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组织行为学第五章

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组织行为学第五章群体动力与激励理论

组织行为学第五章群体动力与激励理论

性。
n
I= W i I i
i1
I是各投入因素的量，W是相应的重要性加权数。
2021/8/20
28
对比较结果的反应：
①感到吃亏
改变自己的投入（数量或质量）； 设法减少参照对象的收益或增加其投入； 改变参照对象——心理自调整（比上不足，比下有余）； 发牢骚、泄怨气，采取消极（甚至是破坏性）的行为。
②感到占了便宜
焦虑——连续受到挫折后等值的紧张、焦急、恐惧感等；
逃避——逃避到安全的地方或幻想；
攻击——无理智的、带有破坏性的公开对抗（常表现为对他 人恶意批评、制造谣言、发牢骚、故意破坏财物等；
冷漠——异常的冷淡、漠视或无动于衷，失去了正常人的喜 怒哀乐（表现为得过且过、自暴自弃）；
固执——固步自封，明知不对也一再重复；
②增加工作的透明度；
科学考评，合理奖励。
2021/8/20
30
三、行为改造型激励理论 ——如何改造和转化人的行为，变消极为积极。
（一）斯金纳的强化理论（美国1956） 基本观点：认为人或动物为了达到某种目的，会采取 一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利 时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行 为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的 办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
3、外因是变化的条件，内因才是变化的根据。所以还应 该注重对员工的教育与培训，提高素质、改善动机。
2021/8/20
6
第二节 激励概述
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所期望的 目标前进的心理活动过程。也就是通常所说的调动人的 积极性。
激励被认为是“最伟大的管理原理”。
在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。

《组织行为学》第五章群体行为基础

《组织行为学》第五章群体行为基础
励。 群体还有制约个体行为的功能。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
三、非正式群体
（一）非正式群体的形成和特征 ① 以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感
情为纽带； ② ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ有较强的内聚力和行为一致性； ③ 非正式群体里，同样会推选出最有威信的人
做首领，他对其他成员拥有精神上的支配权 力； ④ 有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段； ⑤ 成员间有一条比较灵敏的信息传递渠道，有 较强的自卫性和排外性等
《组织行为学》第五章群体行为基 础
第二节 群体的行为动力
一、群体动力
群体动力学这一概念最早是由德国心理学家勒温提 出。他提出群体动力的公式为：
B=F(P, E) 其中，B指个人行为；P指个人，包括人的遗传素质、 情绪、能力、人格等内在因素；E指现实的社会环境， 包括人际影响、群体中的社会心理气氛、群体压力、 领导作风等。 群体动力是指左右和影响群体发展演变的主要力量， 主要内容包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群 体士气等。群体动力由放任、强扭和引导三种模式。 在三种模式中，人们认为放任和强扭模式是不可取的； 引导模式则是较为可取的。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
二、群体规范
（一）群体规范的含义 任何群体都有自己的行为准则，群体规范
是群体所确定的，对成员起约束作用的行为准 则。
研究者发现，就大部分群体而言，群体规 范是无意识的通过习惯的力量形成的，他们起 源于群体成员对工作性质的构想和信念；起源 于由经理人员向群体成员传递的有关群体成员 是否负责的一种隐含的期待；起源于群体成员 工作的实际条件以及其他许多类似的因素。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
（二）非正式群体的作用
当非正式群体的组织结构与正式群体的相一致 时，它能促进正式群体，使之能更好的发挥预 定的劳动生产功能。

