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Transformational and transactionalleadership and innovative behavior:The moderating role of psychologicalEmpowerment变革型领导与交易型领导与创新行为:心理授权的中介作用Innovative behavior is increasingly important for organizations’ survival. Transformational leadership, in contrast to transactional leadership, has been argued to be particularly effective in engendering follower innovative behavior. However, empirical evidence for this relation-ship is scarce and inconsistent. Addressing this issue, we propose that follower psychological empowerment moderates the relationship of transformational and transactional leadership with follower innovative behavior. In a field study with 230 employees of a government agency in the Netherlands combining multisource ratings, we show that transformational leadership is positively related to innovative behavior only when psychological empowerment is high, where as transactional leadership has a negative relationship with innovative behavior only under these conditions.创新行为对组织的生存越来越重要。
2011．03LAN ZHOU XUE KAN变革型领导、交易型领导、信任和工作绩效的关系———以基层公务员为例冯彩玲张丽华(中国人民大学劳动人事学院，北京100872)［摘要］基于变革型领导理论、交易型领导理论和社会交换理论，探讨了中国背景下基层公务员变革型领导行为和交易型领导行为对工作绩效的差异及其影响机制，即变革型领导和交易型领导是否通过信任的中介作用对领导效能产生影响。
通过对176名基层公务员的变革型领导、交易型领导、信任以及工作绩效之间的关系进行问卷调查，并采用层次回归分析的方法进行分析，研究结果如下:(1)变革型领导和交易型领导分别对工作绩效有显著的影响。
(2)变革型领导没有比交易型领导表现出更好的预测作用。
(3)信任在变革型领导和工作绩效之间起到部分中介作用，但在交易型领导和工作绩效之间没有起到中介作用。
［关键词］变革型领导;交易型领导;信任;工作绩效［中图分类号］D630〔文献标识码〕A〔文章编号〕1005－3492(2011)03－0046－05［收稿日期］2010－12－04［作者简介］冯彩玲，中国人民大学劳动人事学院博士生，主要研究方向为人力资源管理、组织行为学;张丽华，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师。
［基金项目］中国人民大学研究生科学研究基金项目资助“领导行为、组织文化、竞争环境与领导效能的互动模型与实证研究”。
(项目编号:22396082);国家自然科学基金重点项目“新形势下中国企业整合战略与动态竞争研究”。
(项目编号: 70832003)一、引言自从政治社会学家Burns(1978)首次提出变革型领导和交易型领导的概念［1］以来，它们就一直被视为领导的“软”、“硬”两面，并对领导效能发挥着重要作用。
［2］变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果;［3］而交易型领导则是通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者，其目的是通过理性与经济手段对员工进行监控与控制。
变革管理的关键指标与评估方法随着经济环境的不断变化和竞争的加剧，组织内部需要进行变革以适应新的市场需求和挑战。
然而，变革并不是一件容易的事情，它需要有效的管理和衡量指标来确保变革的成功。
本文将介绍变革管理的关键指标和评估方法，以帮助组织实现顺利的变革。
一、关键指标1. 变革目标的明确性在变革管理中，定义清晰的目标是至关重要的。
它有助于明确组织需要改变的领域，并为变革过程中的决策提供方向。
变革目标的明确性可以通过制定SMART原则来衡量，即目标必须具备特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
2. 变革沟通的效果变革过程中的有效沟通对于减少员工的不确定性以及增强组织内部的合作至关重要。
关注沟通的指标包括信息传递的准确性、沟通频率、员工对于变革的理解程度以及沟通方式的多样性。
