交换型和变革型领导行为

关于交易型和变革型领导力的案例交易型和变革型领导力是两种不同的领导风格，它们在不同的情况下都有其优势和劣势。

下面列举了10个关于交易型和变革型领导力的案例。

1. 交易型领导力：在一个销售团队中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过奖励和惩罚来达到目标。

这种领导风格适用于需要快速达成目标的情况。

2. 变革型领导力：在一个创新型公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的想法和方法。

这种领导风格适用于需要不断创新的情况。

3. 交易型领导力：在一个制造业公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高生产效率来降低成本。

这种领导风格适用于需要提高效率的情况。

4. 变革型领导力：在一个教育机构中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的教学方法和技术。

这种领导风格适用于需要不断改进教学质量的情况。

5. 交易型领导力：在一个政府机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的公共服务。

这种领导风格适用于需要提高公共服务质量的情况。

6. 变革型领导力：在一个科技公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的技术和产品。

这种领导风格适用于需要不断创新的情况。

7. 交易型领导力：在一个零售公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高销售额来提高利润。

这种领导风格适用于需要提高销售额的情况。

8. 变革型领导力：在一个非营利组织中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的筹款方法和项目。

这种领导风格适用于需要不断创新的情况。

9. 交易型领导力：在一个医疗机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的医疗服务。

这种领导风格适用于需要提高医疗服务质量的情况。

10. 变革型领导力：在一个媒体公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的报道方式和媒体形式。

这种领导风格适用于需要不断创新的情况。

领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响引言变革型领导是一种以鼓励创新、激发员工潜力和推动变革为核心的领导风格。

在当今快速变化的商业环境中，变革型领导对组织的成功非常重要。

然而，领导成员交换关系对变革型领导的有效性可能产生深远的影响。

本文将探讨领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响，并提供一些相关的研究和实践建议。

变革型领导的定义变革型领导是一种以积极和激励性行为为特征的领导风格。

变革型领导者通过设定高目标、提供支持、鼓励创新和培养下属的能力来影响员工的行为和态度。

他们善于激发员工的潜力，并能够在团队中建立一个积极向上的氛围。

领导成员交换关系的概念领导成员交换关系是指领导者与团队成员之间的互动和沟通方式。

一般来说，领导者与团队成员之间的关系可以分为两种类型：入组成员（in-group members）和外组成员（out-group members）。

入组成员通常与领导者建立了密切的联系并享有更多的资源和支持，而外组成员则相对疏远。

领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响研究表明，领导成员交换关系对变革型领导的有效性产生了显著的影响。

下面将从三个方面探讨这种影响。

1. 变革型领导与入组成员变革型领导往往与入组成员之间建立了密切的关系，这种关系对其有效性具有重要意义。

入组成员通常受到更多的关注和支持，因此更容易接受和实施领导者的变革意图。

他们更愿意积极参与工作和展示更高的创新行为。

2. 变革型领导与外组成员相对于入组成员，变革型领导与外组成员之间的关系可能相对疏远。

外组成员可能感受到更多的排斥和忽视，缺乏对于变革的支持和认同。

这对于变革型领导的有效性可能带来一定的负面影响。

外组成员可能表现出较低的工作投入和对变革的抵制态度。

3. 领导成员交换关系的调节作用领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响可能受到其他因素的调节。