组织行为学第五章

组织行为学第五章

四、激励作用 组织文化的核心是确定共同的价值观，在这种 价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所 期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为 的一致，组织目标与个人目标的结合。从而对 组织成员产生深刻而持久的激励作用。 组织文化能够为组织成员所认同，靠的不全是 外力，它是外力和内力结合的结果。
五、整合作用 任何组织的存在，都是有很多资源作为基础的， 经过整合的资源才能产生效益，形成竞争优势 靠什么呢？靠组织文化的整合比靠行政命令的 方式有效而持久。 强扭的瓜不甜。
三、器物层 又可以称作符号层，是组织文化的物质表现 包括：组织名称、标志、标准字、标准色、厂旗、厂服、厂标、 厂容厂貌、产品样式和包装等。 三层次有何关系？ 它们相互依存、互为依靠。 器物层是组织文化的载体，也是组织文化作用的结果。它从许多 方面反映了组织文化的特点，如经营理念等。 制度层是连接器物层和观念层的桥梁，是组织文化的重要部分。 观念层是组织文化的灵魂，反映了组织文化的境界。 在组织文化的建设过程中，这三个层面是不可或缺的。
第四节 组织文化建设的步骤 在了解一个企业是否有文化之前，必须思考三个问题： 公司员工是否都觉得这件事很重要？ 是否每天都想到这件事？ 是否每天每个人都会用这个标准和方法做事？ 如果回答都是YES，那么这个企业就有文化，否则就 是一个标语一个口号而已 ——陈方博士的观点
关于组织文化建设一般有三个步骤 一、文化盘点（文化诊断） 文化虽然是无形的，但却是可感知的，因此组织文化 是可以盘点的。 文化盘点的目的是通过调查研究，把组织目前现实的 文化搞清楚。 组织中各类人员究竟在想些什么，对组织的理念、经 营目标、价值观在多大程度上的认同。 文化盘点的方法，包括访谈、座谈、问卷调查和典型 案例解剖等，其成果是“组织文化现状调研报告”。

组织行为学第五章

组织行为学第五章

2.处理领导初任期的6个方法
1）开始就抓住最终目标 • 当一位领导离任时，这个机构的状况如何？
• 人们普遍关心的是什么？
• 该领导个人主张是什么？ • 该领导的作风和行动为机构创造了何种氛围？
J IUHUA
C O N S U L T I N G
2）摸清情况
• 谁是权力集团中的人？
• 谁享有信誉？为什么？ • 非正式沟通是如何运作的？ • 人们最重视的是什么？ • 决策是如何作出的？
4）引起冲突的因素
（1）组织因素：
• 对稀缺资源的竞争。
• 职责或权限的不清晰。 • 组织变革。
J IUHUA
C O N S U L T I N G
（2）群体间因素： • 部门或群体间的相互依赖关系。 • 部门或群体目标上的不相容。
（3）人际因素： • 对潜在冲突方的归因。 • 沟通障碍。
• 人际知觉的偏见。
• 哪些资源短缺束缚了公司的发展？
• 资源是如何分配的？
J IUHUA
C O N S U L T I N G
关键点：
（1）组织机构究竟如何运作？
（2）人们对不同的领导行为如何作出不同的反应？ （3）如何调动全体成员和各种力量，产生更多经济效益？
“从内部你是永远也发现不了所有的弊端的。我通常是通过与
F、障碍（噪声）
G、背景
J IUHUA
C O N S U L T I N G
低高 慢快
面谈 电视会议
电话交谈
语言信箱 电子邮件
非正式信件或备忘录
个 性 化 程 度
反 馈 的 速 度
组织自有的音像手段 正式的书面文件
正式匿名文件
简单 标准化 几种沟通渠道的比较

