麦肯锡研究院：中国金融资产效率远远低于印度 [我的钢铁] 2005-06-06 00:00:00 中国的金融资产规模远大于印度，但是金融系统的资源配置效率方面，印度具有优势 文/戴安娜·法利阿尼塔·马切法·基 中国和印度，众所周知是世界上两个新兴的经济发展大国。它们吸引了全世界投资人、企业家和经济学家的热切关注和充分想象。但是它们经济的腾飞表象下存在着巨大的差异。 虽然两个国家在经济增长方面都表现出强有力的势头，但是中国在工业化进程方面胜出印度一筹，绝不仅仅是因为中国在经济自由化方面走在了印度的前面，一个重要因素被普遍忽视：两国不同的金融体系和金融效率。 金融资产存量，这一指标反映了一个国家经济货币化程度及可提供的中介资本的总量，而印度仅仅只是中国的六分之一。中国拥有占世界4%的金融资产，印度却只有仅仅不到1%。中国和印度两个经济体的规模只能部分地解释上述差异的存在；因为从金融深度指标来看，即金融资产存量与一国GDP之比，印度只有137%，而中国达到了323%。 截止到2003年的10年中，印度的金融资产存量年增长率为12%——略高于世界平均水平，但仍低于中国14.5%的增长水平。而如果这一趋势持续保持下去，到2010年，中国将拥有14万亿美元的巨额金融资产，这一存量足以使其成为世界资本市场举足轻重的影响力量，而印度却仍然只是一个小玩家。 当然，规模并不能说明一切。金融系统在资源配置方面的效率同样十分重要。在这一方面，印度似乎表现出了一些优势。 一个突出的优势表现为：中国近三分之二的金融资产是以银行存款的方式持有的，而印度的这一比例还不到二分之一；但另一方面，中国的银行贷款记录令人怀疑，关于不良贷款率的确切数据，从25%到高达60%，说法不一。而在印度，这一数字在15%到20%左右。 印度的资本市场也表现较好。孟买股票交易所(BSE)建于1875年，虽然尚谈不上高效率，也是亚洲最古老的证券交易所；而中国直到1990年才有自己的证券交易所。而且在印度股票交易所上市的企业数量是在中国证券交易所上市企业数量的四倍，后者的上市企业多为国有企业，政府持有市场上近四分之三的股份。
大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿（原文翻译）麦肯锡在2011年5月发布了一个关于大数据方面的报告：《Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity》，虽然是6年前的报告，但是今天读来，还是非常用指导意义。 报告分为两个版本，一个是概要版20页，一个是完整版156页。 正好最近看了一遍概要版，觉得收益甚大。所以试着翻译一下，仅供参考。 标题：Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity 译文：大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿 第二页是关于MGI（麦肯锡全球研究院）的介绍，就不翻译了。 略。 Data have become a torrent flowing into every area of the global economy. 1 Companies churn out a burgeoning volume of transactional data, capturing trillions of bytes of information about their customers, suppliers, and operations. millions of networked sensors are being embedded in the physical world in devices such as mobile phones, smart energy meters, automobiles, and industrial machines that sense, create, and communicate data in the age of the Internet of Things. 2 Indeed, as companies and organizations go about their business and interact with individuals, they are generating a tremendous amount of digital
