人力资源管理案例之普华永道pwc

PWC企业绩效管理 (EPM)客户常见问题—何时需要实施企业绩效管理(EPM)?首席执行官–我如何监控基于战略的绩效状况并有效规划企业未来？首席财务官–我如何获取值得信赖并保持一致的数据以确保财务指标和非财务指标的透明度？首席信息官–我如何了解公司需要哪些信息并通过最有效的方式提供？人力资源总监–我如何清楚地了解员工的技能、培训和激励状况，以及如何将此与企业文化相链接？领导团队–我如何监控我的个人绩效并了解其对企业整体战略的影响？咨询服务收益—企业绩效管理(EPM)可为企业带来哪些收益?•绩效管理由一系列端对端流程组成，如从战略到规划，而不是将各个活动，如战略规划、业务规划和预算等，独立运行；•战略被转换为有形的指标，从而被准确地衡量和预测，并与企业的学习、发展和激励计划相结合；•这些流程将保持动态，以确保战略的变化能够及时反映在组织内部各个员工的工作当中；•成功建立整合的绩效管理体系。

普华永道方法论—企业绩效管理（EPM）如何为企业提供帮助？•"从战略到规划"是组织为实现战略目标做好准备的端到端流程，包括通过适当的综合预算定义并分解关键绩效指标和关键风险指标、制定长期业务规划以及实施短期资源配置；•"从衡量到预测" 是组织动态监测和管理长期战略执行的流程。

通过结合战略规划中制定的财务和非财务指标，收集和整合数据，分析实际结果，从而考核绩效。

目标是尽快理解规划和实际情况的偏差，找出提高绩效的正确行动方案。

该流程是为了实现真实的预测，达到预期的业务成果；•"从认可到激励" 将职能部门、团队和个人的行为与对战略目标实现有贡献的相关活动关联起来。

这需要将薪酬战略和战略规划阶段定义的指标实现状况相链接。

同时需要链接个人绩效和组织绩效，并将绩效考核成果与学习成长计划挂钩。

如何建立全员绩效管理体系作者：普华永道普华永道博意门资深顾问阮疆斌围绕企业发展战略制定绩效目标许多企业都有自己的战略发展规划，但更多的是停留在高层管理团队的脑袋里或是纸面上，缺乏有效的战略沟通途径，中层、基层管理人员无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地会出现各种各样的偏差，工作也就变成无的放矢，战略落地必将成为空谈。

PwC普华永道税务offer面试经验首先非常感谢亲爱的Partner和Manager给了我这个宝贵的机会，在此，表示我的谢意。

同时，也感谢亲爱的同学给与我的支持，感谢同一个小组亲爱、可爱、强大的小伙伴们，让我见识了高手的实力，也要对你们说声对不起，自己话太多了，太强势了，也许影响了你们的发挥。

OK，切入正题！楼主是上海某211专业类院校的本科生，学的专业是技术方向（和税务八竿子打不着）。

坦白地说，最开始对PwC和税务岗位没有很多的认识，而且最初报的岗位是咨询（那叫一个惨啊，把我从咨询调剂到审计，从审计调剂到税务。

HR打电话的时候告诉我参加的是审计的super day，所以，直到面试前一秒，我都以为我面的是审计！）。

更无语的是，由于我没有西服外套，面试的时候穿的是衬衫（PS：你可以看见里面的褂褂）......大家着装一定正式啊！早上到场后，先领了铭牌，然后根据分组就位，你可以看到facilitator的哥哥姐姐，人都超赞的！！接下来就是和同组的小伙伴们有的没的闲聊了......过一会儿，来了一位帅气英俊的经理和另一位成熟稳重的经理，他们也和我们随便聊了聊。

不久，一个Partner 就上台做了介绍，宣布今天的super day开始。

首先去了一个房间，两位经理和两位facilitator来面试，发给我们一个纸条，每人写一个问题，然后抽别人的问题并回答，在回答之前需要自我介绍。

然后，面试正式开始，有一个case，大家分成两组，各自讨论，时间到了以后，各组上去做presentation，另一组提问。

presentation可以多个人一起去做，个人认为，毕竟是一个团队，没有必要一个人包场。

在小组讨论的时候，楼主比较话多，性格比较强势，所以说得比较多（真的很对不起同组的同学，以后我绝对会收敛的）。

中午就来到一个大厅吃饭，话说，橙汁还是挺好喝的。

Partner和Manager都一起来了，吃饭的时候就是一个交流的时候，大家一定好好表现，这部分其实也是assessor在考评我们的时候，不要乱说话，不要乱插话，注意说话说到点上，不要有的没的都说。