组织可以通过定期的反馈调查、头脑风暴等方式来评估沟通的效果。
3. 变革速度和进展变革管理需要定义可衡量的时间表和里程碑，以确保变革的进展符合预期。
变革的速度可以通过评估关键决策和选择的迭代次数，以及实施新策略的时间来衡量。
及时的变革进展报告可以帮助组织及时调整变革策略，以确保变革的成功。
4. 变革的影响一个成功的变革过程应该带来持久的影响和改善。
影响的度量可以包括员工的满意度、领导力的变化、组织绩效的提升等。
这些指标可以通过定期的调查和评估来衡量，并与变革前的水平进行对比。
二、评估方法1. 定性评估方法定性评估方法注重通过访谈、观察和文档分析等方式来收集和分析定性数据，以了解变革过程中的细节和员工对变革的感受。
例如，可以采用焦点小组讨论的方式来收集员工对变革过程中的意见和建议。
定性评估方法可以提供深入的理解和洞察，从而帮助组织调整变革策略和解决潜在问题。
2. 定量评估方法定量评估方法利用量化的指标和数据来评估变革的效果和影响。
领导者类型对企业组织效率的影响企业如果想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，领导者的类型和风格是一个非常重要的影响因素。
有效的领导对于组织效率的提升和组织愿景的实现有着至关重要的作用。
管理学中对于领导者类型有多种分类方式，本文主要针对交易型领导和变革型领导，探讨这两种领导者类型的表现形式，以及如何影响企业的运作。
1.何谓交易型领导和变革型领导？交易型领导的概念最早是由Hollander于上世纪70年代提出的，是指领导者通过明确工作角色与任务要求来指导下属实现既定目标，即以绩效和任务为主要的导向。
本质上来说，交易型领导制定相应的奖励交换规则，激励员工通过良好的绩效表现获得相应的奖励。
而这种奖励主要是满足员工低层次的需求。
变革型领导的概念最早是由Burns于上世纪80年代提出的，是指鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。
变革型领导会向员工明确组织的愿景和使命，并向员工灌输荣誉感和高期望。
同时，变革型领导非常注重对员工的培养和长期发展，更注重员工高层次的需求。
交易型领导和变革型领导虽然都可以对员工产生积极的影响，但两者的差异非常明显。
笔者认为，变革型领导可以让员工以更好的精神面貌和工作态度投入工作，从而产生更高的绩效水平，因为他们了解组织的愿景、使命并深受企业文化的熏陶，对企业的归属感更强。
交易型领导下更多的是短期的“资源交易”——绩效VS个人奖励，员工在这种情况下的主观能动性可能并不是很强。
2.交易型领导和变革型领导在企业的应用实例为了便于大家理解这两个概念，就以笔者曾服务过的一家企业的咨询项目为例。
当时的咨询项目是标准化咨询。
标准化咨询工作成功的一个关键因素就是组织协调工作是否顺畅。
入驻该企业的过程中，笔者发现该公司整体的组织协调效率非常高，完全按照预定计划完成了标准化工作，每个中间节点都没有超期，有的节点甚至能够提前完成。
影响组织效率的因素有很多，而该企业组织效率高的原因则是与该公司董事长的领导风格有非常大关系。
领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。
下面，店铺为大家分享领导力的四大主要类型，希望对大家有所帮助!愿景型领导力Bemais和Nanus总结出变革型组织中领导者常用的四种策略，与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。
因此被命名为愿景型领导理论。
该理论阐释了愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机。
还出于构建组织文化目的。
Sashkin的愿景型领导理论最初建立在Bennis和Nanus研究基础之上，经过多次修订、扩展，其研究成果反映在不同版本的测评工具“预导者行为问卷/ 愿景型领导者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“领导概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。
2003年版的`愿景型领导理论详细论述了4种行为方式(交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会)、3种个性特征(自信，授权和有远见)和1个情境因素(组织文化)。
变革型和交易型领导力变革型领导力具有强适应性，高可塑性，强灵活性等特点，它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。
虽然变革型一交易型领导力的研究已经开展了20多年。
但在概念，结构，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间。
杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导力研究进行了归纳与评价。
首先，杨凯，马剑虹对变革型—交易型领导力的概念及定义进行了阐述，杨凯，马剑虹认为变革型—交易型领导力并不属于领导行为理论，因为变革型领导力中最核心的一项—魅力领导，是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善。
摘要领导理论是研究领导有效性的理论，不同的领导风格对组织有效性方面的研究日益成为国内外学者的研究重点。