《全球数字经济竞争力指数（2017）》报告发布 “美国一骑绝尘，中国奋起直追，欧洲抱团取暖”。《全球数字经济竞争力指数（2017）》报告（下称《报告》）这样形容当前全球数字经济的分布格局。 根据该报告，在全球数字经济竞争力排名中，美国以85.89分的明显优势位居榜首，中国紧随其后，位居第二。 根据麦肯锡全球研究院的研究，中国经济有望在下一轮数据全球化中扮演领导角色。 数字经济成竞争制高点 十九大报告指出，数字经济正成为一种新的经济形态，推动着全球经济发展质量变革、效率变革、动力变革。 “数字经济正在席卷全球，全球经济向数字经济迁移已经势不可挡，数字经 济已经成为国家的核心竞争力。”上海社科院副院长王振指出，近年来，全球各大经济体都在积极布局发展数字经济。 根据《报告》，全球各大经济体数字经济规模不断扩大。去年，美国数字经济总量达到11万亿美元，中国数字经济规模为3.8万亿美元，日本为2.3万亿美元，英国为1.43万亿美元。此外，数字经济占GDP比重不断提升，去年，美国数字经济占GDP的比重为59.2%，英国为54.5%，日本为45.9%，中国为30.1%。 《报告》还发现，在全球数字经济快速发展的同时，国家之间的发展还存在非常不均衡的现象。排名第一的美国得分为85.89，而排名第50名的塞尔维亚得分仅23.24，分数相差62.65。“这体现出竞争力较强国家与竞争力较弱国家之间的巨大差距，也表明了当今世界各国之间仍然存在较为严重的‘数字鸿沟’。” 王振说。 中国数字经济潜力巨大
近年来，全球数字经济高速发展，且增速远远高于同期GDP的增速。统计数据显示，2016年美国数字经济增速高达6.8%，同期GDP增速为1.6%；日本数字经济增速为5.5%，同期GDP增速为0.9%；英国数字经济增速为5.4%，同期GDP增速为2%；中国数字经济增速高达16.6%，居世界第一，显著高于同期GDP6.7%的增速。 《报告》预计，中国数字经济的发展将进一步加快。以电子商务为例，美国 未来5年将保持8.2%的复合年均增速，而中国电子商务预计未来5年的年度复合增长率为15.6%。如果预期能够实现，到2021年，中国电子商务将达到8395.4亿美元规模，高出美国一倍有余。 “在新经济领域，中国也在奋起直追。”上海社科院信息研究所学者王滢波举 例说，在人工智能领域，百度的自动驾驶技术领先全球；在图像识别和视频监控领域，海康威视成为全球领导者；而在语音识别领域，科大讯飞屡次斩获国际大奖。 麦肯锡全球研究院院长詹姆士·马尼卡认为，中国在数字经济发展方面不仅 取得了巨大的成绩，而且至少在四个方面拥有巨大潜能。首先，中国互联网用户超过了欧盟和美国网民的总和，且消费者较为年轻，熟悉掌握数字技术，这就意味着数字化企业能够以较大规模、较快速度将自己的服务商品化。其次，中国数字经济领域的活力已经远不止来自百度、阿里巴巴、腾讯等领军企业，平安、华为等大型企业也正致力于超越传统业务，打造属于自己的数字生态。再次，中国 政府对待数字经济的开放态度促进了数字化的发展。最后，中国拥有7.31亿网络用户，每天50亿次百度搜索点击，每个微信用户每天平均66分钟的使用时间，每天1.75亿次支付宝交易，这使中国经济有望在下一轮数据全球化中扮演领导角色。 中企主动拥抱数字经济
最近正逢研究管理知识，有人推荐麦肯锡三部曲，闲暇时啃完了第一本《麦肯锡工具》，并做了一些简单梳理。 《麦肯锡工具》是探索如何通过团队协作来卓有成效的解决问题的一本书，在理论上着墨不多，重点放在了行动上，每一处作者都通过几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开，并对关键概念最了简洁的讨论。 本书核心讲的就是TEAM-FOCUS 模型。这个模型分人际要素和分析要素两个部分，具体模型内容可见下图。 （TEAM-FOCUS 模型）
在具体阐述模型的每一个要素时，都按照一套明确而直接的标准操作流程（SOP）来作的阐述。所谓SOP，就是概念、执行规格、操作攻略、实战故事、案例研究。 在梳理本篇笔记时，根据个人需求，笔者做了一些裁剪，重点梳理的是概念、执行规则，弱化了操作攻略、实战故事、案例研究。如果读者有兴趣了解更多，建议还是读图书原文。 标准操作程序：SOP 概念：主题概要 1、执行规则：给出三条最为重要的行动建议 2、操作攻略：给出非常具体的策略建议 3、实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会
4、案例研究：讲述在非盈利性咨询项目中应用这些概念的真实故事 交流 重点 ?通常因为缺乏具体的执行规则；因为偏爱发表高见而不愿倾听；因为固执己见。?项目组能否高质量解决是问题的最重要因素之一就是在于是否构建了通畅的沟通渠道。 ?交流中要注意倾听。 执行规则 ?规则一：沟通不息。沟通过度和沟通不足的成本分析，沟通不足的潜在成本巨大。 （所以企业查询报表要多做，备用，除非上BI） ?规则二：用心倾听。关注发言者，鼓励发言，会后总结；主动向未发言者征求意见。 ?规则三：人事分离。说出观点，把问题本身的提问人分离，从正反两方面对观点展开讨论，重点关注积极方面。 评价 重点 ?评价是影响团队成员成长的关键因素 ?评价所涉及的内容必须直截了当
