变革型领导理论

摘要变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。

迄今为止，学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。

本文在回忆近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。

变革型领导理论的内涵自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。

它关心的是价值观、社会准则、标准和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。

满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。

在1973 年，由Downton 在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973 年由Burns 的经典著作《领导学》中提出。

随后，Burns 在1978 年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上，他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型，即变革型领导(Transfor-mational Leadership)和交易型领导(Transactional Leader-ship)，但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出，是Bass 在1985 年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的，变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Bums，1978)，从字面含义上来看，有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的，都重点突出了情感、愿景激励的作用。

其中，Bass 所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。

变革型领导理论维度综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果，主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。

三维度因素：在Burns 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。

早期，Bass 在对南非的实证调查中得出，变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关心三方面构成。

变革型领导理论的案例分析一、概述、自20 世纪80 年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。

它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。

满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。

“变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯?麦格雷戈?伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。

20 世纪80 年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果” 。

1990 年，巴斯和Avolio 提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4 个变革型领导因素：变革型领导因素1、理想化影响又称为魅力。

领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。

领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。

领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。

2、鼓舞干劲又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。

实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。

3、智利激发它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。

这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。

4、个别化关怀领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。

领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。

变革型领导理论的内容变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。

总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。

拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。

同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。

“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。

在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。

具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。

1、理想化影响力(idealized influence)理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。

它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。

这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。

变革型领导理论的案例分析一、概述、自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。

它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。

满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。

“变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。

20世纪80年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果”。

1990年，巴斯和Avolio提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4个变革型领导因素：变革型领导因素1、理想化影响又称为魅力。

领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。

领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。

领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。

2、鼓舞干劲又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。

实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。

3、智利激发它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。

这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。

4、个别化关怀领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。

领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。

领导者可以采取委派方式以帮助追随者通过自我挑战获得成长。

领导力的不同理论与模型在商业和组织管理领域中，领导力一直是一个备受关注的话题。

不同的人对领导力有不同的理解和定义，这导致了许多不同的领导力理论和模型的出现。

本文将探讨几种主要的领导力理论和模型，它们分别是人格特质理论、行为理论、情境领导理论和变革型领导理论。

一、人格特质理论人格特质理论认为领导力取决于领导者的个人特质和性格。

根据这一理论，领导者具备一些特定的人格特征，如决断力、自信心、责任感等。

这些特质使得领导者能够有效地激励和指导团队成员。

不过，人格特质理论也存在一些争议，因为它没有考虑到环境和情境对领导力的影响。

二、行为理论行为理论关注领导者的行为和行动。

该理论认为领导行为可以分为任务导向型和关系导向型两种。

任务导向型领导者注重完成任务和目标，而关系导向型领导者更关注员工的需要和关系。

行为理论的优势在于它强调了领导者的具体行动和实践，但是它也无法解释为什么有些行为在某些情况下有效而在其他情况下无效。

三、情境领导理论情境领导理论认为领导力的有效性取决于环境和情境。

该理论提出了领导力的灵活性，即领导者需要根据不同的情境采取不同的领导行为和策略。

例如，在紧急情况下，领导者可能需要采取更加指令式的行为，而在创新性任务中，领导者可能需要更加开放和支持性。

情境领导理论的优势在于它考虑到了环境的复杂性和多样性，但是它也存在着将领导力归因于情境的局限性。

四、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者通过激发员工内在动机和激情来实现组织的变革和发展。

