普华永道中国全体员工对薪酬福利制度和内部沟通制度的建议
致：普华永道合伙人
首先，我们非常感谢公司管理层积极听取和充分重视广大员工所提出的意见和建议，非常赞赏管理层锐意改革的魄力及风范。我们相信，公司利益与员工利益密不可分。员工薪酬福利政策和内部沟通体系的制定过程，不仅需要管理层充分考虑公司发展的长久需要、在同行业中的竞争能力、员工的应得权利、和对员工归属感和社会声誉的提升能力，也需要员工秉着对公司的热爱、忠诚和责任感，充分考虑公司整体利益、为全局和整体考虑。
通过与全国各个office的员工广泛接触和了解，我们对原有的《PricewaterhouseCoopers China Policy and Procedures》第四部分《薪酬和福利》，以及7月15日管理层信函《FY05 overtime compensation policy for associates and senior associates》公布的政策更新，在员工薪酬福利政策和内部沟通制度的具体细节上，对不够完善的地方提出如下三部分的主要建议及补充：
一、加班报酬制度：
1、每月以加班工资形式支付的时间，提高至60小时。
2、每月扣除上述60小时加班时间后的加班时间，将以相对应的休假时间作为补偿。具体换算方法可采纳如下两个方案之一：
（1）按照1:1的比例，将每个月60小时之外的加班时间，换算成休假时间；同时，将每个月60小时之外的加班时间，按照0.5倍、1倍或者2倍比例（扣除1:1的递延休假时间）换算成加班费，在公司财政年度末或者员工辞职的时候，全额支付给员工。
（2）按照1.5倍、2倍或者3倍的比例，将每个月60小时之外的加班时间，换算成休假时间。
3、加班假期不能在本财政年度休完的时间，可以全额递延1年；递延1年后，因为工作原因仍然不能全部休完的部分，按照该加班时间发生时对应的的工资水平，全额支付。
4、在员工辞职时，加班假期不能在本财政年度休完的时间，按照其发生时的对应工资水平全额支付薪水。
5、重申按实记录工作时间的公司政策，支持员工对于个别项目出现的不据实填报工作时间的情况通过员工意见信箱进行反映。管理层安排专人予以处理。（员工意见信箱见下述第三部分第一款）
6、新的员工加班报酬制度，不替代现行的年假、病假、考试假制度的继续执行。
7、此政策将被用来取代现行以年底奖金之形式支付加班费的待遇体系，并不应影响此后管理层视公司业绩及发展需要，以鼓励士气为目的而支付员工年终奖金的激励政策。
8、上述政策适用于公司的全体员工，包括部门高级经理、部门经理、高级审计师及初级审计师。
主要目的及依据：
对于加班工资如何支付、以何种形式支付，是管理层和员工双方关注的焦点。从公司最新颁布的政策来看，公司管理层在制定新的加班报酬政策时，考虑到了对员工加班报酬的享有的权利，和对员工在忙季巨大的工作强度、在淡季通过休假形式进行补偿的结合，比同行业中的“每月贡献公司XX小时”的做法，更加人性化。
在此基础上，我们依据中华人民共和国劳动法关于加班补偿的相关规定所提出的上述建议，主要基于如下几方面的考虑：
首先，根据各地区抽样统计的结果，36小时支付加班费的标准，低于实际工作中的平均加班时间；同时，由此可能产生员工因获得大量加班假期而长期休假，而导致公司人力资源不足的情况。因此，我们建议将36小时的标准提高至60小时。
其次，加班补偿制度，如果不能合理公平的贯彻执行，会造成该制度形同虚设，不能从根本上解决旧制度的弊端。同时，在加班倒休的换算上、不能倒休时间的支付上，充分体现公正的原则，这样的加班报酬政策才是完整的、公平、有效和人性化的。
再次，对初级审计师和经理层员工加班报酬的以上改善，能让新的加班报酬体系全面考虑到各级别员工的利益，体现出新政策的全面性和完整性，对公司吸引并保留优秀人才起到积极作用。
最后，支付加班补偿是公司必须执行的国家法律规定。新的政策应避免以后再次出现劳资双方对于加班补偿的争议，同时又考虑公司的实际经营需要。
二、其他薪酬福利制度：
1、参照同行业的基本工资水平，重新审视我公司各个级别员工的工资标准，合理确定各级别的工资水平，从而保持公司的薪资水平在同行业中的高竞争力。
2、将公司“Top p ay, average pay比例较少，low pay比例较大”的金字塔型薪资结构，更改为“average pay比例较大”的正态分布型薪资结构。
3、建立各级别员工，包括初级审计师、高级审计师、经理和高级经理，每年两次的全面体检制度；根据全面体检的资金需要，提高员工的全面体检报销费用。
4、公积金支付制度，严格按照个人承担10%、公司承担10%的比例来支付。
5、以上各项政策的具体细节应尽早制度化，并直接反映在《PricewaterhouseCoopers China Policy and Procedures》相应部分里。
主要目的及依据：
首先，一个在同行业中有竞争力的工资水平，有利于提高在职员工的士气、向心力和忠诚度，减少公司人才的流失率，吸引高质量的人才加入公司，体现出行业领导者的风范，符合公司的长远利益。
其次，公司对工作业绩达到公司要求的、占大部分比例的员工，支付本级别最低薪水，必然打击大部分员工的积极性，造成消极怠工。合理地改变工资的分布结构，有利于提高的员工的士气和工作积极性。