普华永道PwC 台湾公司的知识总监林日峰与您分析如何在实践中运用知识管理知识总监的“软技能”普华永道（PwC）台湾公司的知识总监林日峰与您分析如何在实践中运用知识管理。

知识总监(CKO)当然不是一个传统的管理职位。

然而，这个职位却在越来越多的企业里日益瞩目起来。

原因很简单：企业都开始意识到知识是一项重要资源，他们必须设法最大程度地实现其价值。

可是如何在实践中运用知识，却不那么简单。

这便是知识总监的作用所在。

《世界经理人文摘》的网上用户数月前参加了一项调查，他们都认为知识管理以及知识总监的作用是不容忽视的。

同时，他们也表示想了解这一职位，以及如何在实践中运用知识管理。

为满足他们的需求，《世界经理人文摘》顾问Jet Magsaysay采访了普华永道（PwC）台湾公司的知识总监林日峰。

林日峰认为他的主要管理责任是“共享知识、整合知识和创造知识”。

在本次采访过程中，他对此进行了具体描述。

知识管理具体指的是什么？IBM的高级主管J. Bruce Harreld曾经将知识管理描绘为“信息的价值创造过程”，并认为知识管理将成为网络经济环境下的全球趋势。

高效的知识管理系统将促进整个企业的经验共享与知识传播。

他说，在这种情况下，一种新型的企业主管正在出现，这就是知识总监。

这一职位的设立是为了发起和推动知识管理项目，创造一个鼓励知识交流的环境。

这是否意味着知识总监与信息总监的职责相近，会显得多余？不会。

信息总监与知识总监完全不同。

信息总监主要负责信息技术架构的配置和维护，以支持企业的战略与组织变革。

而知识总监则具体协调知识管理项目、管理文化的培育与变革。

一名称职的知识总监，必须在技术、人力资源和企业发展领域都能挥洒自如。

知识共享的要求是什么？要有丰富的阅历鼓励人们共享他们的知识。

在共享得到回报后，他们就愿意更经常地做出更多的共享。

在这个数字化时代，人们已经意识到人类的能力是极为有限的。

电子商务促使我们不断从他人，包括从自己的员工那里汲取知识。

普华永道PWC面试经历尽量早点出发,到了以后会提交一些证件,分组以后各小组的成员可以互相认识一下,有利于后来的合作。

需要提醒大家一点的是,可能你所在的小组会缺少一两个组员,因此,无论是在编故事环节还是做case study,时间都会很紧张,比较有压力,尤其是你对面的小组很强的情况下。

这个时候,希望大家一定要镇静,不要惊慌,内容都不是很难。

自我介绍：英文,差不多就只说了姓名、学校和专业编故事：每个小组随机抽三张纸,我们小组抽到的是buddha,at a child’s birthday party, violin 好像是5 分钟时间准备,然后做英文的presentation。

今天我们小组只有4个人,对面小组5个人,其中两个英语系的。

准备的不是很充分,表现也一般。

我认为在做presentation 之前,先把小组的三张纸给HR和对面小组展示一下,让大家大体有个数,知道你们将要讲哪方面的故事。

最好再讲一下角色分配。

这两点我们小组今天都没有做到,很是遗憾,毕竟第一次,所以,可能在表演的时候大家听得有点云里雾里的。

case study：每人一份英文材料,自行看5分钟,然后讨论交流,再做presentation,最后是对面小组提问和本组回答。

两个小组轮流。

由于少了一个人,我主动多承担了一份材料。

讲企业社会责任的东东,总分式的结构。

我们四个人先看了information2,3,4,5,多拿的那份是information1, 偏偏是最关键的部分,我还没有全部看完,就开始部分讨论,大家都有点茫然,所以沟通的不是很好。

