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科技信息一、绪论对于企业而言，员工对企业文化抵触意识的产生，是一个危险的信号，对于人力资源管理人员来说，关键是尽快消除员工的抵触情绪，并采取有效措施防止消极影响的扩大化。
但现代社会的企业员工在一个信息大量化、公开化、网络化的社会中，通过各种方式进行自我学习，以形成自我价值判断。
他或者喜欢某个企业，但三天后他马上可以对这个企业投完全不信任票。
这个变更迭起的网络时代，我们的HR人员必须随时调整自己的思维模式，面对全新的人力资源危机。
我们的危机处理方式和管理方式必须进行重构。
在这个信息透明化的网络时代，我们该如何应对人力资源危机。
1.研究背景网络的出现使人们的沟通方式发生了巨大变化，也使企业人力资源部门面临着巨大的挑战。
由于网络论坛的作用，传统的人力资源危机变成了我们从未遇到过全新形式，而很多企业的人力资源部门却并未意识到这种全新的危机与以往传统的人力资源危机的不同，依然固执的采用传统的处理方式，于是危机一发而不可收拾，在这场网络引发的新型人力资源危机中的很多知名企业的拙劣表现给我们一个重要的警示：企业应该如何应对这种不同于以往的人力资源危机形式。
以普华永道为例，通过公司的网络论坛，百名高级员工召开了争取权益的“北京分会会议”，并选出了代表与人力资源部门交涉。
他们要求，至少将目前的薪酬提高到同业水平；改变长期无休无止的加班现象，如果加班，必须付相应的加班费；改变不近人情的管理方式，增强员工的归属感。
最终怠工事件因为企业方的小步退让和员工的部分妥协收场，但此次事件不仅影响了普华永道短期内的接单数量，而且普华永道的品牌形象、信誉度，苦心经营多年的良好口碑在中国受到很大损失。
而事情发展如此之大与普华永道内部员工论坛允许外人浏览，是分不开的，事发后，媒体记者纷纷登陆该BBS，了解事件的起因和详情。
该BBS上面有详细的关于事态的进展，特别是员工的反抗情绪日益高涨，慢慢发展到已不仅仅是就这一件事抗议，甚至包括了公司内部的很多其它弊端，集体声讨的声音越来越大，而且已经有了为首的几个组织者，他们详细地记录每次员工讨论会的会议纪要也向员工详细披露每一次与资方谈判的内容和进展。
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（人力资源知识）将纺锤型人力结构切回金字塔将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”21世纪经济报道戴秀珍绘普华永道且购安达信周年“裁员”动力：将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”见习记者茅以宁广州报道6月，正值普华永道和安达信中国区业务合且壹周年之际，壹则关于普华永道正于大裁员的消息透过互联网四处传递。
据知情人士电话中向记者证实，此次普华永道的“秘密裁员”，以中国内地为主，涉及香港、澳门于内的数十家中国区分公司，裁员对象包括从底层初级会计师到高级经理，整个计划将于6月底前完成。
目前为止，已有近200人去职，裁员比例将近10％，但不排除力度会进壹步增大，绝大多数员工是以“个人提出辞呈”的方式离开普华永道。
该知情人士说，裁员且无任何先兆，但壹切似乎均早有“谋划”。
他曾亲眼目睹壹位同事于毫无准备的情况下，被勒令于3小时内离开瑞安广场———普华永道上海分公司所于地。
不过，普华永道提出了完全相反的说法。
广州分公司的合伙人杜源申先生面对记者的疑问，态度坚决地表示：“我们注意到网上有人于散布流言，但实际情况是公司只有正常的人员流动，裁员是绝对不可能的。
”广州普华的高级人力资源主任任国洪先生仍给出了壹个准确的数字：“目前离开我们公司的员工只有十几位，相比广东地区的600名员工，这个比率只有2.3％，微不足道。
”记者联系广州普华内部的壹位熟人，被对方小心翼翼地告知，当下气氛非常紧张，公司上下对裁员壹事讳莫如深。
合且壹周年：逼退？五六月通常是会计行业的淡季，公司的财务年度也是于每年的6月底结束，然后发放当年度数额不菲的红利。
