要归功于格兰仕坚持实施与总成本领先战略具有内在逻辑一致性的五大法则，那就是专业化法则、集中化法则、简单化法则、最低价格法则和第一名法则：一）专业化法则：把所有的鸡蛋放在微波炉里，做到规模比同行业中最强的竞争对手大100%以上的具有压倒性的优势；占有率比对手强100个百分点力求安全，集中全部力量攻击一个目标；所有鸡蛋放在一个篮子里便于集中力量、集中管理，分放在三个篮子中，你只能每只手提一个，头上再顶一个，安全系数自然偏低；二}集中化法则：资源凝聚在微波炉产业链中的制造这一环节上三}简单化法则：简单化的公司理念，做什么事情都要找出最简单的办法组织架构简单化：老总----中层干部----员工----销售批发部-----其他全部交由经销商四}最低价格法则：薄利量大全球制造中心五}第一名法则：行业中求第一梁庆德董事长说：“格兰仕成功的奥妙是格兰仕真正动脑筋的这种动力，格兰仕人懂得走到什么程度该做什么事、持什么理论”。
格兰仕战略导语早在中国加入WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前，格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为“中国狼”。
格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手工作坊为进展起点，如今已经成为全球闻名的家电制造集团。
到中国历经波折正式加入世贸、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心，与全球200多家跨国公司建立了合作关系，其微波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家与地区，占有全球近四成市场。
下一步，除了做强微波炉，这个身为中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。
号称“降价屠夫”的格兰仕，历经数次价格大战，已经取得了微波炉市场的绝对领先地位。
有人说，降价的本身对格兰仕品牌的杀伤力非常大，由于格兰仕拥有较高的知名度，但是美誉度却较低。
通过价格大战而做大的格兰仕，是否又将成为一个脆弱的巨人？是否能够在新一轮的竞争当中做强？4月7日，格兰仕集团副总经理俞尧昌，与经济管理专家，行业人士将做客《对话》演播现场，与您共同解读格兰仕。
成长历程格兰仕集团从创业至今只有20多年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出在3-5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。
格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段。
企业战略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切有关，或者者说，格兰仕的成功要紧是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、要紧内容及变化进行较为全面的解析。
就竞争战略层面而言，企业战略通常被认为是由总体战略、竞争战略与职能战略三个层次所构成。
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。
公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。
分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。
格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。
由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。
沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。
它成为了世界上最大的零售商。
美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。
格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。
格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。
仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。
2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。
看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。
这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。
3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。
其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。
其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。
格兰仕微波炉的市场营销战略经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。
在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。
去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。
今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。
国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。
在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。
韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。
业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。
它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。
日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。
这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。
这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。
格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。
格兰仕的目标是打出国门。
1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。
前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