组织行为学第五章态度与管理

组织行为学第五章态度与管理

2、沟通改变理论 墨菲提出的，人与人之间的信息沟通可以改 变人的态度 3.参与改变理论 勒温，个体在群体的活动的性质能决定个人 的态度，也能改变他的态度。
（三）态度改变的过程与方法 1.态度改变的过程--凯尔曼
★服从阶段 人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚 而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己 的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为， 并且这种行为往往是暂时性的。 ★同化阶段 人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、 信念，使自己的态度与他人保持一致。 ★内化阶段 指人们真正从内心深处相信并接受他人的观 点，从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这 些观点纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中 的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才 是最稳定的。
感会严重影响员工的工作行为，如缺勤率、离职率 和员工士气等。 （二）影响工作满意的因素 心理挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境（工作场所的物理环境） 融洽的同事关系（心理环境） 人格与工作的匹配
（三）
类 别 维
职工工作满意度评定的主要维度
度 维 度 说 明
一、事件或条件 1. 工作 2. 奖励
（二）态度改变的理论
1、认知失调理论
这是美国心理学家费斯廷格1957年提出的。认知 失调指个体感受到的两个或多个态度之间或行为与 态度之间的不和谐。任何形式的不一致都是令人不 舒服的，个体会力图减少这种不协调和不舒服。 解决认知失调的方法 （1）改变某一认知元素，使其与其它元素间的不协 调关系趋于协调。 （2）增加新的认知元素。 示例 A 抽烟可致癌 B我不喜欢抽烟 C我喜欢抽烟
价值观、技巧、能力 管理风格、管理技能、行政技能 权力、友好态度、合作互助、技术能力等 技术能力、友好态度等 支持、对职务的理解、对时间的要求 按职位划定，如学生、家长、选民等

陈国海组织行为学第五章

陈国海组织行为学第五章
• 固定年薪仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的 奖励年薪往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基 本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时 可按照一定比例提成公司利润。 • 主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重 和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与 等，其中最主要的是股票期权制度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。

组织行为学复习资料第五章

组织行为学复习资料第五章

第五章事业生涯的设计、开发与管理第一节事业生涯及其设计与开发的概念（一）事业生涯的概念和对理解概念的四点说明答：事业生涯的概念：就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。

理解概念的四点说明：1、事业生涯的含义并不包括着成功与失败的含义，也不包含着进步的快、慢，只是表示一个人在某种职业、事业岗位上所度过的工作活动的整个经历。

2、事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业的设想与考虑，但诸如父母的支持或反对，配偶的合作配合与否，主管领导人的支持与帮助，同事和亲戚朋友的关心等等因素，也起一定作用。

3、事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。

4、事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。

（二）事业生涯设计的概念答：事业生涯设计的概念：事业生涯设计就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程。

（三）事业生涯开发的概念答：事业生涯开发的概念：事业生涯的开发，是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和开发性（培训、教育）活动。

（四）事业生涯设计与开发应遵循的原则答：1、事业生涯的设计与开发应遵循个人与组织相结合的原则。

（自己总结出来）第二节领会：研究事业生涯设计与开发的意义。

一、有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础;二、可使组织减少人才流失；三、为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据；四、促使组织和个人之间的互相了解和合作；五、有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划；六、有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。

应用：联系我国实际分析当前开展事业生涯设计与开发的意义。

答：对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义与作用。

（1）有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。

一个人的事业究竟应向哪个方向发展，可以通过制定事业生涯计划明确起来。

组织行为学-C5

组织行为学-C5

第五章 态度与管理
积极性
5.2 工作满意度
四、员工对不满意的表达
退出 建议 破坏性 建设性
忠诚
忽略
消极性
图5－1 员工表达工作不满意的方式
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
1．退出：离开组织的行为。包括寻找一个新 的职位或者辞职。 2．建议：采取积极性和建设性的态度试图改 善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨论 所面临的问题和某些形式的工会活动。 3．忠诚：消极地但是乐观地期待环境的改善。 包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及 其管理层会作出正确的决策。 4．忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发 展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增 加错误率。
第五章 态度与管理
5.1 态度
3．态度改变的方法与技巧 （1）态度改变的方法 第一，强迫接触法。 第二，角色扮演法。 第三，团体影响法。 第四，活动参与法。
第五章 态度与管理
5.1 态度
（2）态度改变的技巧 第一，员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、 有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。 第二，如果员工还没有对某一态度作出明确承 诺时，改变这种态度是比较容易的。相反，对 态度的信念越强烈，改变它就越困难。而且， 已经公开表示过的态度更难以改变，
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（四） 融洽的同事关系 人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看 得见的成就，对于大多数员工来说，工 作还满足了他们社会交往的需要。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（五）人格与工作的匹配 人格与职业的高度匹配能给个体带来更 高的满意度。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
第五章 态度与管理
5.1 态度