壹位不愿意透露姓名的北京普华永道的高级经理接受了记者电话采访，但他避开了裁员话题，告诉记者：“今年形势非常不好，由于受美对伊战争和国内非典的双重影响，IPO业务几乎完全停顿，而会计行业的人力成本非常高昂。
”而杜源申认为：“公司业务且没有明显的下降，幸运的是，非典对公司影响不大。
6月是正常的对员工进行培训、调整、休假的时段。
将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”21世纪经济报道2003-06-11 11:39:40戴秀珍绘普华永道并购安达信周年“裁员”动力：将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”见习记者茅以宁广州报道6月，正值普华永道与安达信中国区业务合并一周年之际，一则关于普华永道正在大裁员的消息透过互联网四处传递。
据知情人士电话中向记者证实，此次普华永道的“秘密裁员”，以中国内地为主，涉及香港、澳门在内的数十家中国区分公司，裁员对象包括从底层初级会计师到高级经理，整个计划将在6月底前完成。
目前为止，已有近200人去职，裁员比例将近10％，但不排除力度会进一步增大，绝大多数员工是以“个人提出辞呈”的方式离开普华永道。
该知情人士说，裁员并无任何先兆，但一切似乎都早有“谋划”。
他曾亲眼目睹一位同事在毫无准备的情况下，被勒令在3小时内离开瑞安广场———普华永道上海分公司所在地。
不过，普华永道提出了完全相反的说法。
广州分公司的合伙人杜源申先生面对记者的疑问，态度坚决地表示：“我们注意到网上有人在散布流言，但实际情况是公司只有正常的人员流动，裁员是绝对不可能的。
”广州普华的高级人力资源主任任国洪先生还给出了一个准确的数字：“目前离开我们公司的员工只有十几位，相比广东地区的600名员工，这个比率只有2.3％，微不足道。
”记者联系广州普华内部的一位熟人，被对方小心翼翼地告知，现在气氛非常紧张，公司上下对裁员一事讳莫如深。
合并一周年：逼退？五六月通常是会计行业的淡季，公司的财务年度也是在每年的6月底结束，然后发放当年度数额不菲的红利。
一位不愿意透露姓名的北京普华永道的高级经理接受了记者电话采访，但他避开了裁员话题，告诉记者：“今年形势非常不好，由于受美对伊战争和国内非典的双重影响，IPO业务几乎完全停顿，而会计行业的人力成本非常高昂。
”而杜源申认为：“公司业务并没有明显的下降，幸运的是，非典对公司影响不大。
6月是正常的对员工进行培训、调整、休假的时段。
专项审计信息简报【内部审计简报】内部审计简报持续的挑战2022年6月欢迎阅读其次期的《内部审计简报》。
本简报旨在为内部审计团队的领导者们供应针对当前热点问题的概要综述. 当前的金融危机还未显示舒缓的迹象，内部审计关心企业应对不断转变的风险的职能正经受着与日俱增的挑战。
当前正是内部审计团队实行主动，向董事会和审计委员会介绍内部审计职能是如何完成使命，为企业提高运营水平的效率和效益性的良好时机。
在本期简报中，除了定期的有关规范准则变更的文章以外，我们还供应了对以下几个话题的深化分析：“当前正是内部审计团队的领导者们针对企业的战略重点，评估成本，协调人力资源的好时机。
”y问卷调查–从最近的PwC关于内部审计的调查问卷统计中获得的趋势概述y人力资源战略–代替企业裁员的其他可行措施y合同审核–在不断变化的经济环境中，如何评估企业的重大合同，是否仍保持其原始要义的快速指引y 持续审计–对于借助先进技术的持续审计所能带来的裨益已争辩多年。
在此我们做一简要概述。
内部审计简报y供应商危机–越来越多的企业经受了由于供应商破产而导致的我们盼望您能连续从本简报中找到相供应链断裂的危机。
有何方法可关的内容以供参考。
以用来缓解这一问题？在此谨向为本报创刊版供应反馈看法y贪污舞弊–内部审计引导管理的人士致以谢意。
高层关注潜在的贪污舞弊大事，们共享您的珍贵看法，使本报为读者并欢迎连续与我了解有关高风险市场的更多信息、尽可能地供应最大的价值。
以及识别出缓释该风险的可能性。
霍泽伦（Duncan Fitzgerald）合伙人************************.com+852********法规更新南非–金氏委员会报告第三版中国–近期法规更新及相应的财务风险内部审计职能的演化会报告的观点–金氏委员全球公认的南非金氏委员会再次集合以制定将来南非的公司治理策略。
