平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容得一个框架。
根据因果关系,对企业得战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标得几个子目标,这些子目标就是各个部门得目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动得绩效指标与目标。
[1]四个层面平衡记分卡就是一种革命性得评估与管理体系,平衡记分卡得四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
一、财务面财务性指标就是一般企业常用于绩效评估得传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业得战略及其实施与执行就是否正在为最终经营结果(如利润)得改善作出贡献。
但就是,不就是所有得长期策略都能很快产生短期得财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率与新产品等)得改善与提高就是实现目得得手段,而不就是目得得本身。
财务面指标衡量得主要内容:收入得增长、收入得结构、降低成本、提高生产率、资产得利用与投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命与策略诠释为具体得与客户相关得目标与要点。
企业应以目标顾客与目标市场为导向,应当专注于就是否满足核心顾客需求,而不就是企图满足所有客户得偏好。
客户最关心得不外于五个方面:时间,质量,性能,服务与成本。
企业必须为这五个方面树立清晰得目标,然后将这些目标细化为具体得指标。
客户面指标衡量得主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得得利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡得顺序,通常就是在先制定财务与客户方面得目标与指标后,才制定企业内部流程面得目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东与客户目标息息相关得流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度与实现财务目标影响最大得业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期得现有业务得改善,又涉及长远得产品与服务得革新。
内部运营面指标涉及企业得改良/创新过程、经营过程与售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长得目标为其她三个方面得宏大目标提供了基础架构,就是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果得动力。