再次，在员工住房福利和员工体检问题上，按照当地标准以及客观需
要来合理支付，能体现出公司对员工的人性关怀。
三、内部沟通体制：
1、在各分公司及办事处，以部门或楼层的形式划分，设立实体性的员工的意见信箱。员工可以匿名或不匿名的方式将个人意见或建议以书面的方式提交管理层。管理层可以相同的划分方式指定专门的合伙人负责此类信件的处理，制定合理的回复方式及周期。
2、建立月度的管理层与各级别员工定期沟通的制度。员工代表每期轮换，起草员工意见，在会议上与管理层充分交流。会议后，管理层和员工代表制定会议纪要，将会议结果以书面形式传达给全体员工。
3、增加集体娱乐活动以及团队拓展等项目。
主要目的及依据：
完善、有效的内部沟通制度，有助于普华永道良好、积极、有凝聚力的企业文化的新发展。建立员工意见信箱和劳资双方定期会议制度，能体现管理层对员工的尊重和对人才的爱惜，有助于管理层及时听取员工有建设性的意见和建议，迅速解决内部矛盾，改进公司内部管理。同时，员工对公司的归属感、责任感大大加强。
此外，内部交流平台有利于增强公司管理层与员工之间交流的目的性
及针对性，亦有利于公司内部信息的保密。内部交流平台的建立将大大减少类似此次事件给公司带来的社会形象及声誉方面的负面影响。从而使得一些内部问题可以更顺畅的沟通和解决。
再次，集体娱乐活动以及团队拓展等项目，充分体现管理层对员工的人性关怀，有助于形成一种团结齐心、积极向上、士气高涨的健康的文化氛围。
综上所述，我们认为，现有的福利政策在经过上述提及的各项改善和补充之后，会使得公司的薪酬福利体系和内部沟通制度更加完善、有效、公平及人性化。
在普华永道中国和安达信中国合并以后，我们非常自豪的看到了新普华永道中国的不断壮大和迅速发展，同时也体会到了两种公司文化磨合的痛苦和原有两种薪酬福利体系在不断增强的劳动强度中的反差和矛盾，这是这次劳资对话产生的必然结果。而缺乏完整有效的内部沟通制度，正是这次劳资对话的直接原因。
我们坚信，在这次劳资对话推动下，所建立起来的新的员工薪酬福利体系和内部沟通制度，将是普华永道中国新的企业文化的开端，对公司的壮大和发展，以及长远的利益，有着积极的、深远的影响。
关于普华永道的人力资源开发与管理战 略的分析报告 一、关于普华永道的企业简介 美国普华永道(Price Waterhouse Coopers Consulting，PwC)是全球及中国最大的专业服务机构之一，它由两大国际会计师事务所Price Waterhouse(普华)及Coopers Lybrand(永道)于1998年7月1日全球合并而成，为世界最大的会计师事务所及专业服务机构，命名为PricewaterhouseCoopers。在152个国家中设有860余家分公司和办事处，超过155,000名的专业人才，普华永道向国际、中国及本地的主要公司提供全方位的业务咨询服务。在大中华区域，普华永道不仅拥有最雄厚的实力和最广大的地域覆盖，拥有4,000多名员工，在北京、天津、大连、广州、上海、青岛、西安、厦门、苏州、重庆及深圳设有办事处。普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美元。普华永道的主要服务包括战略变革，流程优化和技术解决方案。普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。为此，公司于1999年在佛罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，全美750多名未来的咨询员将被送往这里进行为期12周的技术培训。除技术培训以外，接受培训的咨询人员还要通过一系列的讲座和小组活动了解公司及其运作。已经经过培训的
IT咨询人员也将在日后的工作中定期的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。 普华永道的主要业务简介 1.保证及企业咨询服务。具体包括：财务报表审计、石油行业价值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等； 2.商业程序外包。具体包括：财务及会计、应用流程、采购、人力资源、不动产管理等； 3.财务咨询服务。具体包括：企业重组服务、致力于有形及无形资产评估等的公司价值咨询服务等； 4.全球人力资源。具体包括：全球人力资源解决方案、人力资源咨询支持等； 5.管理咨询服务。具体包括：公司战略、技术战略、组织战略、经营战略、改造战略等。 二、普华永道的人力资源开发与管理的战略简介 在大多数企业都举步维艰的2009会计年度，普华永道却取得了出色的成就：削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步。事实上，普华永道反而藉着这个机会进行整体培训课程的转型，从而在2009会计年度总共节约了5700万美元的成本。根据该公司首席学习官（CLO）汤姆·埃文斯（Tom Evans）的说法，这个数字现在已经上升到了6400万美元。“我们面
