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华润公司运行6S管理体系-管理资料全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4 月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。
关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。
与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。
本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。
一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。
目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。
华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。
1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。
这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。
这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。
在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。
第二阶段是6S管理体系的发展阶段。
2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。
{5S6S现场管理}华润6S 体系多元化扩张中的集团管控华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。
华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。
1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。
华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。
独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，就是多元化。
反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。
经贸部有的，华润全有。
一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。
华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。
华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。
多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。
比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。
于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。
华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。
从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。
2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。
2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其绝对控股股东。
至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。
截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”。
1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东——北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。
华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司。
但是因为一系列的整合困境，很大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。
大而不强的整合困境在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。
除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未恢复元气。
华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。
华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。
这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。
华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。
以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。
集团化治理需要何种管理模式华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。
而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。
企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。
而突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等。
90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。
有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。
而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。
一种声音认为：综合性企业成功的很少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。
而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。
集团管控一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控式，以致于集团的业务组合不可能形成战略协同。
因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。
没有战略协同的多元化集团，经营风险会迅速扩大，导致内部争论不休。
集团公司管理模式的提出是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。
集团公司管理模式是大型集团总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理方式。
管理模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。
集团公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管理模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。
集团公司管理模式地提出是为了更好的配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低管理成本。
大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择，多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小。
而在发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键，高速发展意味着机遇放大，高速使头口水迅速变现，我们管控高速成长的手段是什么?在多元化和高速成长的集团化发展道路上，需要的是什么样的集团公司管理体系呢？建立6S管理体系梳理多元化问题针对华润多元化的问题，1999年华润创造性的提出了一套以强化管理为基本出发点6S集团公司管理体系。
具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：6S的具体内容，包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。
6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。
通过6S 预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。
在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。
实际上从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。
简单的说，就是用了华润集团公司的多少钱，就需要“使用者付费”，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团母公司。
2000年1月6S体系正式实施之后，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。
编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。
有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市。
华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。
6S同时解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。
通过6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。
华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
6S体系孤掌难鸣GE前总裁杰克?韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。
而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。
”当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。
建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。
任何集团化的战略协同，都涉及两个层面，一是管控层面，一是整合层面。
在管控层面上，集团总部就是人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
