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作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一直吸引着众多的眼球。
其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。
或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。
从某种意义上说，这种观点不无道理。
然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。
可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。
格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。
自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。
据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。
一、市场切入——探测器1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。
正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。
经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。
在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。
以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：1993年试产微波炉1万台；1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；2001年产销微波炉1200万台；2000年进入空调业；2002年空调产能达300万台；2001年出口创汇突破2亿；1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。
其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。
1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。
1993年，试产一万台微波炉并投放市场。
三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。
1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。
趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。
1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。
1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。
品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素格兰仕微波炉的降价策略有三场。
第一场是在1996年8月，格兰仕推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
第二场是在1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
第三场是在1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
可以看出每一场价格战目标都不同。
从确立到巩固再到歼灭无不昭者格兰仕的层层进步。
那么，格兰仕微波炉的价格策略成功的原因在哪？对于企业降价因素分析我们可以从这几个方面考虑。
一市场，二产品，三企业，四消费者。
首先来对市场进行分析。
看一看是不是市场还处在空缺状态或是无强大市场领先者等等。
格兰仕微波炉在进行第一次的“40％大幅度降价”的价格策略之前就对市场进行了全面的分析与解读。
，中国微波炉人均不足1台，可见中国的微波炉市场的潜力十分巨大。
并且在国际市场中大有开发余地。
其次是对产品的分析。
企业应对所推出产品做出详尽分析，以求能够一飞冲天。
在格兰仕微波炉案例中，微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
另外，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
再来是对企业的分析。
既然是实行降价策略，那么这个企业就要有一定的实力，能够抗的住早期的亏损。
还有是有降价不降质的决心。
而格兰仕就充分认识到这一点。
即便是价格一降再降格兰仕始终没有放松对质量的严格要求。
而且格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。
以成本为基准定价，扩大生产规模，降低生产成本，以规模经济和成本领先作为竞争手段。
最后是对消费者的准确分析。
无论哪种策略都不能忽视消费者。
案例：价格屠夫格兰仕广东格兰仕集团成立于1992年6月,原是一个羽绒乡镇企业,后改生产微波炉,当时中国市场上有天津LG,苏州三星,上海松下等几家寡头企业,但是短短几年,到2000年6月格兰仕的全国市场份额达74%,出口量占行业总量的85%以上,全球市场占有率达到41%,处于垄断地位。
其重要原因就是格兰仕奉行的“低成本、低价格”战略。
有三个重要的显著特征一价格下调幅度大格兰仕的降价策略是:要么不降价,要么就大幅度地降。
所以每次降价幅度都在20%以上,甚至达到40％以上。
如非烧烤型微波炉的市场零售价1996年初为1500元/台,到2000年5月降至600元/台以下;烧烤型微波炉的降幅更大,从1999年1月的2800元降低到2000年5月的950元/台,如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼。
二降价策略多样化格兰仕的降价策略每次都有所不同,有时是全面降价,有时是调低一个系列或者一种规格型号。
1997年10月,全线下调价格,1998年8月,只调低17立升的规格,2000年6月调低其黑金刚WP750系列等当时市场最畅销的高档微波炉,降幅达40—50%,居于世界最高档的微波炉高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码也降到了1000元以下。
格兰仕副总经理俞尧昌说:此举将促使中国微波炉行业进入”收割阶段,同时使其他大型企业进入微波炉市场的信心受到打击,并要将某些国外著名品牌逼至千里之外。
三与其他促销攻势配合联动格兰仕的每次降价活动都配合有大量的沟通宣传,再加上其他促销措施,是降价效果达到最佳,2000年6月,在大幅度降价同时,实施疯狂赠送活动。
500-850元的中档”新世纪系列买一送八,赠品价值300元左右,800-950元的“黑金刚”系列买一送十四,赠品包括电风扇、微波炉用品、手表、围裙等,价值总计600元,买1000元以上的高档产品则买一送十五,赠品价值800元左右,每隔半个月将减少一件赠品,活动截止8月份结束。