HR最需要解决的 20个薪资谈判问题 1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现应聘者本身 的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 解答：设计薪酬方案，可以分为7步。（1）（薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析； （5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7）设计薪酬管理的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者
——Q公司人力资源管理咨询项目 关键词：制造行业、职位管理、薪酬管理、绩效管理、国有企业 1、客户基本情况 Q公司是国内知名的摩托车制造企业，且在改革开放初期引进日本技术一直引领着中国摩托车的发展，公司拥有国家级企业技术中心，在摩托车发动机动力、整车制造及其他动力部品等方面有强大的自主研发能力。同时，公司凭借技术、制造优势，在汽车部件、船艇动力部件等产业上也取得优异成绩，现已成为国内外著名汽车公司供应商。 2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标 随着市场竞争的加剧，尤其是国外同行和国内民营企业在市场占有率的提升，Q公司面临着市场份额缩小的压力，加之多年国有企业管理体制的弊端，员工的积极性和创造性不足、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等问题凸显出来。 公司认识到只有从提升人力资源管理出发，才能真正提升企业竞争力，面对市场的挑战。在这样的背景下公司决定启动人力资源管理咨询项目，以通过提升企业整体人力资源管理水平来促进经营效益的增长。 经过前期调研和诊断，发现客户在组织、职位、薪酬、绩效管理体系中主要存在以下问题：
1、组织及管控现状及问题 从集团层面上看，部门之间缺乏横向的管理和沟通，部门间的协调存在问题； 从集团职能部门和子公司的层面上，管控力度不足,有部分职能部门和子公司的业务关系没有理顺； 从纵向上，权利下放不够，管理层级较多，信息传递过程较慢； Q公司已经初步建立了财务管控模式，集团向其子公司派驻了财务总监，在人员、资金、信息三方面进行管理，并通过预算及每月经济运行分析的方式对财务进行管控； 在人力资源管控方面，Q公司在绩效管理、培训、招聘等方面都有较为明确的权利划分，但是职位层级和薪酬体系方面仍较为混乱。 2、薪酬管理现状及问题 缺乏与战略目标相匹配的系统的、动态的薪酬激励体系； 薪酬体系没有基于职位价值而设定，而是以行政级别来作为参照标准进行发放； 薪酬结构不尽合理，其中变动收入比例较大，某些岗位甚至达到了100%。这样的薪酬结构在特殊情况下虽然可以降低企业经营成本，但是会给员工造成不安全感和不稳定感，不利于员工的保留和激励； 薪酬内部分配不公平，如集团总部与子公司同样岗位薪酬差异较大。 3、绩效管理现状及问题 尚未建立统一的绩效管理平台，总部、及子公司的绩效考核方式
管理咨询行业分析展望 管理咨询行业分析及展望 分类: ?管理咨询 — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。 在中国，管理咨询业的发展完全是与改革开放的进程相伴的。我国咨询业于80年代初
公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果
和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/6610021368.html, 人力资源薪酬福利的管理思路 作者：刘卓刘腾达 来源：《环球市场》2019年第35期 摘要：绩效管理是现代企业实现企业和员工价值最大化的有效工具，沟通是绩效管理体系能否真正发挥作用的重要环节。工作计划要求员工在了解组织工作内容后形成个人工作计划;绩效考核要求绩效管理者对考核结果反馈给员工，员工有一个畅通的申诉渠道;当绩效结果用于薪酬、评估和培训时，应与员工沟通。本文分析了薪酬福利管理的作用和现状，阐述了完善人力资源薪酬福利管理的对策。 关键词：人力资源;薪酬福利管理;意义;对策 一、薪酬福利管理意义 薪酬福利管理的制定和实施必须以国家宏观调控政策为基础，以科学的劳动分配为基本原则，采取多种手段进行。这种薪酬福利管理必须建立在公平和公正的基础上，必须对员工有很大的激励作用。科学的薪酬福利管理对企业的发展起着重要的作用。第一，完善的薪酬激励制度可以吸引更多的优秀人才，不断进行企业创新，为企业的发展提供不竭的动力。第二，公司有完善的薪酬和福利体系，可以为员工提供良好的生活保障，满足員工的基本需求，减少员工焦虑，不仅提高员工的物质生活，但也满足他们的精神需求，所以，员工可以更有利于业务发展。第三，良好的薪酬福利管理可以消除员工焦虑，减少员工流失，实现企业人力资源的优化配置。