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企业项目管理实战指南在现代商业环境中，企业的成功往往依赖于它们的项目管理能力。
企业项目管理涉及所有与项目有关的活动，从规划和执行到监管和报告，以确保项目能够按时交付，并满足预期的质量标准和客户需求。
虽然项目管理看起来像是一个简单的任务，但实际上它需要相当的专业知识和全面的技能才能成功地实施。
本文将向读者介绍企业项目管理的实战指南，探讨如何利用最佳实践和创新技术实现成功的项目管理。
概述企业项目管理是一项专业的、复杂的任务，需要全面的管理方法和技能。
在企业项目管理中，以下三个方面是至关重要的：1. 客户需求2. 项目质量3. 交货期限这三个方面密切相关，需要协同工作以实现项目成功。
要充分理解客户需求，需要进行充分的需求分析和计划。
有了清晰的客户需求，就可以规划项目的工作流程，并确定需要实现的任务和目标。
同时，还需要评估项目成本、制定预算计划，并开发有效的风险管理计划，以在项目生命周期中实现高效的管理。
最佳实践企业项目管理中有几个最佳实践可帮助项目经理在项目管理方面实现成功：1. 制定清晰、可实施的计划在项目启动时，项目经理需要制定一个完整的计划，其中包括所有需要完成的任务和目标。
项目计划应该具有可衡量性和明确定义的任务和目标，以确保他们能得到妥善管理和监控。
2. 有效的变更管理在项目过程中，客户需求和项目实施过程中可能会出现变化。
在这种情况下，项目经理需要制定一种有效的变更管理计划，以便及时识别和处理变更请求。
变更管理计划应该包括一个评估系统，以判断变更请求是否符合项目目标和计划，从而避免无谓的需求变更和延误。
3. 建立清晰的沟通渠道在企业项目管理中，良好的沟通是至关重要的。
项目经理需要建立一个有效的沟通渠道，确保所有项目成员和客户都清楚了解项目的状态和进展。
如果出现任何问题或变更请求，需要及时向所有相关人员进行通知。
创新技术除了最佳实践外，最新的技术也可以帮助企业项目管理实现成功。
1. 云计算技术云计算已经被广泛应用于企业项目管理中，它使项目经理能够在任何地方、任何时间都能够访问项目数据。
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
项目管理实战精品资料一、项目管理的概述项目管理是指通过系统的方法，全面规划、组织、调度和控制项目活动，使项目能按时、按质量、按成本，实现项目目标，满足项目干系人需求的管理过程。
它融合了人力资源管理、进度管理、成本管理、风险管理等多个方面，是现代企业在开展各项工程活动时必不可少的技术手段。
二、项目管理体系1. 项目管理流程项目管理流程是指在项目的整个生命周期中，从项目发起到项目交付的全过程中所涉及的各个环节和关键节点。
它通常包括项目可行性研究、项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与控制、项目收尾等阶段。
2. 项目管理知识体系项目管理知识体系是项目管理过程中所需掌握的知识、技能和方法。
其中包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等多个方面。
项目管理人员应熟练掌握这些知识，以保证项目的顺利进行。
三、项目管理实战技巧1. 项目目标的设定项目目标是项目实施的方向和目标，应该具有明确性、可操作性和可衡量性。
在设定项目目标时，需要明确定义项目的范围、目标、交付物和验收标准，确保项目团队和干系人对项目目标的共识。
2. 规划与组织项目规划是确保项目在预算和时间内顺利完成的基础。
在规划过程中，需要进行项目的范围分解、工作分解、资源分配和进度安排，确保项目各项活动能够有序进行。
3. 团队管理项目团队的协作和高效运作对于项目的成功至关重要。
项目管理人员应关注团队成员的激励、沟通和协作，有效解决团队中可能出现的问题，提高团队的凝聚力和效能。
4. 风险管理项目中存在各种潜在的风险，如技术风险、市场风险、人员风险等。
项目管理人员应通过风险评估、风险分析和风险应对计划，有效降低项目风险，确保项目的顺利进行。
5. 监控与控制项目的监控与控制是指对项目进展进行跟踪和评估，以及及时采取措施对项目进行调整和纠正。
监控与控制过程中，需要对项目进度、成本、质量、风险等方面进行全面监控，确保项目能够按计划顺利进行。