格兰仕的营销策略学校：安徽农业大学专业：国际经济与贸易班级：国贸三班姓名：姜胜军学号：目录一、格兰仕企业简介................................................................... (3)二、分析营销机会................................................................... . (4)（一）外部环境分析............................................................... (4)（二）内部环境分析............................................................... (4)（三）SWOT分析法............................................................... (5)三、设定营销目标................................................................... . (5)四、开发营销战略................................................................... . (6)（一）市场细分............................................................... (6)（二）选定目标市场............................................................... (6)五、设计营销组合................................................................... . (7)（一）产品策略............................................................... (7)（二）定价策略............................................................... (7)（三）促销策略............................................................... (7)六、拟定营销计划................................................................... . (8)七、格兰仕品牌的国际化................................................................... . (9)一、格兰仕企业简介格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。
自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。
格兰仕过去30多年的创新发展历程，是改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉产销“世界冠军”；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器、厨房电器为核心的跨国白色家电集团。
百届广交会期间，国家商务部网站公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台。
1995年，以%的市场占有率登上中国市场第一席位。
1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。
1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列；2002年更在全行业遭受重大滑波的大环境下，全年销售100万台，内外销比例为3：2；内销、出口量分别较上年增长50%、1600%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。
2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套空调出口突破80万套。
2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。
格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。
由一个乡镇小厂摇身为与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。
随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平：从成本优势走向与技术优势并举；从中国市场走向与世界市场并举。
2002年底，格兰仕提出“从优秀到卓越”的新的奋斗目标，全面启动“世界光波炉工厂”、“世界柜机（空调）制造中心”，微波炉、空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制造领域深入拓展。
在追求新的奋斗目标进程中，格兰仕将一如既往地坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，加速向国际一流企业、世界名牌进军二、分析营销机会（一）外部环境分析1）天时，20世纪九十年代初世界家电的供应链开始向中国转移，国内老百姓的消费能力渐渐增强，消费者对于生活有了更高、更新的要求；2）地利：国内拥有廉价的劳动力、国内拥有广阔的消费市场；3）人和，格兰仕通过教育、培养市场，获得了良好的品牌知名度、美誉度。
伴随国内家电产品质量的提高，消费者对于有着良好性价比的国产货愈加偏爱。
（二）内部环境分析1）格兰仕通过引进世界上最先进的生产线、严格控制产品的质量，建立了一套质量管理体系，生产出优质的产品。
建立了一个全国性的销售和服务网络，通过建立规范的服务体系，提高顾客的满意度。
2）从引导消费入手，教育培养消费者的消费习惯，提高品牌的知名度和美誉度，积极通过各种渠道进行PR，建立消费者的忠诚度。
3）通过流程管理、制度管理规范企业内部管理，严格控制劳动成本、提高生产效率，确保企业在成本方面的优势。
通过拿来跨国公司先进的生产线，低成本扩张生产规模，为竞争对手的进入设置了壁垒。
4）积极进行新产品的开发，进行技术创新，实现差异化。
通过有效的促销，快速的进行市场的渗透。
（三）SWOT分析法S：优势。
在格兰仕刚刚起步的时候，优势只有劳动力优势，其次是规模。
这个时候，如何把这个优势发挥出来？那就是扩大产能，低成本，于是更多接收OEM订单，以便宜的价格打出重拳。
那个时候，一个微波炉动辄上千元，而格兰仕的价格只有一半甚至更低，于是就有更多的厂商愿意让格兰仕来代工。
W：劣势。
技术、质量、设计等等，这是格兰仕的不足，可是在充分发挥优势的基础上，格兰仕获得了更多的订单，于是有机会接触更多的世界先进技术和工业设计，这样格兰仕克服了自己的劣势，甚至是把劣势变成了优势，再加上这个时候，格兰仕的一个策略就是用生产线来换技术，OEM厂商把生产线搬到格兰仕，格兰仕提供在低成本基础上的制造服务。
O：机会。
当格兰仕完成了以上的两个工作以后，机会就来了，那就是格兰仕可以把自己做成世界上最大的微波炉厂商，当竞争对手还没有明白过来的时候，格兰仕已经完成了三步：发挥优势、客服劣势，规模获胜。
T：威胁。
由于很好地完成了以上的工作，这个时候，格兰仕已经掌握了微波炉的最好技术、质量、生产等，其他厂商的威胁已经降到了最低，虽然后来有美的等厂商也进入这个行业，但是，格兰仕的龙头地位已经不可撼动。
三、设定营销目标2010年3月28日,格兰仕对外宣称,要将格兰仕打造成为综合性领先的白电集团,三年内销售规模要达到1000亿。
据格兰仕的数据显示,2009年公司的销售总额为300亿。
执行总裁梁昭贤在当天的公司年会上还表示说,为达这一目标,格兰仕新一轮的投资规模将达到25亿,为自有资金。
按照格兰仕的发展战略,公司将继续巩固微波炉、电烤箱全球第一的地位,在此之上,加大力度推动空调、生活电器（小家电）等成熟项目,以及冰箱、洗衣机、厨房电器等“种子”项目的全面领先,以此来完成未来三年白电销售额超1000亿元的目标。
四、开发营销战略（一）市场细分2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年4年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，其间开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。
10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。
由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档微波炉需求提前被激发了出来，高端市场越做越大。
格兰仕主动根据消费者的需求、动机以及购买行为的多元性和差异性来对市场进行细分，将有利于巩固格兰仕在市场上的霸主地位，同时进一步增强格兰仕的产品竞争力，增强产品的盈利能力。
(二)选定目标市场消费者对家电品牌的选择呈现明显的地域分野，这其实是从一个侧面反映了目前在国内家电市场的以北京、上海和广州为代表的第一梯度一级市场上，海尔、格力、美的已经在消费者心中形成了良好地品牌忠诚。
格兰仕的目标是成为中国硬汉，所以目前首要任务是抢占市场份额，而三大品牌在第一梯度第一市场已经形成强大的竞争力，以格兰仕目前的资源状况应避免与其正面交锋，而选择二三级市场和第三梯度市场为现状的主要目标市场。
市场定位品牌是企业抵御价格竞争的一种途径。
强有力的品牌可以在消费者心中创造出更多的信任感和美誉度。