Anton van Wyk，普华永道内部审计全球领导人，也是金氏委员会的主要成员之一。
人力资源管理1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？“海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。
在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。
许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。
把员工当作成本“人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。
那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。
而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。
在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。
把员工当作人力资源富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。
把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。
把员工当作人2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？一．人才战略与组织战略的清晰对接最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。
二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。
关于普华永道的人力资源开发与管理战略的分析报告一、关于普华永道的企业简介美国普华永道(Price Waterhouse Coopers Consulting，PwC)是全球及中国最大的专业服务机构之一，它由两大国际会计师事务所Price Waterhouse(普华)及Coopers Lybrand(永道)于1998年7月1日全球合并而成，为世界最大的会计师事务所及专业服务机构，命名为PricewaterhouseCoopers。
在152个国家中设有860余家分公司和办事处，超过155,000名的专业人才，普华永道向国际、中国及本地的主要公司提供全方位的业务咨询服务。
在大中华区域，普华永道不仅拥有最雄厚的实力和最广大的地域覆盖，拥有4,000多名员工，在北京、天津、大连、广州、上海、青岛、西安、厦门、苏州、重庆及深圳设有办事处。
普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美元。
普华永道的主要服务包括战略变革，流程优化和技术解决方案。
普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。
为此，公司于1999年在佛罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，全美750多名未来的咨询员将被送往这里进行为期12周的技术培训。
除技术培训以外，接受培训的咨询人员还要通过一系列的讲座和小组活动了解公司及其运作。
已经经过培训的IT咨询人员也将在日后的工作中定期的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。
普华永道的主要业务简介1.保证及企业咨询服务。
具体包括：财务报表审计、石油行业价值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等；2.商业程序外包。
具体包括：财务及会计、应用流程、采购、人力资源、不动产管理等；3.财务咨询服务。