第四，良好的薪酬福利管理可以为员工提供更多的获得福利的机会，激励员工工作，增加企业的经济效益。第五，良好的薪酬福利管理可以使企业制定长远的发展规划，使企业发展与个人发展紧密结合，达到共同发展的目标。 二、当前企业薪酬福利管理中所面临的问题 （一）企业薪酬结构的不合理 今天的社会是一个平等的社会。从某种意义上说，每个人都应该是平等的。然而，大多数公司并不完全理解“平等”这个词的含义。相反，他们将“平均”应用于薪酬管理系统。这也是许多企业普遍面临的制度问题，因为公平是可以相对实现的，但平均实现却很难。就像有些公司为了方便自己的管理，对所有的员工岗位都支付相同的工资一样，这严重影响了员工的生产积极性。因为一些员工工作很努力，但是他们的工资和普通员工的工资是一样的，这会导致员工的心理不平衡。这也会破坏公司的平衡，阻碍公司的发展，甚至辞职。 （二）薪酬福利制度缺乏公平性和公正性
人力资源服务管理咨询项目： ◆人员管理 ?组织设计咨询 ?组织优化咨询 ?管理流程建立、规范咨询 ?部门设计咨询 ?部门职责建立咨询 ?岗位设计咨询 ?岗位工作分析咨询 ?岗位评价咨询 ?定岗定编咨询 ◆岗位管理 ?人力资源规划咨询 ?培训诊断咨询 ?培训设计咨询 ?人才测评咨询 ?知识管理咨询 ?职业生涯管理咨询 ?人力资本管理咨询 ?劳动关系管理咨询 人事外包 一、什么是人事代理服务？ 人事代理是人力资源服务机构面向企、事业单位和个人开展的以工资、档案管理和社会保险为核心内容的各项代理服务。 二、人事代理服务的优势及意义 1、企业可以从烦杂的人事管理业务中解脱出来。全身心的投入到企业经营和市场开发中去。 2、企业与代理公司签订人事委托代理协议，从而避免企业因劳动政策不熟悉而产生的劳动争议与劳动纠纷。 3、有极强工作能力和丰富工作经验的专业工作人员提供专业服务，使企业能更好的进入良性运作当中去。 4、与政府职能部门良好的沟通与协调，为劳动者、企业、政府机关架起沟通桥梁。 5、推行人事代理制可以克服“小而全”、“大而全”重复建设造成人力资源浪费的弊端。提高人事管理工作的法治化，社会化和专业化程度。 6、人事代理制度也促进了人才使用权与所有权的分离，使专业技术人员、管理人员割断了以人事档案为核心对单位的依附管理，畅通了企事业单位人员能进能出的渠道。在这种用人机制下员工增加了工作的危机感和责任感，促进他们刻苦学习、努力工作，为单位创造更大的效益。
三、客户委托人事代理服务项目及内容 薪酬福利外包服务介绍： 一、薪酬外包的定义 薪酬外包是指：利用天成人力的专业化技术优势，为客户提供薪资的计算、发放，个税计算、缴纳，以及社会保险的计算、缴纳等服务的过程。根据不同客户的需求，薪酬服务在具体的实施过程中所包含的服务内容可能有所不同。 包括： 1、薪资福利计算及发放 ★根据客户业务需求，灵活设定薪资计算规则。 ★根据员工基本工资的设定，结合请假，加班，调休，绩效考核，其他福利等多种因素，自动准确的计算员工定期的薪资福利。 ★标准快捷的发放途径，及时把薪资发放到员工。 2、个税计算、申报及缴纳 根据国家政策为员工进行个税的计算，申报及缴纳。 3、社保计算、申报及缴纳 结合国家政策及本地社保政策，进行员工的社保计算、申报及缴纳。 4、其他与客户约定的项目 例如考勤，第三方支付等。 5、相关报表的提供 个性化薪资单，薪资总体报告，薪资结构分析等。 二、天成人力薪酬外包的优势 1、专业的服务体系 天成人力的软硬件系统非常完善、通过在线服务及传统服务相结合的模式，为客户提供全方位、多层次、高效率的服务，涵盖从薪资规划，薪资设定，薪资计算，薪资发放的整个传统薪资管理流程。 2、政策优势 在线系统及社保政策中心，掌握最新最全的社保政策及应对方式，为客户提供专业的政策咨询服务，并协助客户完善政策执行情况。 3、成本优势
HR最需要解决的18个薪资谈判问题 如今,企业想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多HR的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。 面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？ 以下是广大HR最为关注的18个问题： 1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 答：设计薪酬方案，可以分为7步。（1）薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7）设计薪酬管理的运作体系。至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只