组织行为学第五章

组织行为学第五章
14
10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。 1----------2----------3------------4 11、非正式群体中的良好关系是非常重要的。 1----------2----------3------------4 12、个人奖励会改进职工的工作绩效。 1----------2----------3------------4 13、职工要能和高层管理人员接触。 1----------2----------3------------4 14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多 的监督。 1----------2----------3------------4 15、职工的工作要有保障。 1----------2----------3------------4
21
（3）个体与群体的关系

当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要改 变他与群体规范一致的态度就很困难；相反，对自己 所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的 人较易接受外部影响而改变原有的态度。 个体在群体中的地位也影响态度改变。个体在群体中 地位越高，越易接受群体规范，随群体态度变化而变
1+20+20+9+20+21+4+5=100分
3
一、态度概述
二、态度的测量与改变
三、工作满意度
四、组织承诺 五、工作生活质量
4
1
态度概述
一、态度的概念
态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理 反应倾向。
二、态度的结构及相互关系
态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。 ◆认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和评价。 ◆情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 ◆行为倾向成分 指个体对态度对象的反应倾向，是行为 的准备状态。是否表现出外显行为还要受社会规范等其 5 他因素的影响。

(组织行为学)第五章群体心理及其行为管理

(组织行为学)第五章群体心理及其行为管理
群体任务
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。

组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件

组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件

• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
软件开发、生物研究领域）
• 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年 龄和经验的人中寻求有才能的人。 • 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
• 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流
动性挑战的人四）过程型文化 • 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最
坏的情况就是官僚体制。 • 在这类文化中，重要的是工作过程。 • 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度” 至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
• （一） 适应性/企业家精神文化 • 适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革 以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境 上。 • 革新、创造性和风险行为被高度评价并得到 奖励。 • （二）使命型文化 • 使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿 景、特定目标的达成。 • 使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一 种利润导向的方针确定模式。
二、组织文化的内容和结构
• • • • 1．组织文化的基本要素 （1）组织精神。 （2）组织价值观。 （3）组织形象。
• 2．组织文化的结构
• • • • （1）表层文化 （2）中介文化 （3）深层文化 即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。

组织行为学-组织行为学第五章

组织行为学-组织行为学第五章
• 最优管理者：高权力需要，低归属需要。 22
成就激励理论的启示
• 高成就需要者喜欢独立负责，希望获得信息反 馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高 度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独 立部门以及处理销售业务等方面颇有建树 。
• 对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀 管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是 高成就需要者。
27
第六节 亚当斯的公平理论
• 公平理论是由美国学者亚当斯（ J.S.Adams） 于60年代提出的，又称社会比较理论，它是研 究报酬对人们工作积极性的影响的理论。
• 基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不 仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。 进行比较确定自己所获报酬是否合理，比较结 果将直接影响今后工作的积极性。
• 主观评价和相互比较的方法来进行考察 个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉==个 人对他人所得感觉/ 个人对他人投入的感觉
28
横向比较与纵向比较
• 横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作 安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教 育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与 组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。
• 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可 以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训 对自己原有的下属进行培养。
23
第五节 佛隆的期望理论
• 期望理论是佛隆（Victor H. Vroom）1964年在 他的《工作与激励》一书中提出的。其内容是：
–某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
• 纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿 的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的 比值进行比较。相等时认为公平。

