普华永道人力资源管理
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普华永道实习报告普华永道是国际四大会计师事务所之一,普华永道在中国北京,上海,天津,大连,广州等地都设有办事处,每年都有大批会计毕业生前往实习,下面是这篇普华永道实习报告普华永道实习报告暑假期间,在普华永道中天会计师事务所实习。
大三下学期开始申请普华永道的暑期实习,6月16日前往坐落于CBD财富中心的普华永道北京office参加面试,7月13日接到录取通知;7月14日作为中国联通中期审计项目的实习生开始上班。
起初在财富中心呆了两周,专司与各省外派小组的联络;8月1日被派往中国联通总部参加现场会审。
会审结束后的8月22日,只身飞上海出差,前往普华永道上海总部核准“中国联通股份有限公司与联通新世界的合并”的验资报告;第二天又同随后赶到的同事为“联通A股”中报在《上海证券报》的付印作最后校对。
8月26日中报出炉,实习终于结束。
在普华前前后后共一个半月,一路跟随中国联通项目组,而工作环境与性质不断更新,全程经历了一个审计项目从人员分派伊始到报告最终出炉的一系列步骤。
对国际会计师事务所内部构造与运作机制有了大体了解,在同事中交到了很多师兄师姐级的朋友,感觉四大那种严谨、高效而又和谐且充满活力的企业文化脉搏在短短的一个夏天有在自己的身上跳动过。
普华永道北京office6月份刚刚迁至国贸北侧新落成的写字楼——财富中心,一举拿下其中的8层,并获得了楼顶冠名权。
这栋东临三环路的银色大楼上镶嵌着四个浅绿色汉字:普华永道;周周正正不事张扬的楷体,端庄的俯视着东三环上来去繁忙的车流。
与此前在嘉里中心的两层的办公面积相比,普华永道刚刚完成一次大倍比的扩充;再加上近年来大规模的招聘动作,不难看出其发展势头之强劲(据称北京部的员工总数就在一千以上)。
大楼装修风格简约、素雅、现代、大方,唯一不爽的是空调开得太足。
其格局同一般写字楼大同小异,每个座位都贴有各人的铭牌,但是放眼望去,一个个隔间里都是空空如也——看来员工们都不喜欢在办公室办公。
弥补人才缺口的9种分析方式无法弥补组织人才缺口是一个严重的问题,导致现在和将来都错失机会和业务。
你如何才能找到弥合人才缺口所需的技能呢?那些使用人员分析技术来发现和弥补组织内部差距的公司比竞争对手要做好准备,以赢得人才之战。
一、为什么会出现人才缺口?数字化正在重塑业务,组织战略不再是年度计划活动,而是不断变化的优先事项,技术和战略改变工作的速度超出了员工的适应能力。
在过去的几年中,在技术变革的快速推动下,竞争压力已使人力资源的使命从管理风险和人员流程转变为使员工能够适应这种持续不断的颠覆性变化。
根据Gartner的调查,有64%的经理认为他们的员工不会跟上未来的技能需求;70%的员工表示,他们甚至还没有掌握今天所需的技能。
几年来,行业领导者一直在提倡提高员工的技能和再技能,但似乎效果还不够好。
太多公司对员工的能力或缩小人才差距所需的技能缺乏清晰的认识。
当他们弄清楚的时候,培训已经为时已晚,他们必须去市场购买技能或错过机会。
如果你感到提高团队分析能力的压力,那么你并不孤单。
全球的首席执行官都对人力资源的交付能力感到担忧。
普华永道的一项调查中,发现41%的人力资源主管认为他们的团队已经准备就绪,但是只有四分之一的企业主管表示同意。
逐步找出并缩小人才差距。
你可以帮助你的组织开始思考工作和人才,从而使你在缩小差距方面取得快速进展。
二、如何确定组织中的人才缺口?人员分析不是IT部门的新工具,这是一种新的思维方式(一种新的思考人员数据的方式),可引导你提出正确的问题,以便对人员和人才做出更好的决策。
一些组织尝试收集所有数据并进行分析以发现需要解决的问题,进行得不好。
他们浪费了大量的时间和精力,因为他们没有将他们的工作与业务战略保持一致。
寻找问题的解决方案,正确的入门方法是从业务需求入手。
当发现人才缺口时,我们将使用一系列问题引导你完成思考过程。
1、自动化,数字化,竞争和客户行为等趋势将如何影响你的核心业务?对公司战略计划的全面分析为你提供了一个考虑技能需求的框架,回顾公司的使命以及领导者如何看待当前和未来的压力与机遇。
文件夹PATH 列表卷序列号为08D0-479AG:.│ 1.txt│455 普华国美公司战略与业务管理项目建议书.pdf│456 普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt│457 普华永道--给美的的物流规划报告.ppt│458 普华永道--京东方战略报告最终版.ppt│459 普华永道-山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书.ppt│460 普华永道汕头XX集团项目建议书.PPT│461 普华永道-天歌集团生产计划管理.ppt│462 普华永道-天歌集团成本管理流程.ppt│463 普华永道-天歌集团供应商管理.XLS│464 普华永道--天歌科技人力资源管理.ppt│Supply Chain Management.ppt│佳都国际CRMERP 项目咨询实施服务建议书.ppt│佳都国际CRM 产品的功能简介.doc│佳都国际CRM、ERP系统建议书.doc│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询人力资源管理-主报告.