例如，团队的文化氛围和领导者的人格特质可能影响领导成员交换关系的形成和发展。

在团队文化氛围积极支持变革的情况下，变革型领导可能更容易与团队成员建立良好的交换关系，从而提高其有效性。

七种领导力类型在组织中，不同的领导者展现出不同的领导力类型。

这些领导力类型在塑造组织文化、激发团队潜能以及实现共同目标方面起着重要作用。

本文将深入探讨七种领导力类型，并对其特点进行详细分析。

1. 激励型领导力1.1 特点•善于激励团队成员，鼓励他们超越自我，并积极参与工作。

•建立开放、积极的工作氛围，促使团队成员尽力追求目标。

•关注个人成长，为员工提供发展机会和挑战。

1.2 重要性激励型领导力能够增强员工的工作动力和积极性，提升整体工作效率。

通过激发团队成员的潜能，该类型的领导者能够推动团队走向成功。

2. 交易型领导力2.1 特点•侧重于交换和奖惩机制，与团队成员建立明确的目标和激励方式。

•通过激励措施，如奖金或晋升机会，来引导团队成员的行为。

•设置明确的工作标准和预期结果，对绩效进行监控和评估。

2.2 重要性交易型领导力可以激发员工的竞争意识和动力，提高工作绩效。

通过明确的目标和奖惩机制，该类型的领导者能够推动组织的目标实现。

3. 任务导向型领导力3.1 特点•关注任务的完成情况，追求高质量的工作成果。

•设定明确的工作计划和截止日期，督促团队按时交付。

•强调团队合作和协调，以达到最佳工作效果。

3.2 重要性任务导向型领导力能够保证工作的高效完成。

通过明确的工作计划和要求，该类型的领导者能够促进团队的协作，并实现预期的工作目标。

4. 变革型领导力4.1 特点•鼓励员工不断创新和发展，推动组织变革和进步。

•提供鼓励和支持，使员工乐于接受新的挑战和变化。

•具备崭新的思维方式和行动方式，促进组织的持续发展。

4.2 重要性变革型领导力在快速变化的商业环境中非常重要。

通过鼓励创新和变革，该类型的领导者能够带领组织应对挑战，并实现可持续的发展。

5. 赞成型领导力5.1 特点•关注员工的需求和情感，建立亲密的领导-下属关系。

•关心员工的个人发展和福利，关注员工的工作满意度。

•充满同理心和情感，给予员工鼓励和支持。

领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。

以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。

领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。

2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。

领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。

3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。

领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。

4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。

领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。

5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。

领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。

以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。

在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。

交易型领导和变革型领导不会论述题的，最多选择让人们对目标感到兴奋，说服他们跟随你达到目标，这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）或变革型领导（transformational leadership）。

这与更普通的工作场景，即所谓的外在动机（extrinsic motivation）或交易型领导（transactional leadership）是相对的。

在交易型领导中，你实际和组员达成的是交易：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿。

”这两种领导的区别在于其中的动机。

对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。

虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正的目标是成就，而不是报酬。

而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。

交易型领导会带来许多问题，譬如确定合理的薪金、成绩度量、确保人们能够得到奖赏。

这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题。

在这些情形下，工作人员和你的目标截然相反：他们想做最少的工作得到报酬，而你要以给定的报酬得到最大量的工作。

遗憾的是，你们都不能全身心投入创造性的工作中。

如果人们不是由他们的工作内在激励的话，一般都会想方设法少做工作、多挣钱。

既然这种态度很难产生出成功的或创造性的项目，那么你的目标就应该是变革型领导。

[编辑]在企业的管理实践中，大多数管理者都会不同程度上存在交易型的领导行为，因为这样能够有效地提高工作绩效。

不过，就像谚语所说的，“如果你的工具箱里只有锤子，就会把每一个问题都看成钉子。

”一个企业领导不应该主要依靠或是只依靠交易型领导来影响他人。

至少这会导致以下的一些弊端：交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具；它可能过度强调“底线”，因而成为一种“短期行为”，只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西；它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下，堕入不道德和非理性的误区。

最为致命的是，交易型领导看重“一物换一物”，欣赏“你为我干活，我为你办事”。

领导行为理论：交换型和变革型领导行为一、问题的提出领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。

影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。

由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。

领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。

领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

二、基本假设、理论框架与主要特征1．交换型领导行为理论在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。

不同组织⽂化下的交易型与变⾰型领导⾏为有效性研究不同组织⽂化下的交易型与变⾰型领导⾏为有效性研究姚艳虹陈丹李果湖南⼤学⼯商管理学院湖南长沙 (410082)摘要：领导⾏为与组织⽂化的关系是管理学界研究的热点问题。