后来我加紧看了最后一份材料才终于把整个材料的意思弄明白,刚刚跟大家讲了不一会,时间到,presentation开始了！少一个人还是很寒阿！在做presentation的时候大家一定要掌握好时间,不要前面讲的太多,后面没时间讲了。

这个环节一定要逻辑性非常强,用简洁明了的语言向大家讲明白即可。

由于每个人讲不同的部分,注意之间过渡时候的承上启下的语句。

Case study1、2010年世界杯，Nike “埋伏式营销”上半部分是这个公司背景的介绍每个人拿到的都一样我们的case是nike 在世界杯阶段ambush marketing, 下半部分每个人的不一样我拿到的是nike 的对手adidas 在世界杯期间的销售数据以及他们的经营策略我们组有有的拿到的是nike这段时间具体的收入和盈利有的人拿到的是nike ambush marketing的操作方法比如通过facebook传播transmit\spread\disseminate好处：降低reduce\take from\depress宣传成本、提高advance\improve\enhance\heighten知名度popularity\fame\ 从而避开昂贵的赞助费sponsor，以低成本实现品牌知晓和品牌形象impression\image\推广的。

地位status\position\ credit rating信誉度Deficiency不足、欠缺坏处：道德morality\ moral problem\Business ethics问题产生了。

对埋伏式营销的道德谴责accuse\censure主要来自两方面，一是事件组织者，他们认为非赞助公司从未付费事件中获益，这威胁到他们事件的整体性；二是事件的官方赞助商，当赞助商付了一大笔钱以获取一个被规定为专营权利的特权时，发现其他人主张特权免费，这对赞助商将产生极大的负面影响。

Opponent\competitorHarmonious\justice2、说可口可乐有一个our happiness program。

5份内容分别涉及到，slogan口号标语, financial data, experts怎么说，brand value的变化怎么样，还有就是他们CEO认为这个Program给可口可乐带来了什么。

lz是蓝队，是doubt这个东西的有效性。

Big Four Week Nov 21-22 Lecture 3: Big Fours & Public Accounting How to prepare for interviewsSpeaker C | PwC如何找四大工作的经验：首先，四大有很多部门，如：tax, advisory, audit, 以及自己的transaction services。

每家公司也有不一样的命名，比如PwC的risk assurance到了EY就变成了risk advisory，到了Deloitte就变成enterprise risk consulting。

有时候需要做一些工作，但差不多都是大同小异的，networking是贯穿整个环节的。

Resume是敲门砖，拿到公司面试唯一的途径，除非有internal refer。

拿到面试后，你的表现决定了一切。

有4.0大神拿到各家面试，最后一个offer都没有，也有GPA很低的拿到极少面试，拿到offer的成功率却极高，由此可见，面试技巧和communication skills的重要性。

谈到面试，首先说时间问题。

很多人因为不知道时间的重要性，错过校招的时机，一般fall semester的第一场career fair尤其重要，一般在九月的中下旬进行，一般学校八月底到九月初开学，离校招只有一个月的时间，就要提前准备好resume和interview。

第一轮面试基本是在学校里进行，一般是一场面试，也有两场的。

一般都是校友面。

大部分都是behavioral questions。

一般都是personal的问题，Why Accounting? Tell me about yourself? 一般一轮面试后，会在一到两周内听到消息，最多三个星期就会出结果。

第二轮就是在你所申请的office 所在的城市。

比如申请纽约的office，那么第二轮面试就会在纽约的office举行。

上海普华永道PwC本科和研究生薪酬待遇和晋升路线介绍应届生进入普华永道PwC的待遇如何?有什么福利?怎么发展?来看看吧…上海普华永道PwC在市中心最繁华的地段的普华永道大厦，和花旗银行同处一楼，新天地对面，环境非常幽雅。

