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组织行为学第五章

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《组织行为学》第五章群体行为基础

《组织行为学》第五章群体行为基础
励。 群体还有制约个体行为的功能。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
三、非正式群体
（一）非正式群体的形成和特征 ① 以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感
情为纽带； ② ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ有较强的内聚力和行为一致性； ③ 非正式群体里，同样会推选出最有威信的人
做首领，他对其他成员拥有精神上的支配权 力； ④ 有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段； ⑤ 成员间有一条比较灵敏的信息传递渠道，有 较强的自卫性和排外性等
《组织行为学》第五章群体行为基 础
第二节 群体的行为动力
一、群体动力
群体动力学这一概念最早是由德国心理学家勒温提 出。他提出群体动力的公式为：
B=F(P, E) 其中，B指个人行为；P指个人，包括人的遗传素质、 情绪、能力、人格等内在因素；E指现实的社会环境， 包括人际影响、群体中的社会心理气氛、群体压力、 领导作风等。 群体动力是指左右和影响群体发展演变的主要力量， 主要内容包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群 体士气等。群体动力由放任、强扭和引导三种模式。 在三种模式中，人们认为放任和强扭模式是不可取的； 引导模式则是较为可取的。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
二、群体规范
（一）群体规范的含义 任何群体都有自己的行为准则，群体规范
是群体所确定的，对成员起约束作用的行为准 则。
研究者发现，就大部分群体而言，群体规 范是无意识的通过习惯的力量形成的，他们起 源于群体成员对工作性质的构想和信念；起源 于由经理人员向群体成员传递的有关群体成员 是否负责的一种隐含的期待；起源于群体成员 工作的实际条件以及其他许多类似的因素。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
（二）非正式群体的作用
当非正式群体的组织结构与正式群体的相一致 时，它能促进正式群体，使之能更好的发挥预 定的劳动生产功能。

组织行为学第五章领导

组织行为学第五章领导

查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
22
命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈

组织行为学第5章

组织行为学第5章

8/25/2019
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七、情商测试
第五章 能力、学习与情绪
8/25/2019
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第五章 能力、学习与情绪
本章思考题
1. 能力的类型及影响因素。 2. 能力与职业匹配的意义。 3. 情绪的基本内容。 4. 什么是EQ？EQ的重要性？
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第五章 能力、学习与情绪
2、能力与职业的匹配
英国心理学家斯皮尔曼提出：一个人在顺 利完成某项任务时，必须既有一般能力， 又有特殊能力。
一般能力：观察力、记忆力、抽象概括能 力等。
特殊能力：数学能力、音乐能力、专业技 术能力等。
能力过低难于完成任务，过高则影响工作 的满意度。
素质：个体天生具有的生理特征 环境与教育：是人的能力发展的关
键条件 社会实践：具有决定性意义 其他：营养、个人勤奋程度、个人
的爱好与兴趣等
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第五章 能力、学习与情绪
四、智力测评方法
1、一般智力测验
比率智商（适合18岁以下）
IQ=（MA/CA）× 100
其中：MA——智力年龄（心理年龄） CA——实际年龄（生理年龄）
常识、数字广度、词汇、算术、领悟、相似 性
5个操作量表
填图、图片排列、积木图案、物体拼凑、数 字符号
三个智力商数
言语智商（VIQ）、操作智商（PIQ）和总 智商（FIQ），都是以100分为平均分。
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附：智商分布
第五章 能力、学习与情绪
智商 小于 70- 85- 115- 130以 水平 70 85 115 130 上

组织行为学第五章

组织行为学第五章

四、激励作用 组织文化的核心是确定共同的价值观，在这种 价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所 期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为 的一致，组织目标与个人目标的结合。从而对 组织成员产生深刻而持久的激励作用。 组织文化能够为组织成员所认同，靠的不全是 外力，它是外力和内力结合的结果。
五、整合作用 任何组织的存在，都是有很多资源作为基础的， 经过整合的资源才能产生效益，形成竞争优势 靠什么呢？靠组织文化的整合比靠行政命令的 方式有效而持久。 强扭的瓜不甜。
三、器物层 又可以称作符号层，是组织文化的物质表现 包括：组织名称、标志、标准字、标准色、厂旗、厂服、厂标、 厂容厂貌、产品样式和包装等。 三层次有何关系？ 它们相互依存、互为依靠。 器物层是组织文化的载体，也是组织文化作用的结果。它从许多 方面反映了组织文化的特点，如经营理念等。 制度层是连接器物层和观念层的桥梁，是组织文化的重要部分。 观念层是组织文化的灵魂，反映了组织文化的境界。 在组织文化的建设过程中，这三个层面是不可或缺的。
第四节 组织文化建设的步骤 在了解一个企业是否有文化之前，必须思考三个问题： 公司员工是否都觉得这件事很重要？ 是否每天都想到这件事？ 是否每天每个人都会用这个标准和方法做事？ 如果回答都是YES，那么这个企业就有文化，否则就 是一个标语一个口号而已 ——陈方博士的观点
关于组织文化建设一般有三个步骤 一、文化盘点（文化诊断） 文化虽然是无形的，但却是可感知的，因此组织文化 是可以盘点的。 文化盘点的目的是通过调查研究，把组织目前现实的 文化搞清楚。 组织中各类人员究竟在想些什么，对组织的理念、经 营目标、价值观在多大程度上的认同。 文化盘点的方法，包括访谈、座谈、问卷调查和典型 案例解剖等，其成果是“组织文化现状调研报告”。