武汉金融2003年第1期总第37期11 一、营销策略的演进过程 十九世纪初期,是大众营销(M ass M arketin g )手法大张旗鼓的时候;大众营销,是指销售者重视大量生产、大量配销及大量促销一项产品给所有的购买者,以亨利福特(H enr y F ord )提供T 型汽车给所有购买者为典范(K olter ,1998)。1991年,著名的行销大师 M ckenna 提出了关系营销(R elationsh i p M arketin g )的 理论,紧接着另一个革命性的营销理念“一对一营销”(One to One M arketin g )也随之而起(A llen ,K ania &Y aeckel ,1998)。 关系营销作为对以往各种营销观念的总结和发展,指的是与建立、发展和维持成功的关系交换所进行的一切活动(M or g an &H unt ,1994)。关系营销包括几个要素:以个别客户为分析单位,利用信息科技与资料库等工具建立个别客户档案,提供个性化的产品与服务,建立与客户之间长期性的结合以获取其终身价值。关系营销与传统的交易营销在观念上有许多不同之处。交易营销是指厂商着眼于单次的交换或交易,分析的单位是单次的市场交易,厂商的利润来源就是该次的交易,是一种相当短期的时间观点。 二、证券公司市场营销和客户管理的内涵 1、以智能代理人的角色重新定位证券公司 不论是传统企业也好,或是新兴的网络公司也好,都应该从服务消费者的角度来面对网络。也因为如此,证券公司往往会面临重新定位的问题。证券公司在推行一对一营销时,必须将自己定位成“可信赖的智能代理人”,以拥有强大的记忆功能为基本条件。也就是证券公司必须有能力成为消费者最信赖的咨询对象,因为通过网络科技及数据库的整合,企 业能够对每一位消费者的基本资料、偏好、消费习惯如数家珍,进而提供完全符合消费者需求的个人化服务。而证券公司的重新定位,虽然会面临组织内部的强大挑战,但有助于发展“重视顾客而非重视产品”的组织文化。 2、以最终顾客的角度重新思考营销策略 二十一世纪的消费者需求更趋多样;大量制造、运用大众媒体进行大众营销的观念已不敷未来消费者的需求,掌握消费者的需求,才会是证券公司的成功关键。同时,经由网络,不论是语音、电子邮件、移动通讯上网等多元化接口,证券公司都将直接接触到每一位消费者,而对消费者而言,可借此管道与证券公司进行一对一的互动。因此,证券公司应从最终客户的角度对原有营销策略进行反思。 3、建立及管理数字化数据库系统 未来证券公司所管理的对象是顾客及顾客行为,而品牌经理会被满足顾客需求的客户经理所取代(N ew ell ,1997)。顾客资料已经成为公司的重要资产,内容丰富的数据库,可为证券公司提供一种强大的竞争优势。证券公司可以根据其所推出的某项优惠,寻找出符合此项优惠的不同群体或个人,并对他们可能产生响应的机率进行评比,进而发掘新客源。 4、规划一对一网络营销架构 证券公司规划一对一网络营销架构可以分为两个平台:一是维护客户关系的平台(custom er interac 2 tion p latform ),其功能是让证券公司和客户能持续接 触与沟通。此沟通是双向的,一方面透过各种接口使企业可以执行销售活动计划,一方面证券公司同时可通过这些管道,搜集到和客户有关的种种信息,包括静态的销售记录和动态的顾客响应等,以作为分 摘要:根据80/20法则,一个企业80%的业绩来自于20%的客户,如何能确切了解客户需求,从而发展出对客户 与企业有利的价值、策略与机制,已成为证券公司赢得竞争的热门课题。如何维系及培养现有客户已经成为证券公司营销人员的基本要务。尤其在电子经济(E -econ om y )的时代中,证券公司必须重新思考与客户之间的关系,特别是在营销方面实现变革,引入客户关系管理,证券公司应该依照每一位顾客的独特需求,量身订做(custom ization )其所需的产品及服务,实现定制化。 中图分类号:F830.91 文献标识码:A 文章编号:1009-3540(2003)01-0011-0003 证券公司客户关系管理信息系统及营销 聂祖荣 1 李波 2 (1.华中科技大学,湖北武汉 430074;2.长江证券公司研究所,湖北武汉430000) Investment Stoc k &Ins uranc e
改变全球税务管理理念和方式的四大科技发展趋势 按：2014年5月8日，美国联邦税务局前任局长道格拉斯〃舒尔曼在劳伦斯〃尼尔〃伍德沃思纪念讲座上，对移动互联网、大数据、电子支付、数字化使能技术等四大科技发展趋势进行了精辟阐述，描绘了在科技力量推动下，税务部门改进纳税服务、提升税收征管工作质效的美好前景。当前，我国正在积极实施“互联网+”行动计划，税务总局也在加快推进税收信息化建设，各级税务部门都在探索利用科技手段提高工作绩效。道格拉斯〃舒尔曼深邃的思考、敏锐的判断和客观的建议有十分重要的借鉴意义。 改变全球税务管理理念和方式的四大科技发展趋势——在劳伦斯?尼尔?伍德沃思纪念讲座上的演讲 美国联邦税务局原局长道格拉斯·舒尔曼 （2014年5月8日） 女士们、先生们： 大家好！ 感谢主办方诚挚的邀请！能在劳伦斯〃尼尔〃伍德沃思纪念讲座上发表演讲，我深感荣幸！
今天，我想与大家探讨的是某些全球性的发展趋势，特别是科技领域的发展趋势对各国税务管理工作带来的影响。我相信，不久的将来，科技的进步将极大地改变全球税务部门工作的理念和方式。我在担任美国联邦税务局局长之前，曾担任过美国金融业监管部门的负责人，当时的工作职责主要是资本市场监管执法，那段职业经历让我懂得：科技改变了资本市场的运作模式，监管人员的思维方式和工作方法也应当随之改变。 担任联邦税务局长后，我逐渐认识到科技也是税务部门发挥职能作用的主要推动力。因此，在任期内，我始终致力于推进一些重要领域的技术升级，让税务部门能够及时利用先进技术手段去改进纳税服务和税收征管工作。此外，我还曾兼任经济合作与发展组织（OECD）税收征管论坛的主席，从而对全球税务管理的主要趋势有了更为深刻的理解。 自2008年金融危机以来，许多国家都削减了税务部门的经费预算，这使税务部门在工作量和工作压力不断加大的情况下，可支配的资源反而变得更少。这也迫使每一位税务局长去系统思考如何在不断提升工作绩效的同时，做到切实降低税收征收成本。在这一背景下，充分利用新的技术改进业务流程和工作方式，将成为税务部门有效应对资源不足挑战的重要手段。 近年来，我常思考这样一个问题：在税务部门，锐意改革的领导者会把有限的资源向哪些领域重点倾斜？我与麦肯锡咨询公司的同事们通过大量分析研究后发现，锐意改革的税务部门负责人都明白好钢用在刀刃上的道理，他们正围绕当前科技的主要发展趋势，有针对性地投放资源。其中，最重要的是以下四大发展趋势：一是移动互联网正呈喷薄式增长；二是在