种种迹象表明，无论是变革型领导还是家长式领导，在我国都是广泛存在的。
目前大陆地区，理论界关于这两种领导风格领导有效性方面的研究并没有得出一致的结论。
由于之前的研究表明中国式变革型领导中德行垂范和个性化关怀基本涵盖了家长式领导中的德行领导和仁慈领导的内容。
本文将主要从实证方面对变革型领导和威权家长式领导的有效性进行比较研究，从员工离职意愿、组织公民行为和组织信任三个方面分别揭示两种领导风格的领导有效性。
本文通过验证性因素分析分别检验变革型领导和威权家长式领导的四维度结构，并用相关分析分别探讨变革型领导和威权家长式领导与离职意愿、组织公民行为、组织信任之间的相互关系。
最后通过层级回归分析方法，比较变革型领导与家长式领导在预测领导有效性方面的异同。
研究结果表明，中国式的变革型领导的四维度结构和威权家长式领导的四维度结构得到了实证分析结果的支持。
变革型领导与组织公民行为、组织信任之间存在显著正相关，而与员工离职意愿之间相关关系不显著。
威权家长式领导与组织公民行为、员工离职意愿之间存在显著的正相关，而与组织信任之间的相关关系不显著。
对于员工离职意愿和组织公民行为，威权家长式领导比变革型领导的预测效果要强；而对于组织信任，变革型领导比威权家长式领导的预测效果要强。
关键词: 变革型领导家长式领导威权家长式领导领导有效性AbstractLeadership theory is a theory of studying leadership validity. The organizational effectiveness research of different style leadership is increasingly becoming the focus of scholars at home and abroad. From the study, whether transformational leadership or paternalistic leadership, it exists widely in our country. At present, in mainland China, the research on leadership validity in both leadership styles did not draw the same conclusion.It has been shown in prior studies that the character and individualized consideration in transformational leadership includes the moral leadership and benevolence leadership in paternalistic leadership. This paper will focus on the comparative research between transformational leadership and authoritarian paternalistic leadership, and reveal the leadership validity of two leadership theories.This paper tested four dimensions structure of transformational leadership and authoritarian paternalistic leadership by confirmatory factor analysis, and then correlation analysis were used to explore the relationships between transformational leadership and authoritarian paternalistic leadership and turnover intention, organizational citizenship behavior and organizational trust.Finally, through the level of regression analysis, it will compare the difference of leadership validity prediction between transformational leadership and authoritarian paternalistic leadership.The result shows that both the Chinese transformational leadership style of the four-dimensional structure and authoritarian paternalistic leadership style of the four-dimensional structure have been proved.Transformational leadership and organizational citizenship behavior and organizational trust are positive correlated, and there is no significant