《组织行为学》第五章 动机

《组织行为学》第五章 动机

六、激励的特殊问题
• • • • 激励专业人员：挑战性、成长性。 激励应急工：待遇、浮动和技能工资。 激励多元化的工作队伍：多元化对策。 激励缺乏技能的服务性人员：弹性工作时间、持 股计划。 • 激励从事高度重复性工作的人员：良好的环境、 充分的工间休息、与同事交往达到机会、通情达 理的主管。
讨论
未 满 足 的 需 要
紧 张
驱 动 力
寻 求 行 为
满 足 需 要
紧 张 降 低
2，动机：
动机：一种过程，体现了个体为了实现目标而付出 的努力强度、方向和坚持性。
3，动机与激励的区别：
“激励”，注重 “外在性”、“操纵性”，隐含着 “正面性”； • “动机”，强调“内在性”、“自发性”，兼顾 “正面性”与“负面性。 • 它们的差别表现为管理学对激励的认识发生了变化 （“被”的含义，管理的双方在智力、精神上相对平 等）。 • 一般的情况下，这两者的差别在相当程度上取决于 现实的管理环境。
四、期望理论
一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带 来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
个 人 努 力
1
个 人 绩 效
2
组 织 奖 励
3
个 人 目 标
五、波特—劳勒模型
奖励价值 能力和 特质 努力 角色感 受 感受到的努力— 奖励可能性 绩效 外在奖励 内在奖励
感受 到的 奖励 公平 满意
3、关于动机（激励）的前提
• 激励与动机，其涵义：“单方面”和“双方 面”。 • 交易：“交易是有用的基本观察单位，这个术 语抓住了互动的核心……今天的交易是过去和 期望的互动决定的。” • 激励与动机是一种“互动”，也是一种交易。 • “不对称”的交易。 • 当代企业内部 “不对称”关系的基础——雇佣 关系，及在此基础上建立的管理权关系：不对

组织行为学第五章

组织行为学第五章
4.专家权是指通过个人专长、特殊技能或知识获取 的一种影响力。随着知识经济的到来.专家权力越来 越成为组织中一种有效权力。当组织中的工作 (gōngzuò)变得更加专门化、知识化、复杂化之后， 管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。
精品资料
5.人格权是指一个(yī ɡè)人所拥有的独特智 谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力， 它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心 理。
第五章 领导(lǐnɡ dǎo)
精品资料
第一节 领导(lǐnɡ dǎo)
一、领导的定义 传统定义：是组织赋予一个人的职位和权力，
以率领其部下实现组织的目标(mùbiāo)。 现代领导理论认为:领导是领导者为实现组织
的目标(mùbiāo)而运用权力向其下属施加 影响力的一种行为或行为过程。
精品资料
(hánshù) 4.领导作用的“互惠效应”精品资料第 Nhomakorabea节 领导者
一、领导者的定义 领导者是指居于某一领导职位，拥有一定领
导职权，承担一定领导责任(zérèn)，实施 一定领导职能的人。
精品资料
二、领导者的类型(lèixíng)
领导者的类型按不同(bùtónɡ)的角度可划 分为多种类型，如从制度权力的集中度，可 分为集权式领导者和民主式领导者；从创新 维度，可分为维持型领导者和创新型领导者。
二、领导权力来源 1.职位权力: （1）法定权力：指组织内各领导职位所固有的合法的、
正式的权力。 （2）奖励权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理
想的工作(gōngzuò)安排和其他任何令人愉悦的东 西的权力。 （3）强制权力：领导对其下属具有的绝对强制其服从 的力量。
精品资料
2.个人权力(quánlì): （1）专长权力(quánlì)：指由于个人的特殊技能或