1.80／20规则 80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。 80／20全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。 当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果你的利润的80％都来自20％的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会，并且最大限度地利用它们。 2.甭想把整个海洋煮沸 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。 我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的‖事实集录‖。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案，翻了翻，说：‖艾森，已经11点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧，甭想煮沸整个海洋。‖
大客户营销实战与客户关系管理 ——从销售成功到客户忠诚 课程背景： 二八定律让我们知道，20%的大客户贡献了80%的利润，做好大客户（重点客户）的营销和关系管理尤其重要。 大客户营销分为集团大客户、个人大客户，本次课程从客户心理分析、决策采购流程、营销谈判技巧等方面来阐述大客户营销的过程及注意事项。 客户关系的目的就是创造良好的人际关系及工作氛围，让客户更好的为公司服务，为产品服务，从而增加销量，实现公司目标。 课程收益： ●认识客户：根据客户价值与特性，深入理解目前的竞争形势，有效应对各类客户。 ●大客户实战营销技巧：沟通技巧、呈现技巧、谈判技巧。 ●客户关系管理实操要点：掌握日常客户关系维护方式，拉近与客户之间的距离，让客户对你产生依赖。 ●学会客户关系维系“吉祥三宝” 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：大客户经理、渠道营销人员、销售主管 课程方式：讲授、情景演练、小组练习、案例讨论、实战演练、沙盘推演等 课程大纲 第一讲：理清现状—大客户分析 一、20/80法则与大客户 二、大客户分类 1. 按收入分类 2. 按影响力分类 麦肯锡工具运用：客户重要度评分表 3. 按集团和个人分类 三、按客户产业链分类
1. 产业链上游 2. 产业链下游 3. 产业链之外的服务、项目 四、大客户心理需求分析 讨论：客户喜欢哪类销售人员？ 1. 客户不喜欢（讨厌）哪类销售人员 2. 拜访客户时，客户心中的三个问题 3. 客户购买心理过程分析 第二讲：大客户营销策略 一、大客户采购之六阶段 1. 客户采购第一步：内部需求和立项 对应销售第一步：开发阶段（收集客户信息和评估） 2. 客户采购第二步：对供应商初步调查、筛选 对应销售第二步：销售进入阶段（理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系）3. 客户采购第三步：指定采购指标 对应销售第三步：提案阶段（影响客户采购标准，提供解决方案） 4. 客户采购第四步：招标、评标 对应销售第四步：投标阶段 5. 客户采购第五步：购买承诺 对应销售第五步：上午谈判阶段 6. 客户采购第六步：安装实施 对饮销售第六步：项目实施阶段 二、客户开发的诀窍 1. 大客户所在行业及产业链的情况分析 1）行业排名和竞品企业分析 2）大客户上游产业链企业相关 3）大客户下游产业链企业相关情况 2. 大客户拜访策略和目标 1）已有业务合作 2）介绍推荐
麦肯锡管理读后感 本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 麦肯锡管理读后感 《麦肯锡意识》是我读的麦肯锡系列的第二本书，曾经阅读的《麦肯锡方法》是对麦肯锡咨询公司以一个典型的项目为背景阐述了麦肯锡的咨询方法，也就是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。 这本书的内容从分析、沟通和管理三个层面展开。其中分析，涉及问题构建、分析方法的设计和收据收集。沟通，包括结果的解释和理念的阐明。管理，涉及团队管理、客户管理和自我管理。下面是我对这几方面的理解： 一、分析方面，首先要构建问题，在构建问题的时候一定要学会解决问题的具体框架，也就是解决结构问题，因为没有结构，我们的观点就站不住脚很容易被推翻。利用适当的结构框架将问题简化细分之后就要建立可行的假设了，麦肯锡强调以假设为前提，这不仅可以节省时间，也可以更有效地进行决策。接下来就要想办法证明或证伪假设了，这个过程中既要收集数据又要设计可行的分析方法。收集数据方面，麦肯锡有一套自己的常用工具及娴熟技巧，包括数据的搜索、结构化访谈及知识管理工具的应用，那么如何将海量的事实数据应用到结果分析当中呢？麦肯锡注重关注画面，始终朝着最终目标前进，即以始为终。同时不要做过多的无用功，即无论个人还是团队，时刻