correlation between transformational leadership and staff turnover intention. Authoritarian paternalistic leadership and organizational citizenship behavior and staff turnover intention are positive correlated, and there is no significant correlation between authoritarian paternalistic leadership and organizational trust. For staff turnover intention and organizational citizenship behaviors, authoritarian paternalistic leadership has better prediction results than transformational leadership, but for organizational trust, transformational leadership has better prediction results than authoritarian paternalistic leadership.Key Words: transformational leadership paternalistic leadership authoritarian paternalistic leadership leadership validity独创性声明本人郑重声明：今所呈交的《变革型领导和家长式领导的有效性研究》论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。
企业管理理论中的领导力模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，领导力对于企业的成功至关重要。
为了更好地理解和培养有效的领导力，众多的企业管理理论提出了各种领导力模型。
这些模型为企业识别、评估和发展领导者提供了有价值的框架和指导。
一、变革型领导力模型变革型领导力强调领导者通过激发员工的高层次需求，如自我实现和超越个人利益，来推动组织的变革和发展。
变革型领导者通常具备以下特点：1、魅力与愿景：他们能够清晰地描绘出令人向往的未来愿景，并以自身的魅力和激情感染员工，使员工愿意追随。
2、智力激发：鼓励员工跳出传统思维模式，勇于创新和挑战现状。
3、个性化关怀：关注员工的个人需求和成长，为员工提供支持和指导。
4、鼓舞性激励：通过积极的语言和行动，激发员工的内在动力和工作热情。
例如，乔布斯就是一位典型的变革型领导者。
他以其对创新的执着追求和独特的个人魅力，引领苹果公司不断推出颠覆传统的产品，实现了公司的巨大变革和发展。
二、交易型领导力模型与变革型领导力相对应，交易型领导力侧重于领导者与下属之间的交换关系。
这种交换可以是物质奖励、晋升机会等有形的回报，也可以是表扬、认可等无形的奖励。
交易型领导者通常会：1、明确设定目标和期望：为下属清晰地指明工作方向和目标，并明确达到目标后的奖励。
2、监控绩效：密切关注下属的工作表现，及时给予反馈和纠正。
3、奖励与惩罚：根据下属的工作成果，给予相应的奖励或惩罚。
在一些传统的制造业企业中，交易型领导力可能更为常见，因为工作任务相对明确和标准化，通过明确的奖励和惩罚机制可以有效地提高生产效率。
三、魅力型领导力模型魅力型领导者凭借其非凡的个人魅力、自信和说服力来影响和引导下属。
他们往往具有强烈的价值观和使命感，能够在困难和不确定的情况下为下属提供方向和信心。
魅力型领导者的特点包括：1、强大的影响力：能够迅速赢得他人的信任和尊重，对他人的思想和行为产生深远影响。
2、高度自信：对自己的能力和决策充满信心，这种自信能够传递给下属，增强团队的信心。
不同组织⽂化下的交易型与变⾰型领导⾏为有效性研究不同组织⽂化下的交易型与变⾰型领导⾏为有效性研究姚艳虹陈丹李果湖南⼤学⼯商管理学院湖南长沙 (410082)摘要：领导⾏为与组织⽂化的关系是管理学界研究的热点问题。
交易型领导和变⾰型领导⾏为各具特点，适应于不同的组织⽂化。
本⽂通过实证研究得出：规则导向型组织⽂化中，领导者更倾向于采⽤交易型领导⾏为，交易型领导较变⾰型领导⾏为能导致员⼯更⾼的领导满意度、组织承诺和⼯作满意度；⾰新导向和⽀持导向型组织⽂化中，领导者更多采⽤变⾰型领导⾏为，变⾰型领导较交易型领导⾏为更具有效性。
关键词：组织⽂化交易型领导变⾰型领导有效性⼀、问题的提出长期以来，领导⾏为与组织⽂化问题⼀直是管理学界的热点问题。
诸多学者从不同的⾓度，对两者的关系进⾏了⼤量的研究。
Miles和Snow(1978)认为，任何在组织中占统治地位的⽂化必然深刻影响组织的策略、领导者的思维⽅式以及组织的结构与系统。
Trice和Beyer也强调维持⽂化是领导者的重要作⽤，Bass则认为领导者起着积极⽂化或消极⽂化的创建者的作⽤，并且促进⽂化的变⾰。
埃德加·沙因在《企业⽂化与领导》⼀书中认为组织创建者的假设是组织⽂化产⽣的来源之⼀，“领导者在企业⽂化的形成⽅⾯起领导作⽤”；企业⾼级成员通过⽇常谈话、企业庆典等传达企业的重要价值观念；⾼级成员的更迭会削弱企业⽂化⼒量，甚⾄改变企业⽂化；为了形成改⾰风⽓，领导者会⼤肆宣扬存在或潜在危机的情况。