组织行为学第五章

组织行为学第五章

三、过程型激励理论
3.自我决定理论
四个子理论
鉴别出人类三种基本心理需要:自主需要、 能力需要和归属需要。该子理论研究 的核心问题是上述三种基本心里需要 与主观幸福感的关系。
基本心理需 要理论
认知评价理论对外部事件进行了划分。诸如 奖励、报酬等外部事件可分为三种不同的类 型:信息性的、控制性的、去动机的。不 同的外部事件通过对个体的胜任感与因果 关系知觉产生不同的影响，从而影响内在 动机。
保健因素（外在因素）
激励因素（内在因素）
公司(企业)的政策与行政管理 工作上的成就感
技术监督系统
工作中得到认可和赞赏
与上级主管之间的人际关系 工作本身的挑战意味和兴趣
与同级之间的人际关系
工作职务上的责任感
与下级之间的人际关系
工作的发展前途
工作环境或条件
个人成长、晋升的机会
薪金
个人的生活
职务、地位
工作的安全感
三、过程型激励理论
2.亚当斯的公平理论
纵向比较
OP / IP＝Oh／Ih
式中：
OP——自己对现在所获报酬的感觉
Oh——自己对过去所获报酬的感觉
IP——自己对个人现在投入的感觉 Ih——自己对个人过去投入的感觉
情况 OP / IP＜Oh／Ih
不公平！
公平！
可能导致工作积极 性下降
OP / IP＞Oh／Ih
•目标设置理论
二、内容型激励理论
1.马斯洛需求层次理论
1 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递 升，但这种次序不是完全固定的，可以变化。
2 一般来说，某一层次的需要相对满足了， 就会向高一层次发展，追求更高一层次的 需要就成为驱使行为的动力。相应地，获 得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

05组织行为学(第五章、工作态度)

05组织行为学(第五章、工作态度)

第四节、心理契约 和组织公民行为 一、心理契约 二、组织公民行为
一、心理契约
(一)心理契约的概念 (二)心理契约的特征 (三)心理契约的影响因素 (四)心理契约与管理
(一)心理契约的概念
心理契约这一术语二十世纪六十年代初被引入管理 领域。使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关 系中除了正式的雇用契约规定的内容之外还存在着隐含 的非正式的未公开说明的相互期望，它们同样是决定员 工行为的重要因素。 心理契约的广义界定包括了个体水平的期望和组织 水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相 互责任的期望。而狭义的界定仅从员工角度出发，即在 组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任 与义务的一种信念系统，强调了员工对于组织责任和自 己责任的认知。
(一)态度形成的过程
态度是人与后天社会环境相互作用的过程中逐步形成的，受主 客观两方面因素的影响。 凯尔曼把这个过程概括为三个阶段，即服从、同化和内化。 一般来说，顺从、同化、内化是个体态度形成或改变原有态度 形成新态度的最基本过程。一个态度的形成起初大都始于顺从，逐 步形成习惯，最后成为个人稳固的思想、观念。 但是，态度的形成过程是非常复杂的，不同的态度形成过程也 会有所不同，并不是所有的态度的形成都经过从顺化到同化，再到 内化的全部过程，有些态度可能只停留在顺从阶段或内化阶段，有 些态度可能由顺从到同化，再从同化到内化不断反复。 另外，态度的形成有的还始于个体不知不觉的模仿，尤其是在 儿童时代。个性不成熟时期，态度的形成往往始于对父母、教师、 朋友、同事、偶像的无意识模仿。
(四)心理契约与管理
心理契约对员工的工作态度和行为会产生重大 影响。研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的 情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和 组织信任感。相反，组织破坏心理契约或发生心理 契约的违背则会给员工工作态度及行为产生重大的 负面影响。 因此，注意心理契约的违背和如何构建良好的 心理契约就成为我们应该关注的问题。

组织行为学第五章

组织行为学第五章

赫西和布兰查德又引入了下属的成熟度（ Readiness） 概念，将其定义为：人们有意愿和能力完成某项特定任 务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育 程度等。 他们将下属的成熟度划分为下列四个等级： R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力 也无自信。 R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们 有能力，但暂时缺乏合适的技能。 R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。 R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。
这三者是一个曲线关系，如下图所示。
领导者应敏锐地觉察到下属的能力、动机各不相同，具 备改变自己行为和领导方式的能力，即随着下属成熟度 的改变相应调整其领导行为。当下属成熟度提高时，领 导者不仅要能够不断降低对下属活动的控制，而且也要 降低关系行为。在图中， 第一象限表示，当下属成熟度较低（在R1阶段）时，下 属需要比较明确的指示，因而应采取“高工作”、“低 关系”，即命令式的领导方式，以单向下达工作任务的 沟通方式为主。 第二象限表示，当下属成熟度逐渐提高（到达R2阶段）， 则既需要“高工作”，也需要“高关系”行为，高工作 行为用以补偿下属能力的不足，而高关系行为则能够尽 量使下属愿意按照领导者的意图行事。这种领导方式下， 除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互 支持来完成工作任务。
二、费德勒的权变理论
费德勒模型 费德勒模型（Fiedler contingency model）指出，有 效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属 相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响 程度。费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷 （least preferred coworker questionnaire, LPC）， 用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。 另外，他还分离出3项情境因素—领导者—成员关系、任 务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导 者的行为取向进行恰当匹配。