在普华永道工作，待遇不会低，但是想要有个好身体很难，因为压力太大，工作强度也大，加班和随时随地接电话是家常便饭。

先来看看一个应届生的情况：我普通本科毕业，家住黑龙江齐齐哈尔，刚毕业时在普华永道实习，半年后录用，当时月工资+奖金平均下来4500左右，现在从助理会计师升级，月工资奖金7000+.人在上海，去掉房租吃饭应酬每月最多能存下2000块钱，不知道何时能买上房子，哎，遥遥无期啊，最羡慕那些上海公务员，很多人什么都不干都能10000+哎顺便说下，我每天只能睡6个小时，压力巨大，外企不是人啊如果一个专业员工(Professional Staff)在普华永道终老一生的话(但是大多数人都不用妄想了)，他的职业路径会是如下所示：审计员(Associate,2年)--高级审计员(Senior Associate,3年)--经理(Manager,3年)--高级经理(Senior Manager,3年)--董事(Director,可选)--合伙人(Partner,终身)在审计员到高级审计员的5年时间里，由低到高可以细分为A2,A1,SA3,SA2和SA1。

无论是本科生还是研究生毕业，如果没有四大的专业经历的话，进公司必须从A2做起。

研究生可以多拿300-500元的工资，仅此而已。

所以研究生进四大绝对是鸡肋，一方面拼体力不是本科生的对手，另一方面，得到的回报也不能和3年研究生的投入相匹配，还要听一些比自己年少的senior的使唤，因此，这几年来，研究生入四大已经越来越稀少了。

通常在升经理之前，每年晋升一级是很有保证的，尽管在审计员升高级审计员会有一个小坎，但多数人都能顺利过关如果你因为工作不力或者结怨而被delay的话，那么你真的算混得比较惨的比delay更惨的则是劝退，现在上海普华永道的员工总数已近2000人所以每年有几个员工被劝退也是很正常的事情决定审计员阶段(含高级审计员)升迁的主要依据是高级员工(如高级审计员和经理)对下级员工的评价和推荐每年6月份，公司会要求下级员工在专门的考评系统中按项目进行自我评价再由高级员工在考评系统中对本项目的下级员工进行评分并撰写评语一般是高级审计员评审计员，经理评高级审计员，合伙人评经理因为项目实在太多，高级员工需要评价的下级员工也实在太多所以高级员工只管评分，评语部分也有下级员工自行撰写，高级员工审阅通过即可评分为5分制，1分最好，5分最低通常如果没有个人恩怨的话，就从3分开始起评为了保证大家评分标准基本一致，HR会计算高级员工打出的加权平均分，如果分数打得比较极端的话，会要求进行相应的更正评分完毕后就是开senior meeting(这里仅以为审计员升高级审计员为例)因为需要评价的员工实在太多，而会议时间也就2、3个小时因此只能按"枪打出头鸟"的方法形式，对特别优秀和特别失败的员工进行评价HR将各个审计员按照加权评分高低进行排列，选出评分最高的几位和最低的几位然后由各个高级审计员进行评价，然后大家就七嘴八舌的说开了除非你真的结怨很深，一般大家也就得过且过，默认分数的排列对于排列最末的几位，HR还会征询其他经理的意见，如果大家都觉得这些员工很差的话delay和劝退就是难免的事情了所以这个会议俗名"小黑会"小黑会结束后，就是论功行赏的时候，按照分数的不同分为5到6级渐次拉开每个分数段的工资水平，最高级和最低级的基本工资差距约在1500元左右(SA3 level)考虑到加班费是按照基本工资计算的，实际到手的差距可能更大在公司里，如果你会做事的话，大家自然会为你说好话；如果你不会做事但是很会做人的话，大家也愿意睁一眼闭一眼，让你随大流晋升；如果你上述两件都不在行的话，那真的只能说sorry了。

人力资源管理案例（5篇）第一篇：人力资源管理案例案例：员工培训李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇。

在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。

可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。

李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。

希望你能改变主意。

李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。

实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么吗？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。

第三周，又让我整理公司的图书。

在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

请根据上面案例，回答以下几个问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应如何避免上述问题？分析要点：（1）这家公司的培训没做好。

新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。

培训方式不科学，培训内容不完善。

（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。

制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。

培训方式要科学合理。

采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。

可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。

特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

普华永道中国全体员工对薪酬福利制度和内部沟通制度的建议致：普华永道合伙人首先，我们非常感谢公司管理层积极听取和充分重视广大员工所提出的意见和建议，非常赞赏管理层锐意改革的魄力及风范。