变革型领导者通过提供愿景、激励员工并促进创新来带领组织取得成功。

这种领导理论强调领导者的情感智慧、激励技能和影响力，以及他们与员工之间的积极互动和合作。

变革型领导理论被认为是一种积极的领导模型，在现代组织管理中越来越受到重视。

综上所述，领导力的不同理论和模型提供了不同的视角和方法来理解和培养领导能力。

虽然每种理论和模型都有其优势和局限性，但它们共同揭示了领导力的复杂性和多样性。

变革型领导理论
变革型领导理论认为，有效的领导者应该具备一定的变革性，以把组织从旧有模式转变为更具竞争力的状态。

变革型领导者应该有创新的思维方式和高度的责任感，并能够激励他的团队成员，使他们有效地实现变革目标。

首先，变革型领导者应该勇于接受新思想，不断探索新的解决方案，以解决组织中存在的问题。

他们应该不断创新，挑战既有的模式，探索新的可能性，不断改进工作流程和管理模式，以提高组织的效率和竞争力。

其次，变革型领导者应该具有高度的责任感，他们应该以自己的行动和实践作为激励团队成员的榜样。

变革型领导者应该尊重他人的想法，并让他们能够参与决策，充分利用他们的潜能，使他们更有动力去实现变革目标。

最后，变革型领导者应该具备善于沟通的能力，他们应该能够有效地沟通变革的目标，清楚地阐述变革的策略，及时反馈变革的进展，以确保变革能够如期实现。

总之，变革型领导者应该具有创新思维、高度责任感和善于沟通的能力，以激励团队成员，有效地实现变革目标。

变革型领导理论有助于组织从旧有模式转变为更具竞争力的状态，为组织发展带来巨
大的价值。

变革型领导理论
变革型领导理论是当今非常重要的一种领导理论，它把变革作为领导过程中的核心，关注变革的发起人、变革的利益相关者、变革的过程、变革的影响及变革的结果，其最终的目的是帮助组织实现变革。

变革型领导者的核心价值观是实现变革，他们把变革作为主导思想，持续推动组织的发展和进步。

变革型领导者的行为特点是激发组织成员的创造力，带领他们把变革放在最重要的位置，让每一个成员都在变革中发挥作用。

他们强调领导者与团队成员之间的互动，以及团队成员之间的协作，并且重视组织中的沟通，充分发挥组织成员的潜力。

变革型领导者非常重视变革的结果，他们把结果作为衡量领导能力的唯一标准。

他们把变革的成果视为自己的成就，并且坚持把变革的目的贯彻到底。

变革型领导者重视变革的发起过程，认为发起变革的过程中关键的是让组织内部的成员充分参与，并且他们给予组织内部成员充分的参与机会，让他们把自己的想法和意见放在第一位，这样可以把变革的发起过程变得更加有效率和高效。

总之，变革型领导理论是一种关注变革的发起人、变革的过程、变
革的影响及变革的结果，致力于帮助组织实现变革的领导理论，其实质是以变革为核心，激发组织成员的创造力，以及重视变革的过程和结果，以达成最终的变革目标。

2010年2月·下变革型领导下属心悦诚服的行为，使下属认同并支持他所倡导的愿景规划。

心灵鼓舞 变革型领导善于激发员工的工作动机。

领导者通过对下属寄予高期望，为下属提供有意义且富于挑战性的工作，充分调动员工的工作积极性，使其产生强烈的向心力和团队精神，从而使其创造出远高于为自我利益奋斗时所产生的绩效。

才智激发 向下属灌输新观念，启发下属发表见解，鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。

通过智力激发，领导者可使下属的意识、信念及价值观发生变化。

个性化关怀 关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望。

倾听下属的个别需求，根据下属的不同情况给以区别对待，提供培训和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而倍加努力。

在中国特殊文化背景下，变革型领导是一个四因素结构，包括领导魅力、愿景激励、德行垂范和个性化关怀。

这与Ｂａｓｓ提出的四维结构有一定的联系和区别。

首先，领导魅力和愿景激励与Ｂａｓｓ理论基本内涵一致。

其次，个性化关怀比Ｂａｓｓ理论具更广内涵。

在我国，管理者不仅关心员工的工作和个人发展，还关心员工的家庭和生活。

德行垂范是中国变革型领导独特的维度。

从组织方面说，领导者应以身作则为员工树立榜样，通过潜移默化影响下属，使下属能为实现组织目标和使命而努力。

变革渠道建立共同愿景 优秀领导者要善于为企业建立共同愿景。

共同愿景是发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象，包括组织存在价值、使命和目标等。

共同愿景好比企业的旗帜和灵魂，像空气一样无处不在，笼罩在组织上新的“变革型领导理论”则更能有效地激励员工，把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。

ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ方略慧眼■唐　筱领导者作为一个企业的掌舵者，采取什么样的领导方式才能使企业绩效最大化，使员工“心甘情愿”地效力，提升员工满意度？众多学者和企业家一直在寻找答案。

传统的以交易为基础的领导理论，对企业绩效及员工满意度等的作用是有限的，而最新的“变革型领导理论”则更能有效地激励员工，把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。

变革型领导研究综述
变革型领导是一种以推动组织创新和变革为核心的领导风格，它具有高度的激励性、能够激发员工的内在动力以及促进员工的自我提升等特点。

本文将从以下几个方面对变革型领导研究进行综述。

1. 变革型领导的理论基础
变革型领导的理论基础主要来自于贝斯（Bass）和阮德（Rondeau）的研究，他们认为，变革型领导包括四个核心行为：激励性激励、智力刺激、个体化关注和理想化影响。