具体包括：企业重组服务、致力于有形及无形资产评估等的公司价值咨询服务等；4.全球人力资源。
具体包括：全球人力资源解决方案、人力资源咨询支持等；5.管理咨询服务。
具体包括：公司战略、技术战略、组织战略、经营战略、改造战略等。
二、普华永道的人力资源开发与管理的战略简介在大多数企业都举步维艰的2009会计年度，普华永道却取得了出色的成就：削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步。
事实上，普华永道反而藉着这个机会进行整体培训课程的转型，从而在2009会计年度总共节约了5700万美元的成本。
根据该公司首席学习官（CLO）汤姆·埃文斯（Tom Evans）的说法，这个数字现在已经上升到了6400万美元。
“我们面对着一个困难的会计年度（一般从七月到来年六月），公司需要省钱。
”他解释道，“因此在2009年，我们想方设法减少不必要的开支，同时对许多培训方式做出了重新设计。
”这家“三连冠”的专业服务机构为何能够蝉联？（一）、坚信没有什么是不能改变的当我们面临危机时就需要从头检视我们对员工的辅导、正式的培训课程，以及我们的在岗培训，三者缺一不可。
”埃文斯说，“如果我们能平衡这三者，同时又不违背我们的基础信条——我们的文化、价值观，以及普华永道的四大行为准则（和谐、合作、体谅、增值），那么我们应该可以帮公司省下一些开支。
”而做到这一切的前提是：没有什么事情是绝对不能改变的。
“一切事物都可以被讨论。
”埃文斯说，“学习与教育（L&E）部门所做过的一切工作、我们所引以自豪的一切，都可能有更好的替代方案。
”培训课程转型的第二个基础是加强新技术的运用，如虚拟课堂、自我学习等。
“我们用了一个叫做‘智库’的概念。
”埃文斯说，“我找了一些从未受过这类培训的人，加上一些十分熟悉培训的人，和我们的培训专家一起关在一个房间里，我告诉他们——我要看到改变，现在到了我们需要创造力和创新的时候了，所以不要犹豫。
”（二）、善用新科技普华永道善于运用新科技，例如，它的咨询大学（Advisory University，AU）原本是为期4天半的集体面授项目，现在转型成了一场结合实体与虚拟环节的大型研讨会。
普华永道第一次把这个项目的大会报告环节，通过卫星实况“转播”到2100多台个人电脑上，还有另外1400名以上的学员在各地会议室中通过视频观看。
这次报告包含了公司领导力的阐释、贵宾发言，以及关于新的重要业务的小组讨论。
在大会报告后，学员们开始参与选修课程，大约有超过900人参与了为期4天半的课堂授课，内容主要涉及咨询业务和咨询师的转型途径。
另外2600多人则分别在30多个虚拟课堂中学习（包含自学技术、网络直播结合小组讨论，以及实体课室和虚拟课堂的结合）。
在整个咨询大学期间，一个专用的微型网站也在不断运作，扮演着互动和支持的角色，网站提供的信息包含注册内容、学习材料、议程、相关知识链接，以及教师所需的一切信息。
与此同时，专属于学员的播客网站AU Tube也一起运作。
初步成果显示，新的咨询大学项目为普华永道省下了大约700万美元（减少了60%的成本），这使得公司领导们愿意全力支持明年的另一场大型虚拟研讨会。
（三）、沟通信息“我们几乎是立即就获得了领导团队（USLT）的支持。
第二步，我们让USLT团队的领导们和学习与教育部门的人一起，告诉员工们来年的培训会有怎样的改变。
”埃文斯指出，“我们不是机械式地说‘这是很好的培训哲学、这是很好的培训设计’，而是让员工明了公司目前的处境，然后告诉他们，我们仍将坚持把员工发展当作重要的战略目标，而且在力所能及的范围内，维持一贯的留人政策，绝不轻易让员工流失。
这同时也是一个绝好的机会，让我们把新的培训技术和我们的培训传统加以密切地结合。
”埃文斯说，沟通的大部分重点，集中在向员工保证学习与教育部门会严格观察每一个培训环节，以确保不会对员工造成任何不利的影响——这也是领导团队所坚持的。
埃文斯自己也是如此坚持的，用他自己的话说“因为他们每个人都认识我”。
尽管并不需要花费太多口舌来说服员工，但公司内部确实有过疑虑，有些人认为普华永道的传统培训文化就是让所有人齐聚一堂，现在用网络来取代实体课室，会不会产生不利的后果？“我们再三强调，采纳新科技并不意味着放弃传统课堂教学。