我们相信，公司利益与员工利益密不可分。

员工薪酬福利政策和内部沟通体系的制定过程，不仅需要管理层充分考虑公司发展的长久需要、在同行业中的竞争能力、员工的应得权利、和对员工归属感和社会声誉的提升能力，也需要员工秉着对公司的热爱、忠诚和责任感，充分考虑公司整体利益、为全局和整体考虑。

通过与全国各个office的员工广泛接触和了解，我们对原有的《PricewaterhouseCoopers China Policy and Procedures》第四部分《薪酬和福利》，以及7月15日管理层信函《FY05 overtime compensation policy for associates and senior associates》公布的政策更新，在员工薪酬福利政策和内部沟通制度的具体细节上，对不够完善的地方提出如下三部分的主要建议及补充：一、加班报酬制度：1、每月以加班工资形式支付的时间，提高至60小时。

2、每月扣除上述60小时加班时间后的加班时间，将以相对应的休假时间作为补偿。

具体换算方法可采纳如下两个方案之一：（1）按照1:1的比例，将每个月60小时之外的加班时间，换算成休假时间；同时，将每个月60小时之外的加班时间，按照0.5倍、1倍或者2倍比例（扣除1:1的递延休假时间）换算成加班费，在公司财政年度末或者员工辞职的时候，全额支付给员工。

（2）按照1.5倍、2倍或者3倍的比例，将每个月60小时之外的加班时间，换算成休假时间。

3、加班假期不能在本财政年度休完的时间，可以全额递延1年；递延1年后，因为工作原因仍然不能全部休完的部分，按照该加班时间发生时对应的的工资水平，全额支付。

4、在员工辞职时，加班假期不能在本财政年度休完的时间，按照其发生时的对应工资水平全额支付薪水。

机会总是留给有准备的人——回顾我的普华永道历程就业案例自述及评析一、就业案例自述我是华南师范大学经济与管理学院信息管理与信息系统专业2009年本科毕业生，现在全球四大会计师事务所之一——普华永道会计师事务所（PWC）工作，从2008年7月份在PWC实习到现在成为一名正式员工，一路走来，很幸运。

但也很感慨地说声“机会总是留给有准备的人。

”我的专业是信息管理与信息系统，大一第一学期结束，我就发现自己对会计方面比较感兴趣，我是属于那种未雨绸缪型的人。

接下来的课外时间我都会特意去关注会计行业的相关信息，了解非会计专业的就业情况等等，在学好本专业的同时，也为以后走会计行业做好一些准备，比如自学考会计从业资格证。

在我看来，即使以后找的不是大学所学专业的相关工作，做为一名学生，也应该把本专业学好，才能在此之外继续进修其他学科。

它是证明你本科学历的最基本内容，它给你的不仅是知识，还有许多如学习能力，逻辑能力，思考能力，看问题的视角，至少证明你是可以做好某件事的人。

我从大二就开始关注求职信息了，一直认为实习很重要，特别是对于想找非本专业工作的人来说，相关的实习经验能够为你以后找工作增加砝码。

以下就谈谈我的找工作的一些感想吧。

（一）实习前的准备1、平时多看问题，多思考，有些时候你的非专业背景见解反而更容易被面试官所接受，毕竟你在没有专业的基础上也能有有深度的想法。

最重要的是，如果你很强大，专业不是问题，你至少要通一个问题，或者知识面很宽。

英语要好，逻辑要好，这些都是笔试的需要的。

最最关键：成绩基点、奖学金在很多单位招聘的时候还是考虑对象之一，所以还是在大学期间争取比较好的学习基点和成绩。

2、我认为大家在大三在这个时候很迷茫，所以我觉得一定要对自己有一个很好地了解，看什么东西是适合自己的，而且要看看自己做什么地把握最大。

不要盲目随波逐流，大多数人的选择只是次优选择，只有认真分析自己之后做出的决定才是最优选择！当时找实习的时候，通过网上、周围朋友的了解得知，“四大”对学生的专业没有任何限制，对本科生和研究生也没有什么区别对待，他们评价的依据就是你的综合素质的能力，大家都是公平竞争的，只要你能力强就能胜出，与学历关系不大！这一点让我增强了作为非会计专业学生去竞争这个行业的信心。