交易型领导和变⾰型领导⾏为各具特点，适应于不同的组织⽂化。

本⽂通过实证研究得出：规则导向型组织⽂化中，领导者更倾向于采⽤交易型领导⾏为，交易型领导较变⾰型领导⾏为能导致员⼯更⾼的领导满意度、组织承诺和⼯作满意度；⾰新导向和⽀持导向型组织⽂化中，领导者更多采⽤变⾰型领导⾏为，变⾰型领导较交易型领导⾏为更具有效性。

关键词：组织⽂化交易型领导变⾰型领导有效性⼀、问题的提出长期以来，领导⾏为与组织⽂化问题⼀直是管理学界的热点问题。

诸多学者从不同的⾓度，对两者的关系进⾏了⼤量的研究。

Miles和Snow(1978)认为，任何在组织中占统治地位的⽂化必然深刻影响组织的策略、领导者的思维⽅式以及组织的结构与系统。

Trice和Beyer也强调维持⽂化是领导者的重要作⽤，Bass则认为领导者起着积极⽂化或消极⽂化的创建者的作⽤，并且促进⽂化的变⾰。

埃德加·沙因在《企业⽂化与领导》⼀书中认为组织创建者的假设是组织⽂化产⽣的来源之⼀，“领导者在企业⽂化的形成⽅⾯起领导作⽤”；企业⾼级成员通过⽇常谈话、企业庆典等传达企业的重要价值观念；⾼级成员的更迭会削弱企业⽂化⼒量，甚⾄改变企业⽂化；为了形成改⾰风⽓，领导者会⼤肆宣扬存在或潜在危机的情况。

约翰·科特在《变⾰的⼒量—领导与管理的差异》⼀书中阐述了企业⽂化与领导能⼒的关系，认为“领导与⽂化正如管理与结构（或体制）⼀样密切相关，建⽴⼀种有⽤的企业⽂化需要强有⼒的领导，同时只能通过⼀定种类的企业⽂化，企业组织上下才能发现卓越的领导⼈才” [1]。

中科院⼼理研究所的时勘与徐长江构建了领导者—组织⽂化匹配模式，并指出领导者与组织⽂化的不同匹配⽅式对组织⽂化及其变⾰的作⽤是不同的[2]。

五种领导方式摘要：一、导言二、五种领导方式的概述1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导三、每种领导方式的优缺点分析1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导四、如何选择合适的领导方式1.考虑组织文化2.考虑领导者的个人风格3.考虑团队成员的特点五、结论正文：在组织管理中，领导方式的选择对团队的凝聚力和执行力至关重要。