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询信息技术战略.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询成本管理流程报告.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询组织结构设计研讨会.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询项目建议书.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询.ppt│四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计.ppt│岗位说明书.ppt│普华咨询:鲁能帆茂物流规划报告.ppt│普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt│普华永道-星星日报SAP实施项目设计方案.doc│普华永道-星星日报报业集团SAP 项目大纲.PPT│普华永道-鲁能帆茂业务战略和商业模式规划.pdf│普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc│普华永道—21世纪集团财务管理.ppt│普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt│普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt│普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt│普华永道—中移动:移动通信行业的趋势分析.ppt│普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划.ppt│普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt│普华永道—四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告(研讨会).ppt│普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—天歌科技人力资源管理.ppt│普华永道—天歌科技集团人力资源咨询报告.ppt│普华永道—天歌集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—晨鸣纸业的管理建议.ppt│普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT│普华永道—美的物流规划报告.ppt│普华永道—裁员管理.ppt│普华永道战略管理框架.ppt│普华永道给美的的物流规划书.ppt│普华永道:京东方组织提升与流程再造.ppt│├─207普华永道项目管理文档9个文件│01-项目管理基本概念.pdf│02 - 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(人力资源知识)将纺锤型人力结构切回金字塔将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”21世纪经济报道戴秀珍绘普华永道且购安达信周年“裁员”动力:将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”见习记者茅以宁广州报道6月,正值普华永道和安达信中国区业务合且壹周年之际,壹则关于普华永道正于大裁员的消息透过互联网四处传递。
据知情人士电话中向记者证实,此次普华永道的“秘密裁员”,以中国内地为主,涉及香港、澳门于内的数十家中国区分公司,裁员对象包括从底层初级会计师到高级经理,整个计划将于6月底前完成。
目前为止,已有近200人去职,裁员比例将近10%,但不排除力度会进壹步增大,绝大多数员工是以“个人提出辞呈”的方式离开普华永道。
该知情人士说,裁员且无任何先兆,但壹切似乎均早有“谋划”。
他曾亲眼目睹壹位同事于毫无准备的情况下,被勒令于3小时内离开瑞安广场———普华永道上海分公司所于地。
不过,普华永道提出了完全相反的说法。
广州分公司的合伙人杜源申先生面对记者的疑问,态度坚决地表示:“我们注意到网上有人于散布流言,但实际情况是公司只有正常的人员流动,裁员是绝对不可能的。
”广州普华的高级人力资源主任任国洪先生仍给出了壹个准确的数字:“目前离开我们公司的员工只有十几位,相比广东地区的600名员工,这个比率只有2.3%,微不足道。
”记者联系广州普华内部的壹位熟人,被对方小心翼翼地告知,当下气氛非常紧张,公司上下对裁员壹事讳莫如深。
合且壹周年:逼退?五六月通常是会计行业的淡季,公司的财务年度也是于每年的6月底结束,然后发放当年度数额不菲的红利。