组织行为学第5章

组织行为学第5章
• 部门间协调。缺乏规则和先例，不确定性和冲 突常见，政治活动有助于确定权威和责权界限。
• 管理连续。包括聘用新的主管、提升和调动。 当不确定度高，相互信任、协调、交流的网络 重要时，对高层的政治意义大。高层比低层面 临的不确定度高，必然要采取更多政治行为提 拔自己人来加强网络联盟。
• 资源分配。同组织内在的不一致相联系。
升职和获取权力的策略
• 靠工作表现赢得竞争。组织中工作的良好绩效、 胜任能力是职业晋升的首要因素。
• 工作流动性。换工作是达到高位的途径。 • 协助上司取得成功。 • 找一个推荐人。耍政治手腕， • 显示忠诚。上级面临危机时的下级支持 • 破坏别人名誉或排挤。常见的升职竞争中的情
景。
2.自然的组织决策过程
• 组织中理性过程：组织行为目标明确，以逻辑 判断选择方案。广泛可靠的信息系统、中央权 力、最佳、统一的价值观，面向效率等特点。
• 政治模式假设：组织由目标不一致，对选择方 案信息掌握不够的集团联盟组成。集团有自身 的目标利益，存在冲突；决策过程信息模糊， 其规范是讨价还价和纷争。
• 政治行为的合法性，组织中对权力的不同运用 使得政治有两种形式：自然的组织决策过程， 谋私利的行为。
• 上行沟通：由下而上的沟通。下级向上级报告 工作情况、提出意见和建议。是上级了解下级 情况、获取信息的主要途径。职工参与。
• 平行(横向)沟通：组织中同级之间、在纵向指 挥链之间的沟通。法约尔 “跳板原则” 。 沟通及时、正确，效率高，减少过滤失真。
正式沟通媒介
• 口头联络：限于较小范围，在一个人和 直接上下级人员之间。
四. 工作中的政治行为
• 政治行为指：在存在不确定性及选择方 案意见不一致时，获取、开发和使用权 利机其他资源以取得期望结果的行为。