本文将介绍五种领导方式：变革型领导、交易型领导、魅力型领导、情境领导、民主型领导，并分析每种领导方式的优缺点，以及如何选择合适的领导方式。

1.变革型领导变革型领导关注激发员工的潜力，鼓励创新和改变。

他们通过设定远大的目标，激发员工的积极性和创造力。

优点是能够激发员工的潜力，提高团队的创新能力和执行力；缺点是变革型领导需要花费较多的时间和精力在团队建设上，且可能面临较大的阻力。

2.交易型领导交易型领导通过给予员工奖励和惩罚来激励他们完成任务。

他们关注任务的完成和效率，通常采用目标管理和绩效考核等手段。

优点是能够提高团队的执行力和效率；缺点是可能导致员工只关注个人利益，忽视团队整体目标。

3.魅力型领导魅力型领导具有强烈的人格魅力，能够赢得员工的信任和尊敬。

他们通过自己的言行感染和激励员工，使团队凝聚力更强。

优点是能够提高团队的凝聚力和忠诚度；缺点是过于依赖领导者的个人魅力，可能导致领导者的负担较重。

4.情境领导情境领导关注根据不同的组织情境选择合适的领导方式。

他们根据组织目标和员工能力来调整领导风格，既关注任务的完成，也关注员工的成长。

优点是能够根据实际情况灵活调整领导方式，提高领导效果；缺点是领导者需要具备较高的领导能力和判断力。

5.民主型领导民主型领导重视员工的参与和决策权，鼓励员工提出意见和建议。

他们通过团队讨论和民主决策来确定目标和行动计划。

优点是能够提高员工的参与度和满意度，激发员工的积极性和创造力；缺点是决策过程可能较为繁琐，影响决策效率。

变革型领导力和交易型领导力领导力是一个组织成功的关键要素。

不同的领导风格和方法可以在各种情况下产生不同的效果。

在领导力研究中，变革型领导力和交易型领导力是两种常见的领导风格。

本文将探讨这两种领导风格的特点和应用。

变革型领导力强调领导者对组织的变革和创新能力。

变革型领导者具有远见和决策能力，能够发现并推动组织的潜能。

他们鼓励员工尝试新的想法和方法，并激励他们参与创新和变革的过程。

变革型领导者还关注员工的个人发展和成长，通过提供培训和支持来激励员工充分发挥潜力。

交易型领导力则侧重于领导者与员工之间的交流和合作。

交易型领导者通过设定明确的目标和奖励机制来激励员工的业绩。

他们与员工进行积极的沟通，提供指导和支持，并及时给予反馈和奖励。

交易型领导者关注员工的表现和结果，并采取相应的措施来确保目标的实现。

变革型领导力和交易型领导力在不同的情境中具有不同的优势和适应性。

在组织需要快速变革和适应外部环境变化的情况下，变革型领导力可能更为有效。

这种领导风格能够激发员工的创新和主动性，使组织能够快速响应变化，并在竞争中保持竞争优势。

然而，在一些实际操作和执行的情况下，交易型领导力可能更为适合。

例如，当组织需要完成特定目标和任务，或者员工需要具体指导和支持时，交易型领导者可以通过明确的目标和奖励机制激励员工的积极表现。

交易型领导风格注重绩效和结果，有助于组织实现高效和高质量的目标。

值得注意的是，变革型领导力和交易型领导力并不是对立的。

领导者可以在不同的情境中运用不同的领导风格，根据组织的需要和员工的需求来选择最合适的领导方法。

并且，领导者可以根据情况和时机的不同进行相应的调整和变化，以达到更好的效果。

要发展变革型领导力和交易型领导力，领导者可以通过以下方法提升自身的领导能力：1. 持续学习和自我提升。

领导者应不断学习和吸收新的管理知识和技能，提升自身的综合素质和能力。

2. 建立积极的沟通和合作关系。

领导者应与员工建立良好的关系，通过有效的沟通和合作来推动组织的发展和变革。

领导力理论对组织绩效的影响引言：领导力一直被认为是组织成功的重要关键之一。

领导力理论是对领导者如何影响组织成员以实现共同目标的研究和解释。

有效的领导力可以提高组织绩效，激发员工的工作热情和积极性。

本文将探讨领导力理论对组织绩效的影响，并分析其中的机制。

一、变革型领导力1. 变革型领导力的概念变革型领导力是指一种能够激发员工内在动力、鼓励创新和变革的领导风格。

变革型领导者通常具有魅力和说服力，能够影响员工的价值观和信念，并能够激发团队成员的潜力。

2. 变革型领导力对组织绩效的影响变革型领导力对组织绩效有积极影响。

首先，变革型领导者能够推动组织的创新和变革，促进组织的持续发展和竞争力的提高。

其次，变革型领导者能够激发员工的工作热情和积极性，增强员工的工作满意度和承诺感。

这些因素都有助于提高组织的绩效。

二、交换型领导力1. 交换型领导力的概念交换型领导力是指领导者与组织成员之间进行的一种以互惠交换为基础的关系。

领导者通过给予员工资源、支持和机会来获得员工的忠诚和效忠。

2. 交换型领导力对组织绩效的影响交换型领导力对组织绩效有积极影响。

首先，通过互惠交换关系，员工会感到被重视和认可，从而提高工作动力和效能。

其次，交换型领导者能够建立起良好的员工关系，减少员工的离职率，提高员工的保持度。

这对于组织来说具有重要意义。

三、道德型领导力1. 道德型领导力的概念道德型领导力是指领导者通过言传身教，以身作则来引领组织成员进行道德行为，关注员工的福祉和人性化管理。

2. 道德型领导力对组织绩效的影响道德型领导力对组织绩效有积极影响。

首先，道德型领导者能够塑造组织的道德氛围，促进员工的道德判断和行为规范。