组织行为学(第五章工作态度)

组织行为学(第五章工作态度)

第四节、心理契约 和组织公民行为 一、心理契约 二、组织公民行为
一、心理契约
(一)心理契约的概念 (二)心理契约的特征 (三)心理契约的影响因素 (四)心理契约与管理
(一)心理契约的概念
心理契约这一术语二十世纪六十年代初被引入管理 领域。使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关 系中除了正式的雇用契约规定的内容之外还存在着隐含 的非正式的未公开说明的相互期望，它们同样是决定员 工行为的重要因素。 心理契约的广义界定包括了个体水平的期望和组织 水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相 互责任的期望。而狭义的界定仅从员工角度出发，即在 组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任 与义务的一种信念系统，强调了员工对于组织责任和自 己责任的认知。
本章小结
组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望 维持组织成员身份的一种态度。组织承诺的三个组成部分是感情 承诺、连续承诺和规范承诺。 心理契约是员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解， 即心理契约强调个人对于契约另一方所应尽义务的认知。通常这 些义务不会出现在任何正式的书面文件上，它是个人单方面的认 知，并无法约束关系中的任何一方。 组织公民行为是指员工对组织的一种自愿有益且在工作之外 的一种自发行为，这些行为必须是组织成员自觉自愿表现出来的， 未被组织正式规范规定的却是组织所需要的。这种行为不由正式 奖惩系统来评定，它的发生不会被组织所奖赏而员工不从事这些 行为也不会被组织所惩罚。
本章小结
态度是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。它的三个 组成成分是认知、情感和意向。态度是人与后天社会环境相互作 用的过程中逐步形成的，受主客观两方面因素的影响。凯尔曼把 态度的形成过程概括为三个阶段——服从、同化和内化。 费斯廷格的认知失调理论认为，每个人的认知系统或认知结 构都由许多认知元素组成。当认知元素之间相互矛盾时，人就会 感到紧张、焦虑并努力去消除这种不协调状态。解决不协调关系 的方式有：改变其中一项认知元素，使双方趋于协调；增加新的 认知元系，为自己寻找合理的辩护；强调某一种认识元素的重要 性。 工作满意度是指个人对工作中的各种因素的一般态度。决定 工作满意度的重要因素是：富有挑战性的工作、公平的报酬、支 持性的工作环境、融洽的同事关系、个性和工作的匹配。员工表 达他们不满意的行为主要有四种。分别是建议、忠诚、退出和忽 略。

组织行为学第五章

组织行为学第五章

2.处理领导初任期的6个方法
1）开始就抓住最终目标 • 当一位领导离任时，这个机构的状况如何？
• 人们普遍关心的是什么？
• 该领导个人主张是什么？ • 该领导的作风和行动为机构创造了何种氛围？
J IUHUA
C O N S U L T I N G
2）摸清情况
• 谁是权力集团中的人？
• 谁享有信誉？为什么？ • 非正式沟通是如何运作的？ • 人们最重视的是什么？ • 决策是如何作出的？
4）引起冲突的因素
（1）组织因素：
• 对稀缺资源的竞争。
• 职责或权限的不清晰。 • 组织变革。
J IUHUA
C O N S U L T I N G
（2）群体间因素： • 部门或群体间的相互依赖关系。 • 部门或群体目标上的不相容。
（3）人际因素： • 对潜在冲突方的归因。 • 沟通障碍。
• 人际知觉的偏见。
• 哪些资源短缺束缚了公司的发展？
• 资源是如何分配的？
J IUHUA
C O N S U L T I N G
关键点：
（1）组织机构究竟如何运作？
（2）人们对不同的领导行为如何作出不同的反应？ （3）如何调动全体成员和各种力量，产生更多经济效益？
“从内部你是永远也发现不了所有的弊端的。我通常是通过与
F、障碍（噪声）
G、背景
J IUHUA
C O N S U L T I N G
低高 慢快
面谈 电视会议
电话交谈
语言信箱 电子邮件
非正式信件或备忘录
个 性 化 程 度
反 馈 的 速 度
组织自有的音像手段 正式的书面文件
正式匿名文件
简单 标准化 几种沟通渠道的比较