壹位不愿意透露姓名的北京普华永道的高级经理接受了记者电话采访,但他避开了裁员话题,告诉记者:“今年形势非常不好,由于受美对伊战争和国内非典的双重影响,IPO业务几乎完全停顿,而会计行业的人力成本非常高昂。
”而杜源申认为:“公司业务且没有明显的下降,幸运的是,非典对公司影响不大。
6月是正常的对员工进行培训、调整、休假的时段。
国际四大调查报告一发展历程国际四大会计师事务所简介“四大”(Big4)是国际四大会计师行的简称。
全球原有八大会计师行,经多次合并重组,形成著名的会计业五巨头,即安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永。
2001年,安然事件导致安达信宣告破产,至此形成如今的“四大”格局。
“四大”以会计业起家,同时在金融、管理、信息系统等多个领域开展咨询业务。
具体介绍如下:一、KPMG(毕马威)(一)毕马威发展简史19世纪是会计业发展的黄金时期,尤其是苏格兰的注册会计师行业。
当时的工业革命为会计师提供广阔的发展空间,同时也吸引了越来越多的优秀人才投身于会计行业,威廉·巴克利·皮特(William Barclay Peat)就是其中的杰出代表。
皮特最初是一名苏格兰人开办的会计师事务所的低级职员,其后于1895年设立WB皮特公司(WBpeat &co.)。
1911年,皮特赴美国途中结识了詹姆斯·马威克(James Marwick)。
詹姆斯在纽约成功地经营着一家名为Marwick Mitchell的会计师事务所。
于是,1911年,William Barclay Peat&Co.和Marwick,Mitchell&Co.合并成为一家网络遍布全球的会计及专业咨询机构—Peat Marwick International(PMI),直到1987年PMI与KMG合并,在PM两侧增加了字母KG。
KMG是于1979年,Klynveld、Deutsche Treuhand-Gesellschaft 和跨国专业服务机构McLintock MainLafrentz进行合并组成的Klynveld Main Goerdeler(KMG)。
自1987年,PMI和KMG的成员机构进行合并后,它们在全球各地的所有成员机构均以毕马威的名义提供服务,或把毕马威之名纳入其机构名称内。
毕马威历史悠久,发展跨越三个世纪,KPMG的四个字母分别代表其主要创办人的英文名称缩写:K代表Klynveld—Piet Klynveld于1917年在阿姆斯特丹成立了Klynveld Kraayenhof&Co.。
普华永道中国全体员工对薪酬福利制度和内部沟通制度的建议致:普华永道合伙人首先,我们非常感谢公司管理层积极听取和充分重视广大员工所提出的意见和建议,非常赞赏管理层锐意改革的魄力及风范。
我们相信,公司利益与员工利益密不可分。
员工薪酬福利政策和内部沟通体系的制定过程,不仅需要管理层充分考虑公司发展的长久需要、在同行业中的竞争能力、员工的应得权利、和对员工归属感和社会声誉的提升能力,也需要员工秉着对公司的热爱、忠诚和责任感,充分考虑公司整体利益、为全局和整体考虑。
通过与全国各个office的员工广泛接触和了解,我们对原有的《PricewaterhouseCoopers China Policy and Procedures》第四部分《薪酬和福利》,以及7月15日管理层信函《FY05 overtime compensation policy for associates and senior associates》公布的政策更新,在员工薪酬福利政策和内部沟通制度的具体细节上,对不够完善的地方提出如下三部分的主要建议及补充:一、加班报酬制度:1、每月以加班工资形式支付的时间,提高至60小时。
2、每月扣除上述60小时加班时间后的加班时间,将以相对应的休假时间作为补偿。
具体换算方法可采纳如下两个方案之一:(1)按照1:1的比例,将每个月60小时之外的加班时间,换算成休假时间;同时,将每个月60小时之外的加班时间,按照0.5倍、1倍或者2倍比例(扣除1:1的递延休假时间)换算成加班费,在公司财政年度末或者员工辞职的时候,全额支付给员工。
(2)按照1.5倍、2倍或者3倍的比例,将每个月60小时之外的加班时间,换算成休假时间。
3、加班假期不能在本财政年度休完的时间,可以全额递延1年;递延1年后,因为工作原因仍然不能全部休完的部分,按照该加班时间发生时对应的的工资水平,全额支付。
4、在员工辞职时,加班假期不能在本财政年度休完的时间,按照其发生时的对应工资水平全额支付薪水。
人力资源管理1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系?4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点?为什么会这样?1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系?“海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。
在它快速扩张的背后,隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。
