TOC之-关键链项目管理剖析

45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
关键链项目管理分析
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒

[转帖]【TOC案例】项目结案时，一位厂长的收获分享小编语从几年前的TOC生产导入受挫，到临危抉择，重拾信念，坚毅前行，终于迎来曙光，勇往直前，最终信心倍增，成果颇丰。

现场录音正文还是（再次）非常感谢陈老师、赖老师和彭老师！在三个月帮我们建立了这么简单、易懂的一套（TOC）生产管理系统，比起我们现在（推行）的六西格玛（6σ）要简单很多，六西格玛（6σ）确实蛮复杂的，要花很长的时间去学习。

当然，比我们刚开始（推行）的TPS（丰田生产方式）也要简单很多。

因为我走到现场的时候，去问那些实际操作的文员：“现在你用这套（TOC生产管理）系统，感觉怎么样？”她觉得现在的事情少了很多，江主管（C车间主管）是不是这样的？以前，可能每一天的赶货都要去问（该）文员：•这个要做什么？•要抽（检）什么？•还差多少？•我要赶多少？现在你不用去问她，她把它（这些数据/信息）输入到（系统）里面，你看红黄绿单（优先顺序）去作业就好，这是一套非常简单的系统，这个当然给我们后面的生产管理带来非常大的好处。

当然，这三月以来，改变了我们很多干部（管理人员）的心态，这个是最重要、最重要的一点，像刚刚A车间、C车间生产主管分享的一样，能够积极地布置系统（机制）以后的管理、去做（执行），这个是很重要的一件事情。

还有今天我也在想这个事情：怎么去把它（TOC生产管理方法）长期地推行下去？这个TPS（丰田生产方式）老师，再怎么也要每个月来（工厂）一次，这三个月的TOC（生产管理），我们搞完了，赖老师和彭老师（原先）可能（不定期）来访一下，（后续可能）也不来了。

我们怎么想办法，把这个（TOC生产管理）系统推行下去。

那我们现在有个SDBR（TOC生产畅流模型）持续改善小组：李主管、黄经理、陈主任、罗主管、肖经理，还有CCPM（模具研发的关键链项目管理）的持续改善小组：翁经理、邱经理、岳主管、张经理、冯经理。

我们怎么持续地把改善小组推行下去，刚刚黄经理（生产部门经理）发出了挑战，2个人要PK（比赛）一下，这当然是好事。

从TOC看项目实施阶段存问题一、泥足深陷M项目自实施以来已经过去了1个半月，目前该项目还在;试用-修改-再试用-再修改”的泥沼中苦苦挣扎，4名开发人员已经人困马乏，疲于应付，但系统的问题清单仍然越来越长，似乎没有尽头.这个项目是为生产部门开发的生产线的管理系统。

去年，由于生产工艺和流程变化，已经使用了几年的管理系统无法继续使用了，因此生产部门购买了一套外国公司的生产管理软件，花费不菲，试运行的时候却发现系统响应速度非常慢，几乎造成5条生产线全部停工，无奈之下只好提前结束合同，当然，首付款也打了水漂。

目前，生产线完全依靠人工管理，生产效率低下，生产部门迫切希望于信息部门能够尽快开发出新系统，以缓解生产制造的混乱局面。

系统的上线时间，生产部门的要求近乎苛刻，信息部在接到任务后，只好将项目计划紧缩、再紧缩。

开发部的工程师非常努力，只用了3个月就完成了需求调研和代码开发，并于1个半月前开始试运行。

但是问题很快出现了，本来预计只要2周的系统实施阶段一拖再拖，问题不断，眼看三个2周都过去了，距正式上线仍遥遥无期，对此各方面都非常着急，却搞不清楚为何如此。

二、原因何在？实施受阻，原因何在？信息部为了按时交付系统，不得不一再的压缩开发和测试的时间，软件质量因此大打折扣。

在开发过程中，系统集成测试基本属于奢望，开发人员甚至没有时间对自己的代码做充分的单元测试，就匆忙发布了，这种做法大大降低了软件的质量，也正是不断降低的质量标准导致了试运行时铺天盖地的错误和缺陷。

更麻烦的是，由于不断的对软件功能进行修改，只好不断的对修改的代码进行测试，不断的对修改过的功能进行用户培训，造成实施时间一延再延。

“实施阶段”指的是指软件拿到用户的实际工作场所进行部属和使用的阶段。

一般来说，系统实施要经过“软件交付――〉发布――〉用户培训――〉用户试用――〉发现问题――〉软件修改――〉软件测试――〉重新发布”这样一个螺旋式前进的过程，这个过程将不断的重复，直到系统没有问题或者存在的问题用户可以接受为止。

基于TOC的关键链项目管理方法述评作者：李先锋发布日期：2009-07-2关键链项目管理（Critical Chain Project Management，CCPM）方法是约束理论（Theory of Constraints，TOC）在项目管理中的应用，关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一。

关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。

基于关键链的项目管理方法特别适合于高度不确定的环境，如全新的软件开发项目。

它大量采用了一些反常识的做法，如工时估计的方法、绩效考评的方法、对传统关键路径的改造等，解决了传统项目管理中的诸多管理问题，如学生症候群，帕金森定律等。

能够极大地压缩项目周期和项目费用，达到了传统项目管理所不能够达到的高度。

首先对基于关键链的项目管理方法做一介绍。

1 关键链项目管理方法介绍1.1 约束理论约束理论是由高德拉特（Goldratt）博士在最优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。

约束理论的核心思想可以归纳为两点：（1）所有系统都存在约束。

如果一个系统不存在约束，就可以无限提高有效产出，而这显然是不实际的。

因此，任何妨碍系统进一步提升有效产出的因素，就构成了一个约束；（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。

约束妨碍了系统的有效产出，但同时也指出了系统最需要改进的地方——约束。

一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于最短的那块木板，而不是最长的木板。

因此，对约束因素的改进，才是最有效的改进系统有效产出的方法。

其他的管理理念都会提到改进，但都是基于全面系统的改进；与其他管理理念不同，约束理论对企业的改进是聚焦的改进——只改进约束，是聚焦在约束上的改进，而不是同时改进全部。

在这样的理念基础上，为了有效提升系统的效率，约束理论提出了著名的聚焦五步法：（1）找出系统中的约束因素；（2）挖掘约束因素的潜力；（3）使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；（4）给约束因素松绑；（5）若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步。