陈国海组织行为学第五章

• 固定年薪仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的 奖励年薪往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基 本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时 可按照一定比例提成公司利润。 • 主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重 和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与 等，其中最主要的是股票期权制度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。

组织行为学第五章领导理论


四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；

组织行为学第五章

14
10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。 1----------2----------3------------4 11、非正式群体中的良好关系是非常重要的。 1----------2----------3------------4 12、个人奖励会改进职工的工作绩效。 1----------2----------3------------4 13、职工要能和高层管理人员接触。 1----------2----------3------------4 14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多 的监督。 1----------2----------3------------4 15、职工的工作要有保障。 1----------2----------3------------4
21
（3）个体与群体的关系

当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要改 变他与群体规范一致的态度就很困难；相反，对自己 所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的 人较易接受外部影响而改变原有的态度。 个体在群体中的地位也影响态度改变。个体在群体中 地位越高，越易接受群体规范，随群体态度变化而变
1+20+20+9+20+21+4+5=100分
3
一、态度概述
二、态度的测量与改变
三、工作满意度
四、组织承诺 五、工作生活质量
4
1
态度概述
一、态度的概念
态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理 反应倾向。
二、态度的结构及相互关系
态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。 ◆认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和评价。 ◆情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 ◆行为倾向成分 指个体对态度对象的反应倾向，是行为 的准备状态。是否表现出外显行为还要受社会规范等其 5 他因素的影响。