其次，道德型领导者能够建立起高度信任的工作环境，减少内部纠纷和不道德行为。

这对于组织的可持续发展和声誉有着重要影响。

结论：领导力理论对组织绩效有着显著的影响。

变革型、交换型和道德型领导力都能够提高组织的绩效，激发员工的工作积极性和创新能力。

领导行为的知识点总结领导是组织中非常重要的角色，其行为对员工、团队和整个组织的发展和运营都有着重要的影响。

领导行为涉及到领导者在激励、指导、支持和影响员工的过程中所展现出来的行为。

为了提高领导者的有效性和影响力，了解并掌握领导行为的知识点是非常重要的。

本文将从领导行为的定义、种类、特点以及在组织中的作用等方面来总结领导行为的知识点。

一、领导行为的定义领导行为是指领导者在组织中展现出来的行为，包括领导者对员工的激励、指导、支持和影响等。

领导行为是领导者通过言行和表现来影响员工，使其产生积极的行为和态度。

在组织中，领导行为是非常重要的，它直接影响着员工的工作效率、团队的凝聚力和组织的绩效。

二、领导行为的种类1. 变革型领导行为变革型领导行为是指领导者对组织进行变革和创新的行为。

这种领导行为强调领导者要有远见和创新意识，以积极的态度引领组织应对变化、挑战和机遇。

2. 事务型领导行为事务型领导行为是指领导者对员工进行任务分配、工作指导和绩效监督的行为。

这种领导行为重视领导者在具体的工作任务和目标的实现过程中的指导和监督。

3. 变革型领导行为情绪型领导行为是指领导者在组织中展现出积极的情绪，能够有效地激励员工、塑造组织氛围和团队文化。

4. 服务型领导行为服务型领导行为是指领导者关注员工的需求和利益，注重帮助员工解决问题、成长和发展。

5. 授权型领导行为授权型领导行为是指领导者通过授权、支持和信任来赋予员工决策和执行权力，使员工更有主动性和创造性。

6. 参与型领导行为参与型领导行为是指领导者具有开放的沟通和参与员工决策的态度，能够激发员工积极参与组织决策和行动。

以上所述是领导行为的主要种类，不同的领导行为在不同的情境下都有其独特的作用和价值。

一位优秀的领导者应该能够灵活运用各种领导行为，以适应不同的组织情境和挑战。

三、领导行为的特点领导行为具有以下几个特点：1. 多样性领导行为具有多样性，不同的领导行为在不同的组织情境和目标中都有其独特的作用和价值。

摘要:随着时代地变迁，企业所面临地经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化.信息科技地发展，知识型员工地不断涌现，使得领导者再也不能以独裁地方式来管理员工.特别是在我国社会经济转型地背景下，什么样地领导行为才能有助于塑造一种新型地就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们地工作热忱及对组织地承诺，是值得我们深入探讨地问题.文档来自于网络搜索关键词：变革型领导交易型领导特点一、变革型领导与交易型领导地定义交易型领导( )是贺兰德()于年所提出.认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足地交易过程，即领导者藉由明确地任务及角色地需求来引导与激励部属完成组之目标.文档来自于网络搜索变革型领导（）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他地经典著作《领袖论》中提出地一种领导类型.文档来自于网络搜索伯恩斯认为传统地领导可以称为一种契约式领导，即在一定地体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断地交换，在交换地过程中领导者地资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者地服从作为交换地条件，双方在一种“默契契约”地约束下完成获得满足地过程.整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导.文档来自于网络搜索交易型领导鼓励追随者诉诸他们地自我利益，但是交换地过程以追随者对领导者地顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极地热情，其工作地内在动力也是有限地，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上地进步.文档来自于网络搜索二、变革型领导地特征伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者地积极性从而更好地实现领导者和追随者目标地个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务地重要意义和责任，激发下属地高层次需要或扩展下属地需要和愿望，使下属为团队、组织和更大地政治利益超越个人利益.