许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员,有人曾感叹:“拥有这样的员工团队,真是海底捞之幸!”而仔细想想,这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们,也只是一群普普通通的农民子弟。
把员工当作成本“人力资源”一词,从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。
那时,随着大批跨国企业在华开展业务,设立生产工厂,“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。
而事实上,彼时跨国企业大举来华,其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。
在这种利润目标的驱动下,除了庞大的市场潜力之外,中国最诱人之处,正是其低成本的廉价劳动力。
把员工当作人力资源富士康的故事当然是个极端的例子,但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。
把员工视作冷冰冰的成本,很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻,这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响,在今后的人才争夺战中将处于劣势;另一方面,也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单,而这一点对业绩的打击将是致命的。
把员工当作人2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点?为什么会这样?一.人才战略与组织战略的清晰对接最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求,在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引,相比其他雇主,最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通,而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。
二.企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。
新生代员工的特点与管理对策新生代员工的特点与管理对策当前,新生代员工正成为人才市场的就业主力。
那么,新生代员工往往有什么特点呢?在管理上又需要什么对策呢?下面就赶紧跟着店铺一起来看看吧!新生代员工的特点在工作场所中,新生代员工的特点主要表现在以下方面:1 、兼有积极与消极的工作态度。
2002 年,全球著名的美世人力资源咨询公司( Mercer HR Consulting )对 2600 多名美国员工对工作和组织的态度进行调查,发现不同时代员工的工作态度有较大差异。
与 25 岁以上员工相比较,在18 至24岁年龄段中,多数员工更乐于投身于创新活动,同时相信自己的领导能清晰地描绘出组织的发展前景。
但是,与年长员工相比较,新生代员工无论对工作的满意感,还是对企业的满意感和忠诚感都显著较低。
在美世咨询公司的调查中, 55 %的新生代员工说,只要其他公司提供更好的福利待遇和发展机会,他们就会选择跳槽。
2 、多变的职业观念。
传统的职业观念认为员工应对企业忠诚,企业应为员工提供工作保障。
而新生代员工持有多变的职业观念,他们渴望尝试不同的职业领域,同时认为企业的责任是为员工提供职业发展机会,他们更看重企业是否能培育员工具有“可转移”的竞争能力。
3 、对成功有独到的界定。
他们渴望有所成就,强烈期望得到社会的认可,更热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。
他们期望得到更好的发展机会、更高的待遇、弹性化的工作岗位、持续的学习机会,重视企业是否公平地对待自己,而且希望自己对时间和精力的投入马上见到成效。
也许新生代员工与年长员工在某些需求上是相似的,但不同的是,他们会更主动、更直接地向组织提出自己的要求。
4 、对权威有自己的看法。
他们不会因为职务级别而尊重自己的上司或公司前辈,甚至有时会藐视权威。
他们看重上司是否具有良好的个人修养与领导能力,更看重上司能否帮助自己获得职业发展的机会。
此外,他们厌烦繁琐的决策过程,喜欢公司领导能快速、明确地做出决策。
1. 万宝盛华万宝盛华公司(Manpower Inc) (NYSE: MAN)是全球范围内领先的全方位人力资源雇佣与管理服务商,成立于1948年,在全球80个国家和地区拥有超过4,500家分支机构,2007年度公司总收益达210亿美元。
万宝盛华于1964年首次将业务拓展至大中华区,如今,在中国大陆地区拥有超过14年的本地经验,在19个主要城市拥有超过650名专业招募人员。
在中国大陆地区,万宝盛华拥有超过3500家跨国企业和本土企业的客户,包括超过80%的世界前50强企业。
2. 智睿DDI(美国智睿咨询有限公司)是全球领先的人力资源咨询公司。