优秀HR的薪资谈判技巧 谈薪是门学问，很多HR学不会，看优秀HR怎么谈? 在面试的最后一步，HR还承担着相当重要的责任，那就是与合适的应聘人选进行薪资谈判。 在招聘过程中，其实经常会出现类似的情况，应聘者在面试过程中表现良好，但到最后的薪资谈判阶段，对方感觉把握住了主动权，趁机开出高期望值，导致整个招聘团队陷入僵局。在这种困境下，HR带领的考官团队，一方面担心错过最适合的人才，另一方面，又不愿意打破企业的薪酬体系，给企业内部造成不平衡，对企业内部的人力资源管理体系造成冲击。 HR究竟应该如何面对呢？下面的案例中，HR成功地运用薪资谈判技巧，做到了这一点： 某公司为招聘商务专员，给出的起薪点最多不超过2800，用人部门对应聘者A比较满意，经过和HR的沟通，表示可以接受A入职。但当薪资谈判开始之后，A表示，自己心理要求的起薪点起码要到4000左右。 此时，HR总监开始了和薪资谈判，他首先分析了小A的能力和性格特征，并结合其个人经历（名校毕业），分析其究竟是基于何种职位提出的期望值，继而将其目前的性格、能力同她想要的岗位进行比较分析，帮助她认识到，以她目前的条件，暂时还无法做到更高的职位，也就拿不到心理预期中的4000元薪资。
听完分析，小A沉默不语，实则内心已经有所认同。于是，HR总监又向她介绍了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。最后，总监建议她，回家再考虑考虑。 等招聘结束之后没多久，小A就打来电话，表示愿意接受起薪2800并入职。 从案例中出发，HR有必要掌握下面几种薪资谈判的技巧： 第一，适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR都应该积极利用不同手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求HR既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多主动权。 1、在初期就开始打压 在面试初期，HR就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实的想法。
济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月
目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、·······················自然人工资体系 3 二、岗位工资体系 (4) 三、························业绩工资体系 4 四、························结构工资体系 5 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结 (10)
济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30)
管理咨询行业分析展望 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
管理咨询行业分析展望 分类: — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。
我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。
人力资源公司的主要收入应该有以下几个方面： 人力资源咨询——通过收取一定的咨询费用，帮助企业，个人解答一些关于招聘、应聘、人力资源管理、企业管理等方面的问题。 人力资源输出——也叫劳务输出，人力资源公司一般有大量的劳动力信息，可以为协议单位长期提供劳务供给，赚取一定的劳务费用。 人力资源培训——有资质的人力资源公司可以定期组织相关培训，一方面是为待业者们提供的专业知识培训吗，就业方向培训，创业培训等；另一方面是为不具备培训能力的公司提供相应的培训服务。培训费用自然也是其经济来源的一个方面。 人力资源网站——很多大公司都有自己的人力资源网，可以给公司提供招聘平台，也可以给待业者提供就业机会，收入主要来自招聘公司和网页广告。\ 问题资源公司，但是对于咨询还是外包类的没有一个详细的了解，对这几种的盈利情况和市场风险没有一个认识，请做过这个行业的高管们为我解答一下，我想知道的内容： 1、人力资源公司分类 2、人力资源公司申请手续办理 3、成立公司必备条件 4、各种业务的盈利和风险如何控制 5、市场对人力资源公司哪块的需求如何 问题补充： 我知道猎头和管理咨询公司，但是就我目前的资源根本做不起来，我现在就是有钱、有项目，而且钱要等到项目结束才有钱，我现在的操作时这样的：第一、我接的项目总招聘人数是3万，但是以我个人名义还是以公司名义承包，还没定论（问题），第二对于资金风险这个我有认识，只是知道风险多大，但是具体出在哪，我不清楚，请各位举例看看。第三、如果我把项目承包给别的人力资源公司，可行不？他们会会不会绕过我去？怎么避免 回答如下：