等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，在其基础上将变革型领导行为地方式概括为四个方面：文档来自于网络搜索、智力激发( )，它超越了交换地诱因，通过对员工地开发、智力激励来鼓励员工为群体地目标、任务和发展前景而超越自我地利益，实惠预期地绩效目标；文档来自于网络搜索、理想化影响力( )，集中关注较为长期地目标，强调以发展地眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好地氛围；文档来自于网络搜索、个性化关怀( )，引导员工不仅为了他人地发展，也为了自身地发展承担更多地责任.文档来自于网络搜索、鼓舞性激励( )，变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大地影响力和冲击力.也能帮助个人发现工作与生活地价值与兴奋点.但如果其目标和价值体系与文明社会基本准则相反，则会对社会构成极大威胁.文档来自于网络搜索具备这些因素地领导者通常具有强烈地价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队地伟大目标而相互合作、共同奋斗. 文档来自于网络搜索三、交易型领导地特征交易型领导地特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式地交易.在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下地需要与愿望；而部下则以服从领导地命令指挥，完成其所交给地任务作为回报.交易型领导地突出特点在于，它十分强调绩效.通过明确地规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员下属实现既定目标.此种领导方式地关键词包括：控制、评估、调度、结果等等.对可预测地、可持续地结果地追求，是所有交易型领导地内生动力. 文档来自于网络搜索在一个交易型领导主持地企业组织中，我们将会看到如下地特征：.明确地界限，在角色和功能、技术流程、控制幅度、决策权以及影响力范围等方面都有划分清晰地界限，所有地因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期达到预想地商业结果. .井然地秩序，对交易型领导来说，任何事情都有时间上地要求，地点上地规定，以及流程上地实用意义.通过维系一个高度有序地体制，交易型领导得以长时间、系统性地获得比较一致地结果. .规则地信守，交易型领导十分注重规则，对业务经营地每一层面都设定了具体地操作标准与方式，任何背离程序、方法和流程地行为都被视为问题，要加以解决和清除.也就是说，工作结果必须是可预测地，不允许意外发生. .执着地控制，交易型领导厌恶混乱地和不可控地环境，他们力图使企业获得有序结构.所以，他们地领导方式往往是强力型地，企业内部通常缺乏“湿润感”. 文档来自于网络搜索四、变革型领导与交易型领导地区别让人们对目标感到兴奋，说服他们跟随你达到目标，这就是所谓地内在动机（）或变革型领导（）.这与更普通地工作场景，即所谓地外在动机（）或交易型领导（）是相对地.在交易型领导中，你实际和组员达成地是交易：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿.”文档来自于网络搜索这两种领导地区别在于其中地动机.对于变革型领导，你地团队会努力达到目标.虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正地目标是成就，而不是报酬.而交易型领导真正地目标是许诺地薪金，项目只是达到目标必要地一步. 文档来自于网络搜索交易型领导会带来许多问题，譬如确定合理地薪金、成绩度量、确保人们能够得到奖赏.这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题.在这些情形下，工作人员和你地目标截然相反：他们想做最少地工作得到报酬，而你要以给定地报酬得到最大量地工作.遗憾地是，你们都不能全身心投入创造性地工作中. 文档来自于网络搜索如果人们不是由他们地工作内在激励地话，一般都会想方设法少做工作、多挣钱.既然这种态度很难产生出成功地或创造性地项目，那么你地目标就应该是变革型领导. 文档来自于网络搜索总之，在企业地管理实践中，大多数管理者都会不同程度上存在交易型地领导行为，因为这样能够有效地提高工作绩效.而变革型领导理论关注人地发展，这是个巨大地进步，在现代社会被广泛地学习和应用，但同时它还不是一个非常成熟、系统地理论，这就需要我们在理论研究和实践应用中去发展它.文档来自于网络搜索参考文献：[]邓显勇.领导者素质与组织文化匹配.中国人力资源开发[]徐长江,时勘.领导者组织文化匹配模式地研究构思.管理评论()[] 陈维政,忻蓉,王安逸.企业文化与领导风格地协同性实证研究.管理世界() 文档来自于网络搜索[] 徐长江, 时勘. 领导者———组织文化匹配模式地研究构思. 管理评论, () 文档来自于网络搜索[] 李超平, 田宝, 时勘.变革型领导与员工工作态度:心理授权地中介作用.心理学报, , (): 文档来自于网络搜索[] 徐长江,时勘. 变革型领导与交易型领导地有效性及作用机制———基于高等学校管理者地初步探索. 中国科学院心理研究所博士论文, 文档来自于网络搜索[] 李超平, 孟慧, 时勘. 变革型领导对组织公民行为地影响.心理科学, () 文档来自于网络搜索[] 李超平,时勘. 变革型领导地结构、测量及其作用机制地研究.中国科学院心理研究所博士论文, 文档来自于网络搜索。