这些行为使得变革型领导能够推动员工的创新和变革，促进组织的长期成功。

2. 变革型领导与员工创新的关系
多项研究表明，变革型领导与员工创新之间存在着显著的正向关系。

变革型领导能够促进员工的创新意识和创造性思维，从而提高员工的创新能力和组织的创新水平。

此外，变革型领导还能够提高员工创新的自我效能感和对组织的忠诚度。

3. 变革型领导与组织变革的关系
变革型领导在组织变革中发挥着重要作用。

研究表明，变革型领导能够引领组织变革的方向和节奏，促进组织变革的顺利实施。

此外，变革型领导还能够缓解员工对变革的反弹情绪，减少组织变革的阻力和风险。

4. 变革型领导的实践策略
为了培养变革型领导，组织可以采取以下实践策略：建立激励机制、提供培训和教育、构建支持性组织文化等。

此外，组织还可以通
过推行内部创业、鼓励团队合作等方式来增强员工的创新意识和创造性思维，从而培养出更多的变革型领导。

总之，变革型领导是一种具有重要意义的领导风格，它能够促进员工的创新和组织的变革，是现代组织管理中不可或缺的一部分。

领导行为理论：交换型和变革型领导行为一、问题的提出领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。

影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。

由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。

领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。

领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

二、基本假设、理论框架与主要特征1．交换型领导行为理论在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。

变革型领导力理论综述引言变革型领导力理论从上世纪70年代开始，是对传统领导理论和管理科学的一种重要补充和扩展。

在当今逐渐变革的社会和企业环境中，变革型领导力具有越来越重要的作用。

在本文中，我们将对变革型领导力理论进行全面的综述并分析其现实应用。

理论概述变革型领导力理论的核心概念是“变革”，即领导者通过激发和组织员工的热情和创意来推动组织不断创新和发展。

这种领导力的一大特点是，它不仅可用于管理科学中的传统管理领域，也对社会和政治领域具有很强的影响力。

在变革型领导力理论中，领导者不仅要关心自己的目标、任务和责任，还要关注员工的需求和意愿，帮助员工实现个人和组织目标的协调和统一。

变革型领导力理论的理论框架始于James Macgregor Burns 的著作《领导》（Leadership）中。

在他的著作中，他提出了“变革型领导力”这一概念。

其基本理念为：领导者与跟随者之间建立了一种互动式的关系，然后通过双方共同努力来实现组织目标和愿景的实现。

在1985年，Bass基于Burns提出的思路，进一步完善和丰富了变革型领导力理论。

他将变革型领导力理论分为四个部分：理论基础、理论构成、理论模型和理论应用。

他认为，变革型领导力理论的核心是领导者要具备促进依附性、转化性、理想化影响和个人化处理这四种特定行为类型的能力。

据此，他提出了一种简易的模型，即“四(Is): Inspirational、Intellectual、Individualized consideratio n and Idealized influence”，这是现代美国工商界中最经典的领导力模型之一，被广泛运用于商业实践和领导力培训中。

理论特色变革型领导力的理论特色在于它对人性的深入挖掘和利用。

它强调领导者需要充分发掘员工的个性化需求和需求特点，这一特点贯穿整个变革型领导力理论体系。

这些需求主要包括员工的权利、自尊和尊重、与领导者的联系和协调、自我实现、以及情感个性的表达等。

组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。

随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。

从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。

本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。

一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。

该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。

这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。

马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。

该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。

另一个重要的激励理论是期望理论。

该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。

领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。

二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。

该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。

道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。

它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。

研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。

三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。

该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。

情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。

Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。

赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。

变革型领导理论
变革型领导理论是由托马斯·皮尔斯（Thomas Peters）、拉塞
尔·斯特拉克（Russell Stalk）和克里斯·贝克（Chris Beck）提出的，它是一种以变革为中心的领导理论。

变革型领导理论的核心观点是，变革
的成功取决于领导者如何赋能成员团队，以及如何激发团队成员参与变革
并有效地实施变革。

变革型领导者要求团队成员发现更好的解决方案，发
展新的思维模式，以及培养团队成员在变革过程中的协作能力。

变革型领
导者要求团队成员拥有学习能力，并接纳新的观念、思维方式和知识，从
而改进工作流程和进行变革。

变革型领导者鼓励团队成员冒险创新、积极
进取，以及领导新的思考方式，而不是依赖既有的解决方案。

这将为团队
带来新的思维方式，以及帮助他们更好地发掘自身的潜力，实现变革的成功。