1、人力资源公司可以分为中介猎头类、劳务派遣类、管理咨询类。你所说的外包包含两种情形：涉及岗位的劳务外包和涉及管理的人事工作外包。盈利有，风险也不低。猎头类的盈利更高一些，劳务外包走的是量。中介猎头需要多年的人脉资本积累。您可以分析自己的优势，进行选择。 2、作为职业中介需要特批。劳务派遣注册资金需要达到50万。 3、成立公司：注册资金（验资证明）、名称检索、股东以及章程、特批的需要批文、特殊的技术人员要求（人力资源管理师）、经营地址证明。这些可以找代理公司完成，强调：注册资金的代理运作不好会给公司带来风险，请谨慎从事。 4、职业中介的风险较小，在于对客户的资质普通审查即可。猎头公司的风险一部分在于客源和手中的“存货”。劳务派遣公司技术含量低，风险不小，好在量大简单，掌握熟练地政策法规会比较好一些，风险聚焦在社保和合同履行上。管理咨询公司的范围比较广，技术含量要求高，专业水平是其中这几类要求最严格的。 5、各种需求都有。中介和劳务派遣市场定位不是很高，猎头较高，管理咨询公司目前上升，市场不大稳定。
人力资源管理 1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？ 1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？ “海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。 许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。 把员工当作成本 “人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。 把员工当作人力资源 富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。 把员工当作人 2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？ 一．人才战略与组织战略的清晰对接 最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。 二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺 最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。通过有效沟通和创造发展机会来提升组织与员工迎接挑战的能力。 三．高绩效文化 最佳雇主将绩效提升作为企业日常活动的一个主要部分。经理们花更多的时间关注“核心”人才的绩效管理，并通过全面奖酬管理促进“绩效驱动型文化”的目标达成。他们有更有效和全面的薪酬沟通，特别是对市场基准和薪酬流程的沟通； 四．强烈的责任感与信任感 最佳雇主更倡导授权和信任的组织文化，给员工更多的自主权，并鼓励相互信任。最佳雇主的领导者能够更有效地在全公司上下将有关授权和责任感的文化进行交叉渗透，鼓励员工积极自主地进行决策。 五．高效的人员管理操作 最佳雇主企业中的人力资源管理人员的工作效率往往更高。他们花更多时间了解公司业务战
某公司XX年度人力资源薪酬福利成本预算 方案 一、何谓预算： 预算，就是企业经营计划以及预期经济活动的一种货币数量表现，是指企业在科学地对内外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。 二、企业预算的特点： 1.预算是一项整体的经营计划 2.预算是以财务数据表达的对未来的预期 3.预算的主体可以是一个国家、企业、组织或者团体机构 4.预算是以财务货币收入与支出为主的，包括企业财务货币和非财务货币的、与企业价值活动有关的各个方面的一系列的计划和预测 5.预算表达是一个环环相扣的严密的系统 6.预算必须经过相关组织机构审议通过 7.预算是执行的准则 8.预算最终反映为一书面文件 三、企业预算的意义： 1.明确人在企业中的地位：明确各自的岗位、责任、权力、利益 2.将员工的作业内容、作业流程和方法、作业要求、业绩指标和考核标准予以规范 3.以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何 4.预算管理是与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，从而使企业组织具有自我约束、自我控制和自我完善的功能，变“人治”为“法治” 四、人力资源成本预算的作用： 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。
2020中国十大薪酬咨询公司 1.美世咨询 美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。 2.合益咨询 合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。 3. 奥奕咨询 奥奕咨询是中国专业且专注的人力资源管理咨询机构，致力于组织变革与人力资源管理转型的研究与咨询实践，帮助企业构建与战略深度融合的人才管理和组织能力。专家团队由来自国内外知名高校、智库机构及大型企业精英组成，拥有多学科知识背景和多行业实践经验。为企业提供一体化人力资源管理咨询解决方案，服务内容涵盖人力资源规划、组织设计、绩效管理、薪酬管理、岗位管理、人才激励、人才发展、人才选拔、人才评价、人才盘点等人力资源全模块。 