都要明确哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的，要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动，因为这不仅浪费时间，也浪费金钱人力，并且对阐明结果可能毫无帮助。 二、沟通方面，麦肯锡认为咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有机结合，不只是从客户的角度去分析问题，更重要的是如何将你的观点、想法组织起来，通过分析打动客户、让客户认可和接受。麦肯锡强调：如果你的数据分析结果连自己都不能打动，那你如何要求客户认可？所以麦肯锡人将数据理解比喻为"稻壳里挑麦子"的过程，即想尽一切办法做到去粗取精，剔除所有不相关的论据，严格坚守80/20原则，即80%的结论来源于20%的核心数据。另一方面，要想打动客户，也要有好的沟通技巧，时刻谨记哪些管理模式是适合客户的，哪些经营方法是不可行的，只有这样才能量体裁衣、对症下药，为客户提出创造利润的好建议。对于陈述报告的组织和构建，麦肯锡最看重结构清晰、简单为妙。最有效的检验方法为电梯测验，即正式报告前顾问可以自己做个测验，能否在30秒内将自己的观点表达清楚，如果不能，那么就要进一步跟客户沟通从而修改报告。因为一份连自己都思路不清的报告，客户肯定也不会买账的。 三、管理方面，包括团队管理、客户管理和自我管理。团队管理方面，麦肯锡有一条最明显的经验，就是把团队的管理看做一项独立、明确而重要的工作，还有就是重视人才团队的选择、团队内部沟通、队员联系活动和员工个人发展。麦肯锡每年都会投入巨额预算及大量专职人员负责招聘，对应聘者不仅考察外在表现出的能力，还要观察
《中国创新的全球效应》麦肯锡 992715创新势在必行长期依赖的增长动力正在减弱中国之创新现状描绘今日中国的创新表现更便宜、更快速、更全球适用中国创新的全球效应麦肯锡全球研究院成立25周年中国创新的全球效应重点内容10月麦肯锡全球研究院麦肯锡全球研究院成立25年以来，麦肯锡全球研究院（MGI）始终致力于深刻理解全球经济的发展进程。 作为麦肯锡的商业及经济“智库”，麦肯锡全球研究院长期坚持为企业、政府和社会各方领导人探索和提供各类决策所需的事实依据和最佳洞见，并视之为自身使命。 在融合经济学与管理学，遵循“从微观到宏观”路径的基础上，麦肯锡全球研究院借用经济学工具，并结合商业领袖的深入见解，对微观经济的产业趋势展开深入细致的分析，力求洞悉影响商业战略和公共政策的宏观经济因素。 麦肯锡全球研究院发布的报告涵盖前在香港设立大中华区首家分公司以来，麦肯锡已在至少15个行业成功开展了2500多个客户项目。 我们为客户提供的咨询服务涉及战略和其他各类议题。 麦肯锡与客户紧密合作，除了提供战略建议，还协助客户重组企业结构以提升绩效，改善运营状况，提高产品营销水平，整合并购企业，改进风险管理，降低成本，精简供应链，提高IT 投资创造的价值。
如需了解有关麦肯锡大中华区的更多信息，请访问www.。 华强森|上海陈有钢|香港JamesManyika|旧金山罗瑞麟|上海成政珉|上海JasonLee|休斯顿中国创新的全球效应10月前言中国的创新高度如何？中国需要达到怎样的创新程度？这是本次研究提出的根本问题。 答案多少有些出人意料。 在许多方面，我们发现中国的产业创新程度高于人们的普遍看法。 中国企业在两类创新上表现出众——开发满足客户需求的新产品和新服务，以及提升生产效率的工艺流程创新。 我们也发现中国越来越需要扩大创新范围，推动更多产业开展创新，并且提升工程技术和科研领域的创新实效。 随着劳动力增加和资本投入等经济成长动力逐渐式微，中国需要实现从“汲取创新”到“领导创新”的转变，才能在未来十年内保持GDP的平稳增长。 我们认为，中国具备完成“创新要务”的潜力，完全有可能成为推动全球创新发展的生力军。 中国创新的全球效应将会体现在几个方面。 作为人口最多的国家和世界第二大经济体（按GDP衡量），中国势必将成为一个不断壮大的创新来源，凭借创新来满足庞大的、消费者主导的市场的需求。 同时也成为本地市场、新兴市场乃至世界各地的国际企业开