组织行为学 第五章 团 队

第五章
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
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内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定 的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成 功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动 机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都 要通过目标的达成来满足。
三、过程型激励理论
4.目标设置理论
程研究
•目标设置理论
二、内容型激励理论
1.马斯洛需求层次理论
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人类激励理论》 一书中，首次提出了“需要层次理论”。
1 五种需要像阶梯一样从低到高，
按层次逐级递升，但这种次序不 是完全固定的，可以变化。
2 一般来说，某一层次的需要相对
与同级之间的人际关系
工作职务上的责任感
与下级之间的人际关系
工作的发展前途
工作环境或条件
个人成长、晋升的机会
薪金
个人的生活
职务、地位
工作的安全感
二、内容型激励理论
4.麦克利兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）是当代研究 动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年代开始对人的需要和动机进行 研究，提出了著名的“三种需要理论”
组织行为学第五章
本章内容
1.激励概述
• 激励的概念 • 激励的过程 • 激励理论分类
3.过程型激励理论
• 期望理论 • 公平理论 • 自我决定理论 • 目标设置理论
2.内容型激励理论
• 马斯洛需求层次理论 • ERG理论 • 双因素理论 • 成就需要理论
4.调整型激励理论
• 强化理论 • 挫折理论 • 归因理论对激励的作用
观点
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后 ，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的 相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理 ，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
三、过程型激励理论
2.亚当斯的公平理论
横向比较
OP / IP＝OC／IC
式中： OP——自己对所获报酬的感觉 OC——自己对他人所获报酬的感觉 IP——自己对个人所作投入的感觉 IC——自己对他人所作投入的感觉
个人要求发展的 内在愿望
相当于马斯洛的尊 重需要和自我实现 的需要
一个人基本物质 生存条件的需要
相当于马斯洛的生 理需要和安全需要
维持人与人之 间关系的需要
相当于马斯洛的安 全需要和社交需要
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
观点
1 生存需要是先天具有的。而相互关系需要和成长发展需要
2 则是通过后天学习才形成的。 这三种需要也不是按照严格的由低到高的次序发展，可以
VS
ERG理论
较低层次的需要必须在较高层 次的需要满足之前得到充分的 满足，二者具有不可逆性。
当一个人的某一层次需要尚未得 到满足时，他可能会停留在这一 需要层次上，直到获得满足为止 。
需要层次不一定是刚性结构，一个人的 生存和相互关系需要尚未得到完全满足 ，他仍然可以为成长发展的需要工作
“受挫——回归”的思想 当一个人在某一更高等级的需要层次受 挫时，那么作为替代，他的某一较低层 次的需要可能会有所增加。
与人们不满情绪有关 的因素，处理不好会 引起不满意的情绪， 不能起激励作用
能够促使人们产生工作满意感 的因素
这类需要的满足，往往能够给 员工的行为带来推动力，产生 工作的满足感
保健因素（外在因素）
激励因素（内在因素）
公司(企业)的政策与行政管理 工作上的成就感
技术监督系统
工作中得到认可和赞赏
与上级主管之间的人际关系 工作本身的挑战意味和兴趣
情况 OP / IP < OC／IC
不公平 ！
公平！
要求增加收入 减少努力
OP / IP > OC／IC
要求减少报酬，多做工作，一段时间后 自我评估，觉得自己确实应该得到这样 的报酬，于是产量回归过去的水平。
三、过程型激励理论
2.亚当斯的公平理论
纵向比较
OP / IP＝Oh／Ih
式中： OP——自己对现在所获报酬的感觉 Oh——自己对过去所获报酬的感觉 IP——自己对个人现在投入的感觉 Ih——自己对个人过去投入的感觉
激励涉及“行为是怎样发端，怎样被赋予活力而激发，怎样 延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中 ，该有机体是呈现出何种主观反应的”
弗鲁姆（V.Vroom ）
激励是“一个过程，这过程主宰着人们……在多种自愿活动 的备选形式中所做出的选择”
一、认识“激励”
1.激励的概念
概念
激励是在个人需要和组织目标整合的基础上，形 成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整 个过程。
3 越级发展 各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是
4 渴望得到满足。 当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展
5 ——“满足——上升”趋势 对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次
的需要。——“挫折——倒退”发展方向
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
马斯洛需求层次理论
涵盖三个方面
1 激励的出发点是为了 满足需要。
2 激励的对象是产生某 种行为的个体或群体 ，目的在于引导该类 行为的重复与强化
3 动机激发三要素：
1.生理或心理的缺乏 2.内驱力缺乏 3.目标满足需要
一、认识“激励”
2.激励的过程
激励过程模式
激励是一个 需要被满足 的过程
需要(need)是指个体在某一时刻体验到某种有价值的东西不 足或缺乏的一种主观状态，它是客观需求的反应。不足可 能是生理上的（如对食物的需要）、心理上的（如对自尊 的需要）或者社会性的（如对社会相互关系的需要）。
➢员工难以提高自我效能感。
目标明确度
➢人们对于明确的、有挑战性的目标完成得最好；对 于模糊的、有挑战性的目标，成绩呈中等水平；而模 糊的、没有挑战性的目标则导致最低水平的成绩。
二、内容型激励理论
4.麦克莱兰的成就需要理论
三、过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
期望理论最早是由美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激发 》一书中首先提出来的。期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体 对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说 所具有的吸引力。
三、过程型激励理论
3.自我决定理论
四个子理论
鉴别出人类三种基本心理需要:自
主需要、能力需要和归属需要。
该子理论研究的核心问题是上述
三种基本心里需要与主观幸福感
的关系。
基本心理
需要理论
认知评价理论对外部事件进行了划 分。诸如奖励、报酬等外部事件可 分为三种不同的类型:信息性的、 控制性的、去动机的。不同的外部 事件通过对个体的胜任感与因果关 系知觉产生不同的影响，从而影响 内在动机。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自 己某方面的需要。
三、过程型激励理论
2.亚当斯的公平理论
起源
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯 (J ．S．Adams)在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的 关系》《工资不公平对工作质量的影响》《社会交换中的不公平 》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬 分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）
是指产生行为动机 的强度，也就是调 动人的积极性，激 发个体潜力的强度 。当激励力量达到 一定强度的时候， 才能让个体把愿望 转化成动机，从而 产生行为。
是指个体对某种结 果的效用价值的判 断，即某种目标、 结果对个体所具有 的价值和重要程度 的评价。效价越大 ，吸引力越强，个 体的积极性也就越 高。
二、内容型激励理论
3.赫兹伯格的双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激 励、保健因素理论”。
传统观点 满意的对立面是不满意
双因素理论
满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素
二、内容型激励理论
3.赫兹伯格的双因素理论
是指个体对通过自己 努力达成某种结果的 可能性大小的一种预 期和判断。期望值是 个体主观上估计达到 目标的可能性。一般 来说，实现目标的可 能性越大，越能调动 人们的积极性。
三、过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
个人努力
个人成绩（绩效）
组织奖励（报酬）
个人需要
期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很 好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他 有积极的吸引力。
认知评价 理论
主要对自我决定行为个 体差异程度进行描述， 并分析其原因。该子理 论认为个体具有对有利 于自我决定的环境进行 定向的发展倾向。
因果定向 理论
有机整合 阐述了外部动机向内部动
理论
机内化的过程。通过内化
，个体可以将外在动机逐
步整合为个体的内在动机
。
三、过程型激励理论
4.目标设置理论
目标设置理论是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。 它是美国心理学教授洛克和他的同事经历了近20年的时间，根据对8个国家、 88个企业的4000多位工作者进行调查研究后总结出来的。洛克在他的试验中发 现大多数的激励因素都是通过目标来影响工作动机的，因此，在管理过程中重 视并设置合理的目标是激励员工提高工作积极性的一种重要方法。
本章内容
5.综合激励模式