4.华博咨询 华博咨询（Value-Added Management Consulting）成立于2001年，是由众多具有良好国际职业背景的经理人组成的大型咨询机构。华博咨询顾问全部拥有世界500强企业的工作经历，具有扎实的专业知识和丰富的实战经验。公司始终致力于企业人力资源管理领域的研究与实践，构建了集人力资源咨询、人才培训、人才测评于一体的企业人力资源管理综合性服务体系。近20年来，华博咨询通过不断引进和吸收国际先进管理理念，紧密结合中国企业实际，自主研发了多项理论模型与落地工具，并持续推进在中国管理实践的运用，为中国企业的国际化与管理变革提供实效性的解决方案。 5.中天华溥 中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。 6.太和顾问
普华永道中国全体员工对薪酬福利制度和内部沟通制度的建议 致：普华永道合伙人 首先，我们非常感谢公司管理层积极听取和充分重视广大员工所提出的意见和建议，非常赞赏管理层锐意改革的魄力及风范。我们相信，公司利益与员工利益密不可分。员工薪酬福利政策和内部沟通体系的制定过程，不仅需要管理层充分考虑公司发展的长久需要、在同行业中的竞争能力、员工的应得权利、和对员工归属感和社会声誉的提升能力，也需要员工秉着对公司的热爱、忠诚和责任感，充分考虑公司整体利益、为全局和整体考虑。 通过与全国各个office的员工广泛接触和了解，我们对原有的《PricewaterhouseCoopers China Policy and Procedures》第四部分《薪酬和福利》，以及7月15日管理层信函《FY05 overtime compensation policy for associates and senior associates》公布的政策更新，在员工薪酬福利政策和内部沟通制度的具体细节上，对不够完善的地方提出如下三部分的主要建议及补充： 一、加班报酬制度： 1、每月以加班工资形式支付的时间，提高至60小时。
2、每月扣除上述60小时加班时间后的加班时间，将以相对应的休假时间作为补偿。具体换算方法可采纳如下两个方案之一： （1）按照1:1的比例，将每个月60小时之外的加班时间，换算成休假时间；同时，将每个月60小时之外的加班时间，按照0.5倍、1倍或者2倍比例（扣除1:1的递延休假时间）换算成加班费，在公司财政年度末或者员工辞职的时候，全额支付给员工。 （2）按照1.5倍、2倍或者3倍的比例，将每个月60小时之外的加班时间，换算成休假时间。 3、加班假期不能在本财政年度休完的时间，可以全额递延1年；递延1年后，因为工作原因仍然不能全部休完的部分，按照该加班时间发生时对应的的工资水平，全额支付。 4、在员工辞职时，加班假期不能在本财政年度休完的时间，按照其发生时的对应工资水平全额支付薪水。 5、重申按实记录工作时间的公司政策，支持员工对于个别项目出现的不据实填报工作时间的情况通过员工意见信箱进行反映。管理层安排专人予以处理。（员工意见信箱见下述第三部分第一款） 6、新的员工加班报酬制度，不替代现行的年假、病假、考试假制度的继续执行。
HR如何和求职者谈薪资 做HR这个行业真的很难——看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道。就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷；薪资谈低了，人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢。 如何给应聘者一个合理的薪资呢？和应聘者谈薪资问题了，气氛可能会显得尴尬，那究竟应该如何和应聘者讨论薪资问题？当双方的期望有差距时，又应该如何处理呢？在此结合自己的工作经验随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫切程度，否则还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中嗅出点什么，给HR谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界500强，建议你也谦虚点）。这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的应聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给