格兰仕微波炉的价格策略Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022阅读10 格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。
可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
格兰仕的降价战略第一部分关于格兰仕和微波炉行业格兰仕格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。
1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。
2000年销；2000年76%场占有率达40%以上）。
微波炉行业微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。
近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。
潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。
格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。
目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。
年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。
表一格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。
从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。
24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就的30于1而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。
第三部分评析部分先弄清两个定义——价格战略VS价格战“价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。
在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长期生存和发展。
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。
公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。
分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。
格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。
由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。
沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。
它成为了世界上最大的零售商。
美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。
格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。
格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。
仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。
2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。
看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。
这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。
3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。
其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。
其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。
阅读10格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料计划期间，(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2微波炉十大畅销型号(1998年5月)在我国起步较晚的微波炉行业，这样的成绩令人瞩目。
因此，格兰仕企业(集团)公司转产微波炉的决策是明智的。
但是要在竞1(1)1996年当月，69．1％。
尽管1996(2)无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。
(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58．9％。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
2、价格战实施的市场营销环境分析格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格战之前，对整个微波炉市场进行了细致的分析。
阅读10格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。
可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2微波炉十大畅销型号(1998年5月).1(1)1996年当月，69．1％。
尽管1996(2)无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。
(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58．9％。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
2、价格战实施的市场营销环境分析格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格战之前，对整个微波炉市场进行了细致的分析。
(1)20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。
1992年，从每百户的拥有量来看，美国达到了82台，日本为63台，英国为50台，德国为30台，法国为25台，中国则不足1台。
中国的微波炉市场的潜力十分巨大。
中国微波炉市场的发展可划分为如下几个阶段：1990～1992年为市场导人期，1993年开始，微波炉市场进入成长初期，增长速度非常迅速。
1993年市场容量为80万台，1994年增加至100万台，1995年达到了120万台，1996年达到了180万台，年均递增率在30％以上。
据上海统计局调查，从1993年开始，微波炉始终是销售增长最快的商品，每年的增长速度均达到两位数。
(2)由于中国人的传统饮食文化，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到来。