麦肯锡全球研究所(McKinsey Global Institute)发布研究报告,公布未来12项可能改变生活、企业与全球经济的颠覆性科技(disruptive technologies),这些技术有望在2025年带来14万亿至33万亿美元的经济效益。研究报告从100种技术中挑选出12项经济效益最高的技术,然后分析这些技术可能的应用方式,以及可创造的价值,并以经济效益排名。报告估计2025年全球经济产出为100万亿美元。 下面看看这些技术是什么: 第一名:移动互联网 应用的技术包括无线技术、小型、成本低廉的运算与储存设备,先进的显示科技、自然用户接口,以及先进但价格低廉的电池。可用于提高劳动生产力,远程监控系统,减少治疗慢性疾病的成本。预估移动互联网在2025年带来3.7万亿至10.8万亿美元的经济效益。 第二名:知识工作的自动化 例如以智能软件系统取代人工来处理顾客服务电话。预估该技术可带来5.2万亿至6.7万亿美元的经济效益。 第三名:物联网 在物体中嵌入传感器,监控工厂中产品的流动。 第四名:云计算 厂商可透过网络提供服务,也可增强企业信息科技的生产力。 第五名:机器人技术 未来机器人会发展得更敏感、灵巧、更有智慧,可完成以往认为过于细致或不符经济效益的工作。若用于医学上,机械人手术系统可降低风险,机器义肢可恢复截肢者或老人的四肢功能。 第六名:自动或半自动导航与驾驶的交通工具 除了方便外,还可避免严重交通意外发生,可拯救3万至15万人的性命。 第七名:新一代基因组学 以快速、低廉的成本完成基因组定序,进行先进的分析以,用于合成生物,可应用在治疗疾病、发展农业上,还可以生产高价值物质。 排名八到十二的其他技术包括能源储存、3D打印、更强韧和更有传导性的先进材料、石油和天然气探勘与发现,以及再生能源。大数据(Big Data)在报告中并未列为独立技术,麦肯锡解释称,大数据是这12项科技中许多技术的基石。包括自动化工作、机器人技术、基因组学都少不了大数据使用。
值得关注的八种商业技术趋势 目前出现的八种趋势正在改变着很多市场和企业。企业高管们应该学会影响结果，而不只是被动地对其作出反应。 光是技术本身很少能成为打开经济价值宝库的钥匙，只有当企业将技术与新的经营方式相结合时，它们才能创造真正的财富。通过我们的调查和研究，我们发现，有八种由技术支持的趋势在未来数年将帮助塑造企业和经济。这些趋势分属三个广泛的商业活动领域：管理关系、管理资本和资产，以及以新的方式发挥信息的杠杆作用。 管理关系 1. 分散式共同创造 互联网及其相关技术给予企业全新的方式，去获取工作于企业外部的创新者的才能。如今，在高科技行业、消费品行业和汽车制造等行业，企业请客户、供应商、小型专家企业和独立承包商参与新产品创新已成为日常性工作。企业外部人员提供有助于影响产品开发的洞见，而企业通常控制创新流程。现在，技术使企业能够将创新工作外包给在网络中合作的商业伙伴，从而赋予外部企业实质性的控制权——实现本质上的共同创造。通过价值链的分散式创新，企业可以削减成本，并通过消除全面控制所造成的瓶颈，引导产品更快地上市。 信息商品（如软件和编辑内容）早已成熟地应用了这种分散创新方式。例如，Linux操作系统就是由一个专家网络在互联网上开发的。然而，企业也可以以这种方式创造实物商品。隆鑫（Loncin）是一家领先的中国摩托车制造商，它为产品制定广泛的技术规范，然后让它的供应商们相互合作来设计零部件，确保所有的
零部件都相互匹配，从而削减成本。而在过去，隆鑫并未广泛使用信息技术来管理供应商团体，这种管理方法反映了在中国以及在这一特定行业市场的商业现实。但是，最近在基于开放标准的计算技术（例如，可与其它种类的软件良好兼容的计算机辅助设计程序）上的进步，正在使为竞争市场中更复杂的价值链共同创造实物商品变得更为容易。 如果这种创新方法被广泛接受，它可能会对各个企业和行业产生巨大的影响。例如，我们估计，仅在美国经济中，大约有12％的劳动活动可被更具分散性和网络化的创新形式所改变——从减少涉及知识产权的法律和管理活动到重组或取消一些传统的研发工作。 然而，追随这种趋势的企业将减少对创新和与之相伴的知识产权的控制。它们还必须为赢得最优秀和最有能力的贡献者的注意力和时间而展开竞争。 2. 利用消费者作为创新者 消费者也可以与企业一起共同创造。例如，在线百科全书维基百科（Wikipedia）就可被视为一种由其分散的消费者创造的服务或产品。但是，企业和合作伙伴的共同创造方式与企业和消费者的共同创造方式之间的差别是如此显着，以至于消费者一方真正代表了一种不同的趋势。这些差别包括互动的性质和范围、使它们有效运行的经济效益和与之相关的管理挑战。 随着互联网的发展（新技术部分地促成了这种发展），它已成为互动、沟通和发挥能动性的一个更加普及的平台。消费者越来越希望在线相互交流，并与各
麦肯锡中国报告：中国与世界的经济联系正在悄然变化 财经记者圈今天文|原载于麦肯锡全球研究院 编者按：我们从贸易、资本和技术方面审视了中国与世界在经济上的相互依存度之后发现：中国对世界经济的依存度在相对下降,世界对中国经济的依存度却在相对上升。 虽然中国作为全球大国，拥有庞大的经济体量，但中国经济尚未全方位实现与世界融合。 按购买力平价计算，中国在2014年已经成为全球第一大经济体；按名义GDP总量来计算，中国在2018年已达到美国的66%,成为全球第二大经济体。麦肯锡全球研究院的“MGI连接指数"根据商品、服务、金融、人员和数据流动情况对各个经济体的参与度进行了排名，结果显示，中国 2017年的连接程度位居全球第9。2018年中国的GDP约占全球总量的16%。 然而，中国经济存在进一步与世界融合的空间。为了衡量中国与世界的融合程度，我们从8个维度分析了中国的经济规模和与世界融合的程度（见图1）。