震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时有的HR没有经验，就把自己的底线交了出去，但注意此时一定要沉住气，要仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，而你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了。如果他提的工资低于公司标准，我想你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高。这一点很重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上这叫“超出对方期望值的事有很强的激励作用”。如果这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时你要考虑是否用公司其他的福利来说服对方，比如交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的应聘者。他要5000，我觉得他只值3500，我就会说：我们公司只能提供2500。这时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实做HR时间长了，基本上对方值多少钱，你心
人力资源六大模块及其细分内容人力资源六大模块分为: 一、人力资源规划 二、人员招聘与配置 三、培训开发与实施四、绩效考核与实施 五、薪酬福利 六、员工关系管理 具体细分： 一、人力资源规划： 1、组织机构的设置， 2、企业组织机构的调整与分析， 3、企业人员供给需求分析， 4、企业人力资源制度的制定， 5、人力资源管理费用预算的编制与执行； 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管 二、人力资源的招聘与配置： 1、招聘需求分析， 2、工作分析和胜任能力分析， 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析与选择， 5、招聘实施， 6、特殊政策与应变方案， 7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习， 2、项目评估， 3、调查与平谷， 4、培训与发展， 5、需求评估与培训， 6、培训建议的构成， 7、培训、发展与员工教育， 8、培训的设计、系统方法， 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人， 10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段， 2、实施阶段， 3、考评阶段， 4、总结阶段， 5、应用开发阶段， 6、绩效管理的面谈， 7、绩效改进的方法， 8、行为导向型考评方法， 9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益） 1、薪酬， 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）， 3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险 和补充医疗保险的设计） 4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系： 1、就业法， 2、劳动关系和社会， 3、行业关系和社会， 4、劳资谈判， 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促 进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）
人力资源管理咨询-人力资源咨询公司
人力资源管理咨询-人力资源咨询公 司 集团公司人力资源管理方案——最专业咨询公司人力资源管理项目纪实 集团公司人力资源管理方案——最专业咨询公司人力资源管理项目纪实引言： 随着集团公司规模的不断扩大，对人才的需求也越来越多大。但是市场上优秀人才较为欠缺，加之集团公司人力资源管理的机制的不完善，使得整个企业的人才统筹使用或优秀人才的发掘存在一定的障碍，阻碍了集团公司的进一步发展。此时，基于集团公司存在的现状问题搭建完善的人力资源管理的机 -----------------------------------------------最新财经经济资料----------------感谢阅读
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【华恒智信点评】 作为一家大型的集团性的企业，在人才使用上，应该充分地发挥内部人员的潜力与作用，要让全集团的人才有一个大的共享平台和施展才华的平台。华恒智信顾问团队建议：对一个大型的企业而言，必须有一个综合的、系统的人才发展规划，应尽一切可能盘活现有的人力资源资产；企业应建立一个集团性质的“人力资源中心”，便于集团内部的人员信息得以共享，建立企业内部的人才库；同时，发掘企业内部潜在能量、系统 培养企业所需要的各类人才，实现集团与子公司人力资源的有效统筹，为企业后备人才的储备奠定良好的基础；也为将合适的人放在合适的位置上奠定基础，做到人尽其才、物尽其用。 在企业内部人才库建设过程中，如何有效地盘活现有人员、发挥大家的才干和积极性，实现人员动态管理，打造-----------------------------------------------最新财经经济资料----------------感谢阅读