DDI独有系统化的创新方法,协助企业快速提升现有人才能力,将其培养成为能成功执行企业未来商业战略的栋梁。
DDI两大专长领域包括:设计和实施人才遴选系统,助您迅速聘用优秀人才;发掘和发展能构建高绩效工作团队的杰出领导人才。
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3. 艺珂Adecco艺珂是全球最大的国际性人力资源服务公司。
Adecco艺珂能根据企业的需求,提供最好的专业人才招聘及人才派遣等相关人力资源服务,协助企业跨越文化、地域及语言上的限制,招聘最合适及可信的人才。
Adecco艺珂总部设于瑞士,2007年在《财富》杂志500强排名第261位。
目前已有6,700多家分公司遍布于世界70个主要国家及地区,全球员工超过33,000名,每天更有超过700,000名的派遣雇员为公司客户提供服务。
4. 翰威特翰威特(Hewitt)咨询公司是全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司 (NYSE: HEW),在全球拥有65年的人力资源管理咨询服务经验。
(人力资源知识)将纺锤型人力结构切回金字塔将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”21世纪经济报道戴秀珍绘普华永道且购安达信周年“裁员”动力:将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”见习记者茅以宁广州报道6月,正值普华永道和安达信中国区业务合且壹周年之际,壹则关于普华永道正于大裁员的消息透过互联网四处传递。
据知情人士电话中向记者证实,此次普华永道的“秘密裁员”,以中国内地为主,涉及香港、澳门于内的数十家中国区分公司,裁员对象包括从底层初级会计师到高级经理,整个计划将于6月底前完成。
目前为止,已有近200人去职,裁员比例将近10%,但不排除力度会进壹步增大,绝大多数员工是以“个人提出辞呈”的方式离开普华永道。
该知情人士说,裁员且无任何先兆,但壹切似乎均早有“谋划”。
他曾亲眼目睹壹位同事于毫无准备的情况下,被勒令于3小时内离开瑞安广场———普华永道上海分公司所于地。
不过,普华永道提出了完全相反的说法。
广州分公司的合伙人杜源申先生面对记者的疑问,态度坚决地表示:“我们注意到网上有人于散布流言,但实际情况是公司只有正常的人员流动,裁员是绝对不可能的。
”广州普华的高级人力资源主任任国洪先生仍给出了壹个准确的数字:“目前离开我们公司的员工只有十几位,相比广东地区的600名员工,这个比率只有2.3%,微不足道。
”记者联系广州普华内部的壹位熟人,被对方小心翼翼地告知,当下气氛非常紧张,公司上下对裁员壹事讳莫如深。
合且壹周年:逼退?五六月通常是会计行业的淡季,公司的财务年度也是于每年的6月底结束,然后发放当年度数额不菲的红利。
壹位不愿意透露姓名的北京普华永道的高级经理接受了记者电话采访,但他避开了裁员话题,告诉记者:“今年形势非常不好,由于受美对伊战争和国内非典的双重影响,IPO业务几乎完全停顿,而会计行业的人力成本非常高昂。
”而杜源申认为:“公司业务且没有明显的下降,幸运的是,非典对公司影响不大。
6月是正常的对员工进行培训、调整、休假的时段。
第六章员工培训 P202 宝洁:全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商,全球雇员超过100000人,2001-2002财政年度,公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第93位,全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业,迄今为止,宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业,在中国生产出众多家喻户晓的产品,妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止,宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起,宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业,1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位,在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中,宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础,对于宝洁而言,这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间,这就是宝洁成功的基础。
“注重人才,以人为本”,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后,宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导,宝洁员工得以迅速地成长。