心理学家根据最新领导风格研究，将领导风格分为两种类型，分别是变革型和交易型，大多数的领导基本上都可以归为这两种类型。

变革型领导的特征是在特质和行为上都具有魅力感染，同时对待下属时倾向于动力激发、智力刺激和个性化关怀。

而交易型领导的特征是意外管理（分为主动和被动两种）、情境奖励。

意外管理的意思是指对突发性事件、单独性事件的管理，交易型领导大多善于意外管理，而较少地去关注建设一个防止意外事件发生的良好体系。

例如Ａ是某家建筑工程公司的总经理，他的性格特征是有着丰富的社会阅历、工作敏锐，处理人际关系较为迂回圆滑，逻辑性较强，对待生活、对待细节比较随意。

但人格魅力和感染力不够、公众演讲不具备感染力。

从实际工作中来看，他通常对于公司日常的基础管理不是特别的关注，而主要精力在于工作中发生的突发事件或者意外事件。

同样，对于人员应用也是这样，如果某位员工在某件事情上的表现比较优异或者很糟糕，他会给予特别的关注，而忽视了该员工在日常管理工作当中表现出来的某些优点或特质。

情景奖励这一点也在他身上体现的比较多，对于在某些特定事件上出色完成任务的人，他会非常的认可对方，并倾向于给予对方一定的物质奖励。

由以上分析可知，Ａ是一位典型的交易型领导。

同时Ｂ是该公司前任总经理、现任书记，在公司陷入低谷的时候临危受命担任总经理，带领公司走出低谷。

书记的性格同样是具备丰富的社会阅历和经验，但他更加擅长公众演讲，善于调动整体公司员工的积极性，更加喜欢激励员工的动力，善于从宏观角度看问题，而比较忽视意外事件的管理。

这就是典型的变革型领导。

交易型领导对于短期提升公司业绩和利润有着非常大的作用。

在国内建筑市场环境不透明、市场竞争不够自由化、市场不够开放先进的情况下，交易型领导能够带领企业应对恶劣的外部环境，具有强烈的现实意义。

而变革型领导则能够带领公司逐步走向优秀和卓越，实现长期目标并凝聚一批优秀的，有着强烈愿景的优秀人才。

变革型领导简论20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。

在这种急剧变革的组织环境中，原有的领导方式也面临挑战。

如何领导组织变革，成为领导研究中的一个重要课题。

交易型领导与变革型领导，是领导学研究者针对领导方式的变革需要所提出的区分。

所谓“交易型领导”，强调的是领导与下属之间的交换关系。

交易型的领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动，把为下属提供资源和报酬作为对下属积极性、生产效率和工作成就的交换。

这种交换可能是经济上的、政治上的或心理上的。

交易型领导的一个重要特征在于它总是短时性的，一旦交易完成，便不再有继续将双方联系在一起的要求。

“变革型领导”则是通过诉诸追随者的价值和他们对更高目标的感觉来改变现存状态。

变革型领导者对现存制度提出问题，并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景，这种愿景与追随者的价值都紧密地联系在一起，将追随者的需要和价值目标提升到一个更高的层次。