组织行为学第5章

组织行为学第5章
第五章 能力与情绪
—个体行为基础—
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第一节 能 力
第五章 能力、学习与情绪
一、能力的含义
指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个 性心理和生理特征。
能力与知识和技能不同。 能力是个性心理特征之一，是掌握知识、技
能的一种主观条件。
能力和知识、技能相互影响、相互促进。
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心情 诱因通常是概括性的、 不清晰的 比情绪持续时间长 更为广泛 通常没有具体的表情 实质是一种认知
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第五章 能力、学习与情绪
二、情绪的基本内容
1、多样性
愤怒、轻蔑、热情、嫉妒、懊恼、失望、厌恶、 害怕、挫败、快乐、憎恨、希望、欢快、幸福、 热爱、骄傲、惊奇和悲伤等。
六种基本情绪 高兴—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶
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第五章 能力、学习与情绪
2、能力与职业的匹配
英国心理学家斯皮尔曼提出：一个人在顺 利完成某项任务时，必须既有一般能力， 又有特殊能力。
一般能力：观察力、记忆力、抽象概括能 力等。
特殊能力：数学能力、音乐能力、专业技 术能力等。
能力过低难于完成任务，过高则影响工作 的满意度。
素质：个体天生具有的生理特征 环境与教育：是人的能力发展的关
键条件 社会实践：具有决定性意义 其他：营养、个人勤奋程度、个人
的爱好与兴趣等
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第五章 能力、学习与情绪
四、智力测评方法
1、一般智力测验
比率智商（适合18岁以下）
IQ=（MA/CA）× 100
其中：MA——智力年龄（心理年龄） CA——实际年龄（生理年龄）
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余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律
四、麦克利兰的需要理论
麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为: • 权力需要(need Power)
• 归属需要(need Affiliation)
• 成就需要（need Achievement)
并以成就需要为主导。
1.权力需要
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（二）工作扩大化、丰富化和轮换
• 双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内 在激励和外在激励.
• 工作扩大化是指只向工直”的工作扩展，工人对更大范
围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重 要的意义。
• 工作轮换制主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作，
（2）心理契约的类型
3．心理契约的作用
⒋ 心理契约管理 （1）招聘过程中传递真实有效的信息 （2）通过不断沟通将心理契约明晰化 （3）在心理契约受到破坏时合理解释原因
二、公平理论
（一）亚当斯的分配公平理论
投入与报酬的比较 • 员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时；
• 报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前 程等外在和内在的报偿。
⒉ 心理契约的内容和类型
（1）心理契约的内容
• 员工心理契约中的雇主责任有：①提升；②高额报酬；③绩效奖励；④ 培训；⑤长期工作保障；⑥职业发展；⑦人事支持等七个方面。员工心 理契约中的雇员责任有：①加班工作；②忠诚；③自愿从事职责外的工 作；④离职前预先通知；⑤接受内部工作调整；⑥不帮助竞争对手；⑦ 保守公司商业秘密；⑧在公司至少工作两年等八个方面（Rousseau, 1990）。
• 权力需要是影响和控制他人的欲望。 包括：
①个人权力:追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人 需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己 亲自操作；
② 职位权力：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约 束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
2.归属需要
• 归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望 • 高归属需要者具有如下特征： （1）喜欢被夸奖； （2）需要得到上级和下级两方面的肯定； （3）对他人非常敏感； （4）对可能的拒绝产生焦虑； （5）努力维护关系； （6）以牺牲工作为代价； （7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。
（2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。
（3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
（二）心理契约 1.心理契约的概念
心理契约是员工与组织双方在相互关 系中己方要为对方担负什么责任义务，同 时对方要为己方担负什么责任义务的主观 约定，是雇佣双方或劳资双方关于双边关 系中相互责任义务的主观信念。
比较的对象
• 自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的
报酬/投入相比较。
• 社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效
水平？
第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？
第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望
得到的？
对应的三种关系 ：
（1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。
使其不会对工作产生厌倦感。
三、阿尔德佛的ERG理论
• 生存需要（Ｅ）是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要 层次论中的生理需要和安全需要。
• 关系需要（Ｒ）是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要， 相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。
• 成长需要（Ｇ）是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自 主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需 要和自我实现需要。
3.成就需要
• 成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。
• 具有高成就需要的人通常具有下列特点：①事业心强， 比较实际，敢冒一定程度的风险；②有较高的实际工作 绩效，要求及时得到工作的信息反馈；③一旦选定目标 ，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；④把 个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过 物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种承认。
• 成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要 。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。
五、如何运用内容型激励理论
第二节 过程型激励理论
过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机 的形成过程进行研究。
包括: 弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论
一、期望理论与心理契约
第五章
激励理论及其应用
学习重点
第一节 内容型激励理论
• 内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调 动其工作积极性开展研究，也称需要理论。
• 包括: 马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素 论”、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要 理论 。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• Herriot和Manning等人（1997）的研究结果发现，心理契约中的组织 责任有：①培训；②公正；③关怀；④协商；⑤信任；⑥友善；⑦理解 ；⑧安全；⑨有恒一致；⑩薪资；⑾福利；⑿工作稳定等12个类别。 员工责任有：①守时；②务业；③诚实；④忠诚；⑤爱护资产；⑥体现 组织形象；⑦互助等七个方面。