约翰·科特在《变⾰的⼒量—领导与管理的差异》⼀书中阐述了企业⽂化与领导能⼒的关系，认为“领导与⽂化正如管理与结构（或体制）⼀样密切相关，建⽴⼀种有⽤的企业⽂化需要强有⼒的领导，同时只能通过⼀定种类的企业⽂化，企业组织上下才能发现卓越的领导⼈才” [1]。
中科院⼼理研究所的时勘与徐长江构建了领导者—组织⽂化匹配模式，并指出领导者与组织⽂化的不同匹配⽅式对组织⽂化及其变⾰的作⽤是不同的[2]。
变革型领导与交易型领导模型的效度评估王庆娟南开大学商学院，天津（300071）E-mail：wqingjuan@摘要：变革型领导和交易型领导模型从一出现就吸引了实证界和理论界的关注，而且这种关注远远超出了所有其他的领导理论。
主要原因可能是实证数据不断地证明变革型领导对绝大多数个人、团体和组织的结果都有着正面的影响。
但是，该模型也引起了很多批评。
本文首先解释了变革型领导和交易型领导理论及其基本假设；然后就这些假设的实证和理论的合理性进行了论证；随后重点分析了该理论模型的两大局限性；最后指出关于该理论模型的未来研究方向。
关键词：变革型领导，交易型领导，理想追求，认可，权变奖励，提升假设1.变革型领导和交易型领导变革型领导和交易型领导的概念首先由Burns(1978)[1]提出并随后被Bass(1985)[2]及其同事进一步发展和完善。
变革型领导注重提升下属的激励水平、士气和道德水准，鼓励他们为了组织和团体的共同目标超越自身利益并超水平地完成预定绩效目标。
而交易型领导则主要着眼于满足下属的即时自身利益，明确规定不同行为所对应的不同回报并通过适当的奖惩来激励下属，以保证事先确定的绩效水平得以实现。
[1][2][3]Bass著名的变革型/交易型领导理论以四I为特征(Avolio和Bass,1991)，即理想化影响（idealized influence）或领袖魅力（charisma）、鼓舞性激励（inspirational motivation）、智力刺激（intellectual stimulation）、和个别化关怀（individualized consideration）。
理想化影响是指领导者是下属的角色榜样，下属将其所信任的领导的行为理想化并努力模仿和超越。
鼓舞性激励则意味着领导者鼓舞下属着眼于美好的前景并激励下属超越预期的目标。
除了理想化影响和鼓舞性激励以外，变革型领导还同时注重智力刺激和个别化关怀。
一方面，变革型领导从不局限于成规和惯例，鼓励下属从新的角度看待问题；另一方面，他们还关心每一位员工的发展，针对每一个员工的不同情况给与帮助和支持。
至于交易型领导，Bass[4]在他的全范围领导模型（full-range leadership model）中阐述了三个组成部分：权变奖励（contingent reward）、例外管理（management by exception）、和自由放任（lasses-faire）。
权变奖励是指领导者与下属共同明确绩效目标和奖惩办法，然后领导者根据下属完成既定绩效目标的情况给与奖励。
如果既定绩效目标能够圆满完成，员工的即时利益需求一般都能得到满足。
例外管理可以是主动的，也可以是被动的。
如果是主动的，领导者会主动地寻找不符合规范与标准的行为并加以引导和纠正；如果是被动的，领导者则会等到问题出现后甚至提交到眼前才采取相应的惩戒措施。
自由放任其实是一种无领导管理。
这种类型的领导回避决策、放弃责任，员工需要他们时他们却总是不见踪影。
考虑到自由放任是一种缺乏领导或避免领导的行为，既非变革型领导也不是交易型领导，在接下来的论述中我们把它作为一个单独的领导范畴来对待。
将交易型领导和变革型领导对照进行讨论并不意味着二者是对立的概念。
相反，一个领导者可以同时兼备变革型和交易型领导的特点，所不同的是该领导者是变革型领导的成分多一些还是交易型的领导成分多一些[2]。
“出色的领导既是变革型的又是交易型的”，变革型领导提高了-1-交易型领导的有效性但并不能代替交易型领导。
[5]另外，在前面所列的领导风格里，变革型领导最为有效，其次是权变奖励、例外管理、和自由放任(Avolio和Bass,1991)。
在变革型领导和交易型领导的理论基础上，Bass于1985年开发出了多因素领导调查问卷（Multifactor Leadership Questionnaire, or MLQ）并在接下来的若干年里与同事一起进行了持续的改进。
后来关于领导理论的实证研究多是基于该问卷，并引发了关于变革型/交易型领导模型效度的广泛持久的讨论。
本文所讨论的实证研究都是基于Bass的多因素领导调查问卷，这保证了各项研究数据之间的横向可比性以及推理和结论的科学性。
2.变革型领导和交易型领导理论的基本假设2.1 变革型领导是积极的领导行为在变革型领导和交易型领导的模型中，变革型领导首先被定义为一个积极的领导类型，能促进一系列的个人、团体、和组织目标的实现。
总的说来，这一假设得到了实证研究的有力支持，大量的数据表明变革型领导和各种态度、行为、及绩效指标都正向相关。
一方面，经理们的变革型领导行为与下属的各项产出指标正向相关。
例如，变革型领导可以激励员工对工作额外地努力、提高绩效水平、提高员工对领导的满意度、信任度、以及员工的组织承诺[6][7][8]。
变革型领导还同其他重要的行为结果如组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior, 或OCB）[14][15]和员工授权（Follower Empowerment）相关联[7]。