贸易。在全球贸易舞台上，中国既是重要的供应方，也是重要的消费市场。中国在2009年成为了全球最大的商品出口国，2013年又成为全球最大的商品贸易国，在全球商品贸易总额中的占比从2000年的1.9%增长到2017年的11.4%。我们分析了186个国家和地区，其中33个国家的第一大出口目的地是中国，65个国家的第一大进口来源地是中国。但不同地区和行业对中国的贸易依存度差异较大。中国对某些地区（尤其是邻国）和行业的影响偏高，尤其是那些技术产业链实现了全球整合的地区，以及将中国视作关键市场的资源出口行业。2017年，中国以2270亿美元的出口额成为全球第五大服务出口国，相当于2005年的三倍；同年，中国的服务进口额高达4680亿美元，跃居全球第二大服务进口国。不过，中国在服务贸易领域的全球份额尚不及商品贸易——2017年，中国在全球服务贸易总量中的占比为6.4%,约为商品贸易占比的一半。从全球来看，服务贸易比商品贸易的增速快60%。 企业。根据中国商务部的数据，自2010年以来，全球范围内的中国企业总数从10167家增长到37164家，大约保持着16%的年增速。其中一些已成长为全球性企业。2018年，《财富》世界500强上榜企业中有110家来自中国大陆和中国香港，接近美国的126家。麦肯锡全球研究院在2018年的一项研究显示，2014-2016年间，经济利润排名全球前1%的企业当中有10%是中国企业，而1995-1997年间这一比例尚不足1%。虽然这些企业在中国境外的营收有所增长，但即使是其中的一些全球性企业，其海外营收的比例仍不足20%。相比之下,标普500企业的平均海外营收比例则高达44%。另外，2018年度全球最具价值品牌100强中仅有一家中国企业。 资本。2015-2017年间，中国是全世界第二大外商直接投资来源国，也是第二大外商直接投资目的地。然而中国距离金融体系全球化仍有相当长的一段路要走。2018年，外资在中国银行系统中的占比仅为2%左右，在债券市场中为2%，在股票市场中约为6%。另外，中国2017年的资本流动输入和输出总额（包括外商直接投资、贷款、债券、股权和准备金）仅相当于美国的30%左右。 人员。中国与世界之间的人员流动（也即留学生和游客的流动）正在快速增长。中国现已成为全球第一大留学生和游客来源地（留学生总计60.84万人，为2000年的16倍；2018年中国出境游达到近 1.5亿人次，为2000年的14倍）。相比之下，2017年来华留学和旅游的人数分别仅占全球留学生总数的3%和全球出境游
最全麦肯锡战略分析工具 BU Strategic Plan Template Book STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS TABLE OF CONTENTS BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT I EXECUTIVE SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1 IIA INDUSTRY DYNAMICS -UP 2 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – AND IMPLICATIONS –BACK BACK-UP 3 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIC INTERNAL ASSESSMENT SUMMARY IIC INTERNAL ASSESSMENT –– BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – SUMMARY IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 1 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 2 IIIA STRATEGY ARTICULATION –BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 4 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – SUMMARY IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 1 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 2 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 3 IIIB