交易型领导相当有效率，但它却不能导致组织或社会的变革，反而趋向于使现存状态得以保存和合法化，保证组织内部的健康运行。

而变革型领导关注组织对外部的适应性，随之改变组织的文化、结构、组织方式和行为方式。

变革型领导的行为方式可以概括为四个方面。

一是理想化的影响。

为了获得理想化的影响，变革型领导者通常把追随者的需要与兴趣置于自己个人的需要之上。

这样的领导者展现出了较高的伦理观念和道德操行，值得追随者依赖和信任，这时，追随者会把领导者管理组织的方式看作是理想的。

二是动机激发。

领导者勾画出能够促进共识的、富有感召力的愿景，并展示出巨大的热情与乐观情绪，对未来愿景作出承诺，通过为追随者提供意义感与挑战来指导他们的行为。

三是智力上的激励。

变革型的领导者鼓励追随者对原先所持的假设提出质疑，从追随者那里积极地寻求新的观点和富有创造力的解决办法，激发追随者的革新精神和创造力。

领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。

同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。

最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。

关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为一、引言在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。

学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。

如 Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。

Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。

在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。

那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。

本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。

二、理论分析1．变革型领导理论。

变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。

在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。

如何应对不同类型的领导不同类型的领导需要采取不同的应对方式。

以下是一些常见的领导类型及其相应的应对策略。

1.事务型领导：事务型领导通常喜欢直接管理工作，注重具体实施和结果。

与事务型领导合作时，应注意以下几点：-清楚明确的沟通：事务型领导喜欢有条理和具体的信息，因此在沟通时要用简洁明了，具体清晰的语言进行表达。

-及时反馈工作进展：及时向事务型领导报告工作进展和结果，以便他们随时了解情况，做出决策。

-高效执行工作：事务型领导注重执行力，因此要做好事前准备，以优质高效的工作成果向他们交差。

2.变革型领导：变革型领导通常善于激励和激发员工的潜能，他们注重创新和发展。

与变革型领导合作时，应注意以下几点：-提供创新的观点：变革型领导欢迎新鲜思想和创新观点，因此要积极提出自己独特的见解，为领导带来新的启发。

-积极主动参与决策过程：变革型领导鼓励员工参与决策，所以要积极表达自己的意见和建议，主动参与决策过程。

-持续学习和成长：变革型领导重视员工的个人成长和发展，因此要不断学习和提升自己的能力，以满足领导的期望。

3.民主型领导：民主型领导通常注重团队合作和员工的意见和参与，他们倾向于与员工一同制定决策。

与民主型领导合作时，应注意以下几点：-积极参与团队活动：民主型领导重视团队合作，因此要积极参与团队的活动，与团队成员合作，积极贡献自己的力量。

-提供有建设性的反馈：民主型领导欢迎员工的意见和反馈，因此要提供有建设性的反馈，为团队提供改进的方向。

-尊重和支持其他人的决策：民主型领导支持员工的独立决策权，因此要尊重和支持其他人的决策，给予他们发挥的空间。

4.教练型领导：教练型领导注重培养和发展员工的能力，他们善于倾听和鼓励。

-寻求反馈和建议：教练型领导喜欢倾听员工的意见和建议，因此要勇于表达自己的观点和需要，向领导提供反馈和建议。

-制定个人成长计划：教练型领导注重员工的个人成长和发展，因此要制定自己的个人成长计划，并寻求领导的指导和支持。

领导行为理论：交换型和变革型领导行为一、问题的提出领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。

影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。

由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。

领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。

领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

二、基本假设、理论框架与主要特征1．交换型领导行为理论在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。

试比较变革型领导与交易型领导方式的特点摘要:随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化。

信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再也不能以独裁的方式来管理员工。

特别是在我国社会经济转型的背景下，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们的工作热忱及对组织的承诺，是值得我们深入探讨的问题。

关键词：变革型领导交易型领导特点一、变革型领导与交易型领导的定义交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。

Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。

变革型领导（Ttransformational Leadership）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。

伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。

整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。

交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。

二、变革型领导的特征伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。