”埃文斯说，“事实上，课堂教学仍然扮演着很重要的角色——只不过角色有所转变罢了。
”除了本部门的人员外，埃文斯还获得了领导团队的首肯，可以在项目设计和执行阶段借用其他部门的专业人力。
“我们并没有创造新的岗位出来，我们只是给其他部门的人一些机会，让他们可以干些不一样的事。
”他说，“当你可以一定程度上调用组织内其他环节的人时，你等于多了几十颗脑袋可以运用。
”（四）、面向未来不断关注各种世代间的、社会间的、文化间的差异，希望通过全盘的了解，为普华永道设计出符合战略需求的培训模式。
(注意：以上内容摘自中国经济网关于普华永道的介绍)三、我的认识与分析首先有必要说明选择这个企业的人力资源开发与管理的战略作为我的分析对象，主要是由于它已经连续三年在美国《培训》杂志的“企业培训TOP125”榜单上高居第一。
在这个竞争如此激烈的时代，争得一朝一夕的胜利对于一个大型企业而言是可能性较大的。
但是若要保持一个三连冠的记录，那是存在一定的挑战的。
但是普华永道做到了这一点。
从上面关于普华永道的企业简介以及人力资源开发与管理的战略来看，也许感觉它与别的企业在人力资源管理战略方面并无太大特色。
但这也说明在21世纪，人才的重要性所在。
普华永道给我印象最深刻的一点就是它即使“削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步”。
和大部分企业一样，普华永道也坚持人才为先。
毕竟，无论对于一个企业还是一个事业单位，或者是政府部门，财和物，这两方面的资源固然不可缺少，但是人才是根本的资源，有了人就有了事业，人兴事业兴。
在面对企业财物严重缺乏的时候，对于人的合理培训与分配不仅可以为企业更好节省资本，同时还可以很好地推动财物缺乏的困境，这一点在普华永道企业的管理中体现得淋漓尽致。
它的业绩就是最好的证明。
在对于员工的培训方面，业务遍及全球19个市场的普华永道坚持“与其固守传统，为了过时的项目而负担高额的机票、食宿和其他基础设施的费用，不如更专注在提升市场层次的教育体验上。
”结果，学习与教育部门的课程设计层次有了显著的提升。
”它的培训课程转型，使其组织成员不断适应新的工作要求，从而提高自身工作效率，进而提高整体企业的绩效，提升组织的综合竞争力。
当然，这也归功于普华永道的信念，坚信没有什么是不能改变的，它相信它的员工有足够创新精神可以随时有更好的方案可以提供给企业。
另外，普华永道的也特别注重和员工的交流与沟通，我认为一个个企业如果需要将人真正挽留住，使其心甘情愿为企业服务，那么这个企业除了有较高的待遇和优惠的各项措施以外，企业各阶层之间的沟通是否良好对于企业员工是否甘愿为企业出力起了很重要作用。
毕竟每个人都渴望自己的观点与看法被理解，企业中严格的科层制存在虽然可以促进企业运作速度加快，但它的存在一定程度上也阻碍了企业中个阶层之间的隔阂，但是普华永道并没有让这一问题成为阻碍，公司首席学习官埃文斯在决策中不仅注重上层领导团队的意见和建议，同时更注重和普通员工的沟通与交流，并且他坚持做到让每个员工都认识他，都有可能性和他可以进行沟通，以及参与本该是公司的一些上层领导团体的决策任务。
除了人才这个开发与管理中的根本因素，在科技方面，毋庸置疑，一个成功的企业，，对于科技的运用也是至关重要的。
在这点普华永道也很成功。
它将科技切实转化为生产力，用来减少公司的有限财物投资。
综上所述，我认为关于普华永道的人力资源开发与管理，所选取的案例虽在这里没有详细提到它的具体的一些关于人力资源开发与管理的细节组织，但是从上述内容，足可以让我们了解到一个成功企业它所具有的那种精神与文化所在。
它尊重人，以人为核心，领导团队不刚愎自用，具有亲和力，企业员工在企业中被积极鼓励创新，由于参与企业决策而在心理上存在着一种和企业共进退的情感。
也许企业的成长就像是盖房子，房子的设计师就是企业的领导者，房子的建造者就是企业的员工，两方在不断磨合中共同筑造同一所房子，为同一个目标进退，那么胜利总会实现的。
最后，关于人力资源开发与管理方面的很多理解还存在很大不足，以上关于这个案例的个人认识和分析也存在一定的缺陷。
请老师给予指导。
谢谢！。
