绩效平衡卡

考核维度财务指标科室※患者医护质量40%10%35%考核指标业务饱和率出院人次药收比中药使用比抗菌药物使用比自费药使用比青霉素使用比人均出院费用出院患者综合满意率出院患者回访率病历书写完成率三级查房完整率疑难、危重、死亡病历讨论交接班合格率知情允许签字制度合理使用抗生素手术先后诊断符合处方合格率手术分级管理制度执行标准值3.8 万8135%10%38%1.5%1.0%270090%100%100%100%100%100%100%100%≥95%≥95%100%标准分123555325551022223121考核说明1、系统提供数据，根据指标值的表现，考核系统以赋分形式表征考核结果2、业务饱和率实际值等于标准值，得满分；实际值每大于标准值0.1个百分点，加0.1分；实际值每小于标准值0.1个百分点，扣0.1分。

3、出院人次每少1人次，扣0.2分；每增加1人次，加0.3分；人均出院费用小于等于2700元时，得满分；大于2700元时，扣0.2分；4、药收比每下降0.1个百分点，加0.1分，最多不超过5分；大于标准值时，每上升0.1个百分点，扣0.1分，扣完为止4、中药使用比每月完不成指标，每降低1%，扣科室绩效0.5分，每升高1%，加1分。

5、抗菌药物使用比每升高1%，扣0.5分；每降低1%，加0.5分6、自费药使用比每升高1%，扣0.5分7、青霉素使用比每降低0.1%，扣0.5分。

8、项目总得分不能超过各指标的标准分之和。

备注：业务饱和率和出院人次上不封顶，下不保底；新开展项目，费用过大，经医院审批，不计均费。

收费处(出院结算)发放出院患者满意度调查问卷并回收并交由办公室统计满意度得分，统计后形成满意度统计报表，大于或者等于90%，得满分；每降低1%，扣0.2分，扣完为止。

科室出院患者每月做好出院患者回访名单记录，并定期上报，办公室随机抽查10位回访患者名单进行复核，复核结果告知相关临床科室负责人，每抽查出一例扣0.5分；若未抽查到，实际得分为满分1、浮现丙级病历每一份扣甲级病历率10%；乙级病历每一份扣甲级病历率3%。

浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。

它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。

平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。

在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。

在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。

本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。

本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。

本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。

本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。

A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。

平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。

财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。

客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。

内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。

平衡积分卡绩效考核方法技巧有很多的公司都会制定绩效考核的制度，然而一些的公司都不清楚绩效考核是如何制定的。

下面为您精心推荐了平衡积分卡绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

平衡积分卡绩效考核方法第一、企业应用平衡积分卡，对企业战略目标进行初步分解，找出保证战略得以有效实现的关键因素。

第三、根据年度工作重点，结合各部门的职能，部门经理将关键因素作为职工级关键考核指标分解落实到个人，不易落实到个人的落实到基层组织。

当然，这过程中含有大量经理与员工的充分沟通交流的工作，部门经理做好本部门的KPI 体系后，填写部门的年度工作计划表，在年度工作计划表中，会列出部门工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等相关内容。

第四、在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门的年度KPI，通过这样一个过程，将企业的战略目标分解到各部门，并由各部门经理分解落实到个人或基层组织，从而实现了企业战略目标自上而下的传递，为战略目标的实现打下坚实的基础。

平衡积分卡绩效考核注意事项1、基于平衡积分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。

因为企业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战略。

所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩→企业战略→企业KPI指标→企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中扎根发芽，而这芽就是企业的文化。

synyyy公司宾夕法尼亚州一家绩效激励管理公司的CEO MAKKSTIFEK说："创造一个绩效激励型组织最终是一种文化。

"2、企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。

企业从文化基础角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。

而基于平衡积分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评，而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，这样的KPI体系是短命的，没有前途的。