麦肯锡在全球调研分析160个案例，给出5个行业的34个 AI应用场景 “我觉得不行！”；“我觉得可以！”这正是现在大家看待AI的两种态度。有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。就在两个月前，可口可乐公司向外界公布要应用人工智能推出一款与可口可乐自动 售货机结合的智能APP，通过这个APP，消费者可以直接在线订购，然后在自动售货机上取货。甚至在包括其它国家在内的任何位置，也可以为家人或朋友购买饮料。同时，透过自动售货机与云端的连接，可口可乐公司还可以实现对机器的远程控制，比如调整售货机销售的产品的价格、在特定位置引入折扣和促销活动等等，同时，通过这样一个通道，可口可乐公司还可以向消费者发送个性化信息，并提供一个互动的聊天平台。这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理
运营。图解行业场景中的人工智能应用这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：1.零售：连接消费者，改善购物体验图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松 与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销; 在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品; 加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能使用深度学习技术的无人机快递完 成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况具有计算机视觉和深度学习功能的互动屏 幕和桌面可以识别商品并推荐适合消费者的相关产品自动 购物车会在商店中跟随顾客，并运送商品到顾客的上车点，或通过机器人、无人机送货上门利用机器学习，商店开业根据竞争对手的价格、天气情况、库存情况等数据信息实时调整和优化商品价格，从而最大限度地提高收入通过人工智能强化的机器人可以持续跟踪仓储信息，识别空货架并补货，
人力资源 美国麦肯锡咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，被誉为“精英荟萃”的“企业医生”。主要做法是麦肯锡公司实施“不‘晋’则退”的人才战略，聚集最优秀的员工，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，不断提高公司在行业中的地位。 一、招聘：把好“进口”关 麦肯锡在招聘中寻找的是具有特殊品质的人。发现这类人员的方法正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。麦肯锡在人员招聘中，遵循的一个重要原则就是：要领导者，而不是追随者。在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括：（1）杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。（2）要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。（3）要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。（4）要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。 麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。要想进入麦肯锡公司除了有良好的基础和优秀的素质以外，还要通过麦肯锡严格的面试关。麦肯锡的招聘过程包括了许多高强度的面试和案例分析。应聘者在面试过程中至少要面见8名顾问，每个顾问都会提出1个不同的案例。他们所希望的就是应聘者在面试中能够通过结构化的方法描述问题、细分问题，并解决问题。而最重要的是麦肯锡特别强调思维的逻辑性，面试的案例分析就是为了评价他们的逻辑思维能力。麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据，同时还要看商业判断能力，以及应聘者明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。 二、培训：“晋”者的阶梯 作为世界咨询行业的翘楚,麦肯锡没有真正意义上的人力资源部,但公司的每一位咨询人员,从项目经理到全球董事,都直接承担着人才吸引、培养、保留的职责。麦肯锡的人才培养体系一直为业内所推崇： 第一是以人为本。尽量让员工充分发挥潜能。任何一个咨询顾问做完一个项目,项目经理都与他沟通,指出哪些地方做得好,哪些地方需要改善,并给出具体的、可操作性的建议。这样做的目的不是评估,而是帮助员工发展。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训，灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训。每位咨询人员都配备一名公司董事担任“发展小组领导”，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯 麦肯锡的员工管理特色 ●黄志强 53 企业改革与管理2009年第9期