（人力资源知识）将纺锤型人力结构切回金字塔将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”21世纪经济报道戴秀珍绘普华永道且购安达信周年“裁员”动力：将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”见习记者茅以宁广州报道6月，正值普华永道和安达信中国区业务合且壹周年之际，壹则关于普华永道正于大裁员的消息透过互联网四处传递。

据知情人士电话中向记者证实，此次普华永道的“秘密裁员”，以中国内地为主，涉及香港、澳门于内的数十家中国区分公司，裁员对象包括从底层初级会计师到高级经理，整个计划将于6月底前完成。

目前为止，已有近200人去职，裁员比例将近10％，但不排除力度会进壹步增大，绝大多数员工是以“个人提出辞呈”的方式离开普华永道。

该知情人士说，裁员且无任何先兆，但壹切似乎均早有“谋划”。

他曾亲眼目睹壹位同事于毫无准备的情况下，被勒令于3小时内离开瑞安广场———普华永道上海分公司所于地。

不过，普华永道提出了完全相反的说法。

广州分公司的合伙人杜源申先生面对记者的疑问，态度坚决地表示：“我们注意到网上有人于散布流言，但实际情况是公司只有正常的人员流动，裁员是绝对不可能的。

”广州普华的高级人力资源主任任国洪先生仍给出了壹个准确的数字：“目前离开我们公司的员工只有十几位，相比广东地区的600名员工，这个比率只有2.3％，微不足道。

”记者联系广州普华内部的壹位熟人，被对方小心翼翼地告知，当下气氛非常紧张，公司上下对裁员壹事讳莫如深。

合且壹周年：逼退？五六月通常是会计行业的淡季，公司的财务年度也是于每年的6月底结束，然后发放当年度数额不菲的红利。

壹位不愿意透露姓名的北京普华永道的高级经理接受了记者电话采访，但他避开了裁员话题，告诉记者：“今年形势非常不好，由于受美对伊战争和国内非典的双重影响，IPO业务几乎完全停顿，而会计行业的人力成本非常高昂。

”而杜源申认为：“公司业务且没有明显的下降，幸运的是，非典对公司影响不大。

6月是正常的对员工进行培训、调整、休假的时段。

第六章员工培训 P202 宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。

宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。

迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。

自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。

培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。

最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。

宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。

”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。

员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。

通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。

普华永道违规事件的影响及启示一、普华永道的违规事件1999年1月14日，美国证监会（SEC）在一项调查中发现有PWC的专业人士职业操守不良，违反了注册会计师的独立性准则，于是决定对PWC进行调查。

根据SEC与PWC达成的协议，在SEC聘请的独立顾问JessFardella的监督下，PWC先进行一个内部调查，要求PWC的专业人士自报有关独立性的违规行为，然后将这些人士的违规情况，SEC根据自报情况进行随机抽样，复核其完整性和准确性。

调查发现，PWC中的很多专业人士，特别是合伙人，违反了有关独立性的规定，许多人甚至是多次违反。

在PWC的2698名合伙人中，1301人自报有独立性违规行为，平均每人5次，其中有153人超过10次。

在8064次自报的违规行为中，81.3%是合伙人自报，17.4%是经理人员自报，45.2%是从事审计相关业务的合伙人自报。

几乎一半的违规行为是PWC的专业人员直接投资与客户有关的证券、共同基金或保险产品，将近三分之一的违规行为是拥有客户的股票或认股权。

督导这次内部调查的11名高级合伙人中的6名以及12名地区合伙人自报有违规行为，其中一人自报38次，另一人自报34次。

PWC合伙人委员会及其美国管理委员会的43名合伙人中的31人自报有违规行为，4人超过20次，一人41次，另一人40次。

虽然事先明确警告说SEC在监督自报的过程，但在随机抽样复核中还是发现有77.5%的合伙人少报了至少一次违规。

综合自报和随机抽查的结果，86.5%的合伙人和10.5%的其他专业人士违反了独立性规定。

Jess Fardella的报告同时指出有些违规是可以原谅的。

例如由于PWC是Price Waterhouse（普华会计师事务所）和Coopers & Lybrand（永道事务所）合并而成的，一些专业人员原来的投资对象成为其客户，导致被动的违反有关独立性的规定；还有一些违规行为是因为对有关独立性的规定不熟悉。