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。

根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。

财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。

但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。

非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。

客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。

企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。

如何通过平衡计分卡进行绩效管理平衡计分卡是绩效管理领域的核心工具，它可以帮助组织定义和实现长期战略目标的过程，同时跟踪并识别内部业务流程和组织内部资源的优化。

本文将详细介绍如何通过平衡计分卡进行绩效管理。

1. 明确战略目标和指标平衡计分卡的第一步是明确战略目标和指标。

在这个阶段，组织需要考虑的事情包括：a. 围绕组织的长期目标和使命定义然后在平衡计分卡中写入战略目标。

b. 开发一个指标系统，用于衡量组织的业务绩效，同时确保没有重复的指标，并确保每个部门都有明确的目标。

c. 确定每个指标的权重，以帮助组织更加专注于最重要的绩效指标。

2. 设计绩效循环实施平衡计分卡需要设立一个绩效循环。

这个循环包括以下四个基本环节：a. 策略制定：指定绩效指标，确定组织的长期战略和目标。

b. 数据收集：搜集数据，以监控绩效指标，并识别结果差距。

c. 分析评估：分析数据，识别问题和机会，以开展改进工作。

d. 改进措施：设计有效的改进措施，并反馈到战略指标和组织目标上。

3. 适当应用平衡计分卡不仅可用于总体战略目标的制定，也可以用于更小的，更具体的绩效管理目标。

a. 沟通：与员工进行沟通，并确保全体员工理解组织的长期战略和目标，并知道他们自己在完成这些目标中扮演的角色。

b. 数据收集：搜集有关业务绩效的数据信息，其中包括成本、销售、人员流动和市场占有率等。

c. 明确目标：确定你希望通过实施平衡计分卡达到的目标。

d. 绩效考核：评估员工的绩效，以确保他们的目标与组织战略目标保持一致，并将这些结果用作员工绩效考核的依据。

4. 集成计划管理平衡计分卡绩效管理工具需要与其他计划管理方法集成，以更全面地管理组织内部的风险和机会。

a. 集成考核和奖励：将绩效管理与奖励关联起来，以激励员工走上组织战略目标的路。

b. 集成问题解决：将指标系统与问题解决方法集成起来，以确保绩效差距能够及时得到解决。

c. 集成投资决策：将指标与投资决策联系起来，以确保组织的投资决策相同并连续，以实现组织的长期战略目标。

第一部分工作业绩查核（ 80分）人力资源部经理绩效查核均衡记分卡指标名称单位计算方法职工满意度分职工满意度得分的算术均匀值（职工幸福指数）查核依照及有关说明查核依照：⑴满意度检查表；⑵职工满意度统计表。

⑶上年度职工满意度改良计划。

有关说明⑴详细“见职工满意度管理方法”。

⑵职工满意度是指职工对企业整体的满意度，包括薪酬福利待遇、绩效查核、荣膺发展时机、培训时机等整体满意度，查核权评论标准周期重％底限值：？年查核值：？挑战值：？计分方法⑴当实质达成值≤底限值时，或对上年度职工不满意事项未做任何改良的，此项不得分；⑵当底限值< 实质达成值 <挑战值时，在查核值基础上，多 1分，加？分，少 1分，扣？分；⑶实质达成值≥挑战值，加？分。

统计统计部门周期抄人力资源部年各部门统计结果输出对象报送各中心总监总经理查核依照：⑴技术判定表；多技术岗位职工比率％多技术岗位职工个数÷时期职工均匀数⑵培训简历表；⑶顶岗计划。

有关说明⑴多能工指具备两种或以上岗位技术的职工。

查核依照：⑴绩效查核数据统计表；⑵绩效查核任务达成状况统计表。

有关说明：绩效查核差错次数次⑴被审察发现绩效查核数据差错次数总和；⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部⑵年度绩效查核任务逾期个数总和。

编报的绩效查核数据统计表中审察中发现数据差错个数；⑵绩效查核覆盖除总经理外的各级各种人员，绩效查核任务数等同于职工人数。

⑶年度绩效查核任务于下年度 1月15日前达成。

查核依照：⑴合理化建议表；合理化建议参加度％合理化建议人数÷时期职工均匀数⑵合理化建议统计表。

有关说明：⑴1个合理化建议多人提出的，只计 1个人数。

查核依照：⑴人员补充申请表；⑵招聘计划表；招聘不实时人数个招聘未实时到岗人数总和。

⑶职工应聘登记表；⑷新职工培训计划；⑸工作安排通知单有关说明：⑴到岗指达成新职工企业级培训合格为准。

共计底限值：？年查核值：？挑战值：？犯错≤ 12次/ 年年查核任务逾期为 0个底限值：？年查核值：？挑战值：？年逾期到岗人数为0⑴当实质达成值≤底限值，此项不得分；⑵当底限值 <实质达成值 <挑战值时，在查核值基础上，降落 1％，扣？分；上涨％，加？分；⑶实质达成值≥挑战值，加？分。