格兰仕充分意识到市场的这一特点，采用多种形式，不惜巨资地进行消费引导，不仅在很大程度上培育市场，同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。
在培育市场的同时，扩大企业的知名度，在消费者心目中形成定势，由微波炉直接联想到“格兰仕”。
格兰仕在积极引导消费的同时，激发消费者的潜在需求，整个市场消费需求上升。
(3)随着近年来，家电微波炉市场的销售有所上升，1995年以来，中国家电业开始出现了微波炉合资热。
美国惠尔浦公司收购蚬华80％股份，成为控股公司。
自1995年起使用惠尔浦商标，微波制品的生产能力为100万台；上菱电器股份有限公司与日本三菱电机于1995年合资生产微波炉，双方各占50％的股份。
1994年上菱微波炉产量为10万台，销8万台，1995年111月产10万。
国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。
“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。
(4)从需求方面看，20世纪90年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。
大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。
这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。
1996年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资，而这笔游资平摊到城镇家庭户数上，每户约有2000～3000元。
这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。
自1995年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。
消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。
扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。
要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。
3、1996年市场上各主要竞争对手的基本情况SMC：自惠尔浦控股SMC以来，整个企业处于经营机制的转轨之际，市场竞争日趋激烈，企业不能快速作出反应，从而一蹶不振，在市场上被动挨打，拿不出反击方案，日趋没落，全年市场占有率为11．28％。
.松下：平稳发展，实力雄厚。
松下一般不做大规模促销，除在5月份做过一次促销外，整年都少见动作。
靠着质量与广告，松下稳稳地坐上第二把交椅。
松下的整体实力在降价前及价格大战停止后，表露无遗，全年市场占有率为14．55％。
惠宝：新进品牌，胜在产品。
惠宝自1995年10月进入市场以来，由于批发业务做不开，所以专攻零售大店。
惠宝广告极少，促销力度不大，但由于店面工作做得好，且产品品种好，质量过关，所以在短兵相接中往往胜出，全年市场占有率为8．19％。
上海松下：上海松下与松下的区别主要有两点：其一，可享受合资企业的优惠政策；其二，可利用中国的低成本劳动力，这两点的综合优势就是上海松下的成本优势与格兰仕接近，这也是上海松下四个型号畅销的最重要原因，全年市场占有率为7．43％。
4、格兰仕对市场的分析11997二位。
然而，由于LG实施的高风险、高成本经营方式，一旦销售渠道出现动荡，LG便出现困难。
蚬华从全国性品牌萎缩为地区性品牌，仅在其传统销售地区占有一隅，如上海、广州，蚬华在这些地区都居第二位，但由于这些地区都是一类市场，发展的潜力不大，故蚬华势必会从目前的第三位继续下滑。
松下(含上海松下)，置身事外，稳健推进。
松下加强了在国内的基础工作，利用强大的品牌优势，拥有固定的消费群体，市场占有率居第四位，含上海松下则居第三位。
LG是目前惟一一家显示出决心要与格兰仕展开全面争夺战的竞争对手，其市场占有率达10．58％，居第二位。
在成都、南京、北京、济南、沈阳、西安、天津、武汉等地排名第二，在长沙排名第一。
2、格兰仕价格战的根本目的常言道：战场上无常胜将军。
但格兰仕在微波炉市场上却是将连续36个月的市场销量桂冠不偏不倚的戴在了自己头上，有违常规地做起“常胜将军”来，在很大程度上归功于实施“规模化经营战略”。
据悉，格兰仕目前年产销规模已突破450万台，超过年销量380万台的日本夏普而成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蚬华也未能超过100万台，规模的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和有利的发展空间。
格兰仕公司走专业化道路，采取薄利多销策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高市场竞争力，降低企业风险，然后再用“规模最大化”的良性效应反作“薄利多销”策略的推进，两者相互促进，相互推动所产生的1+1>2的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势。
规模优势一成本优势一价格优势一市场优势一销量优势一规模优势。
如此循环，格兰仕利用这种模式发展成了全球规模最大的微波炉生产企业。
有了强大的规模优势，在市场竞争中，格兰仕总是不失时机的打出这张“王牌”，而每次均能出奇制胜，并牢牢掌握住市场的自控权，在许多品牌的市场售价已跌进成本的情况下，格兰仕仍能维持每台20元左右的市场利润。
四、格兰仕价格战面临的争议和问题格兰仕的“价格战”，引起了同行业的联合攻击。
有人说，格兰仕低价倾销挤垮别人，属于不正当竞争行为，在微波炉行业引起了一场不小的风波。
“声讨”格兰仕的许多厂家，年生产规模不如格兰仕年产规模的一个零头。
有的企业认为，不能以格兰仕的生产成本，而应以社会生产成本来比较。
可是，若以世界成本为标准，那么目前在美国市场韩国货的售价仅为每台40多美元，我们该怎么办？鼓励格兰仕，则有利于提高生产集中度和行业集中度，使国家有限资源能集约合成，提高国际市场竞争力。
若否定格兰仕，有利于国内中小型规模微波炉企业的发展，但出现小、同、散的现象会恶化，重复建设局面的加剧，最后还会是恶战。
由于地方保护主义，各地都在抢外资，国家曾三令五申要取消“超国民待遇”，但事实上，从根本上并没有好转。
跨国公司无论是从资金规模、企业规模还是融资成本，都处于优势。
他们“先占领市场，后图利润”的倾销策略，宁可亏损几年或更长时间，可以巨额亏损，以很大代价来抢占市场。
但格兰仕没有这样的条件，事实上在未降价前许多洋品牌同类规格产品的价格比格兰仕的要低。
格兰仕并没有价格优势可言，降价后仍有许多洋品牌的价格比格兰仕低。
从某种意义上说，格兰仕将面临长时期的不公平竞争环境和政策。
五、格兰仕价格战的旗帜——民族品牌战略的应用驰名品牌的多寡可以说是衡量一个国家经济实力强弱的重要标志之一。
综观西方发达资本主义国家，无不以拥有众多的驰名品牌而俯视尘寰，称雄世界。
美国的可口可乐为世人津津乐道，日本的松下电器进入千家万户，德国的奔驰汽车在世界各地……当国人盲目“崇洋”一味购买洋货之风盛行的时候，大大伤害了“以产业报国为己任’’的有识之士、有志之人的民族自尊。