另一方面，研究表明，变革型领导和下属评分[6][9]或自我评分(Boehnke,et al.,2003)的领导有效性都高度相关。
另外，变革型领导行为还可以客观独立地预测很多团体和组织的绩效指标，如资本和产品绩效、销售额、以及边际利润[9][10][11]。
变革型领导不仅和诸多个人、团体和组织结果正向相关，而且在很多领域（如商业、军事、工业、医疗、和教育）的有效性都超出了交易型领导[5]。
按照Hater和Bass[12]对于普通经理和高绩效经理的研究，变革型领导和有效性及满意度之间的多重相关系数分别是0.82和 0.88，远远高于交易型领导和有效性及满意度之间的相关系数，0.48和0.41。
Judge和Bono[13]也得出了相似的结论：变革型领导与领导有效性的所有子集都高度正相关，而且相关度远远高于多数交易型领导行为和领导有效性之间的相关度。
最有力的证据来自于关于变革型/交易型领导模型的两个范围广泛的荟萃分析（meta-analysis）。
在Lowe、Kroeck、和Sivasubramaniam[14]的荟萃分析中，同交易型领导相比，变革型领导的各项指标显示出了非常高的和领导有效性的正向相关度。
Judge和Piccolo[15]的荟萃分析也得出了同样的结论。
另外，Lowe、Kroeck、Sivasubramaniam[14]与Hater、Bass[12]的研究都证明按领导的有效性排列变革型领导是最有效的，接下来是权变奖励和例外管理。
Judge、Piccolo（2004）[15]和Judge、Bono（2000）[13]的研究成果进一步肯定了这一观点，并指明自由放任是位于例外管理之后有效性最低的领导方式。
2.2 提升假设在Bass的变革型/交易型领导的理论模型中，除了变革型领导对于个人、团体、和组织结果的积极促进作用远远超出交易型领导外，Bass还提出了另外一个假设——提升假设（Augmentation Hypothesis）。
所谓提升假设是指变革型领导能够增加交易型领导的有效性但反-2-之则不然，即变革型领导不能替代交易型领导[5]。
按照这一假设，变革型领导仅和个人、团体、组织结果正向相关是不够的，还应该在交易型领导的基础上激励员工对工作额外努力，超越既定的绩效目标。
总的说来，实证研究支持提升假设。
Judge和Piccolo[15]在他们的荟萃分析中针对三项交易型领导行为和自由放任型领导行为集中研究了四项检验标准，并为这四项检验标准生成了一项合成检验标准。
在控制了三项交易型领导行为和自由放任领导行为之后，他们发现变革型领导显著地预测了四项里的三项检验标准——下属对领导的满意度、下属的激励水平、和领导的有效性——以及总体的合成检验标准。
唯一的一项变革型领导没能显著预测的检验标准是领导的工作绩效，但变革型领导和领导工作绩效之间的关系也是正向相关。
在另外一个关键的关于提升假设的研究中，Bycio等[6]对于1376个护士的随机样本进行了分析，发现变革型领导行为和下属的额外努力、对领导的满意度、以及下属评分的领导有效性都高度正相关。
当把变革型领导附加到交易型领导之上时，绩效和满意度变量产生了大幅度的增长。
下属的额外努力和交易型领导之间的相关系数从0.71上升到0.85；相似地，交易型领导和员工对领导的满意度、领导的有效性之间的回归系数也分别从0.62和0.46跳跃到0.84和0.64。
综合以上的研究成果，Bass 提出的关于变革型领导能够增加交易型领导有效性的假设得到了充分的证实。
提升假设的另一方面是交易型领导不能增加变革型领导的有效性，虽然它是变革型领导的保障。
Judge和Bono[13]的研究表明当交易型领导行为被控制时变革型领导行为能够很好地预测各项绩效结果，而当变革型领导行为被控制时交易型领导行为和绩效结果之间的关系非常微弱而且很不稳定。
即变革型领导能够极大增强交易型领导的有效性，而交易型领导对增加变革型领导的有效性却基本没什么影响。
虽然变革型领导增加了交易型领导的有效性，但它并不能替代交易型领导[2][5]。
这意味着如果没有交易型领导行为为基础，变革型领导行为可能会没有用武之地，有效的领导者应该同时是变革型的和交易型的。
按照Bass[2]的观点，交易型领导主要通过奖励和指导，使下属达到已有的、期望的绩效标准。
如果领导者希望下属的表现超出期望的绩效水平，他们需要采取变革型领导策略，如提供远见、鼓舞士气、以及关注个人成长。
实际上，当Judge、Bono[13]和Judge、Piccolo[15]发现控制交易型领导提高了变革型领导的有效性时，已经间接地证明了有效的领导既是变革型的又是交易型的。
3.变革型领导和交易型领导模型的理论基础Burns[1]借助于Maslow(1954)的需求层次理论来诠释变革型领导的概念。
按照Burns的观点，个人的需求可以超越自我实现到达一个新的理想化阶段：追求理想和事业高于满足即时的自我利益。
我们不妨暂时称这种需求为理想需求。
变革型领导不仅带领下属沿着Maslow的需求金字塔上行，还鼓励他们超越自我利益实现崇高的目标和理想。
Bass[2][5]进一步指出变革型领导在鼓励员工超越自我利益的同时还应该把员工的自身发展与团体、组织、及社会的目标结合起来。
另外，在强调变革型领导鼓励员工追求崇高理想的同时，Bass和Maslow都强调交易型领导重在满足员工的即时自我利益。
所有这些都在暗示我们，变革型领导注重员工高层次的需求（如尊重需求和自我实现需求）而交易型领导则强调满足下属较低层次的需求（如安全需求、生理需求、社交需求）。