5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？1. 回顾：PMI风险管理的核心理念2. 讲解：如何识别培训项目的风险？3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险4. 讲解：如何评估培训项目的风险？5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险6. 讲解：培训项目4种风险应对的方法和要点7. 练习：依据案例完成项目的风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）第六步：如何规划项目的人力资源？1. 回顾：PMI HR管理的核心理念2. 讲解：培训项目组织结构设计的方法和要点3. 练习：依据案例定义项目经理的岗位职责4. 讲解：如何使用责任矩表分配培训项目任务？5. 练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 研讨：《如何解决培训项目的资源冲突？》第七步：如何规划项目的沟通？1. 回顾：PMI沟通管理的核心理念2. 讲解：培训项目沟通计划制定的要点3. 练习：依据案例完成项目的沟通计划书4. 研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？第八步：如何做好项目控制？1. 回顾：PMI项目控制的核心理念2. 讲解：培训项目挣值控制法的关键要点3. 分享：一份真实的培训项目阶段评估报告4. 研讨：培训项目变更频繁的原因？如何管理？第九步：打造高校的项目团队？1. 回顾：PMI项目团队管理的核心理念2. 讲解：培训团队生命周期管理3. 测试：测试你的团队角色第十步：如何进行项目的收尾？1. 回顾：PMI项目收尾的核心理念2. 讲解：项目收尾的主要工作和要点3. 总结：学习要点的回顾和总结4. 练习：制定行动计划。
工程项目管理案例分析目录第二章工程项目前期管理案例 (2)第三章工程项目建设期管理策划 (6)第四章流水施工案例 (6)第五章进度管理案例 (12)第六章质量控制案例 (30)第七章安全管理案例 (37)第八章工程项目费用管理案例 (58)第九章招投标案例与合同管理案例 (87)第十章综合管理案例 (100)第二章工程项目前期管理案例[案例二]甲设计院接受委托，某某市新建污水处理厂项目进行可行性研究。
在建设方案研究中．通过方案比较，推荐 X 厂址。
为了合理布置工程总体空间和设施，还对项目的总图运输方案进行了优化。
该项目预计总投资 10 亿元，拟采用特许经营方式。
通过招标，A 公司与 B 公司组成的联合体中标。
A 公司为国内一家污水厂运营公司，技术力量雄厚，但资金不足；B 公司为国内一家基础设施投资公司，资金实力雄厚。
中标后，该联合体决定成立一个项目公司负责项目的融资、建设和运营。
该项目的资金筹措方案为：A、B 公司分别出资股本金 1 亿元和 3 亿元，项目公司从银行贷款 6 亿元，贷款利率为 7%。
假设社会无风险投资收益率为 4%某某市场投资组合预期收益率为 12%，污水处理行业投资风险系数为 1．1，所得税税率为 25%。
问题：1甲设计院在比选项目厂址时，应考虑哪些因素?2甲设计院在研究项目总图运输方案时，应考虑哪几个方面的内容?3某某市政府而言，该项目采取特许经营项目融资具有哪些优点?4列式计算该项目的加权平均资金成本。
答：1.甲设计院在比选项目厂址时，应考虑的因素有：自然因数、交通运输因某某市场因素、劳动力因素、社会和政策因素、集聚因素。
2甲设计院在研究项目总图运输方案时，应考虑的内容有：总体布置某某区总平面布置、竖向布置、运输某某区道路、绿化、总图技术经济指标。
3某某市政府而言，该项目采取特许经营项目融资具有的优点包括：拓宽资金渠道：降低政府风险；引进先进管理和技术，提高效率；合理利用资源；有利于法律体系和金融体系完善。
信息系统集成项目管理中的项目管理实战技巧信息系统集成项目管理是一项复杂而关键的任务，它需要项目经理具备一定的实战技巧。
本文将介绍一些在信息系统集成项目管理中能够提高项目成功率的实战技巧。
一、需求管理在项目启动前，项目经理应与客户充分交流，明确项目需求和目标。
有效的需求管理是保证项目成功的关键。
为了实现项目的顺利进行，项目经理应采取以下步骤：1.明确需求：项目经理应与客户深入沟通，了解客户需求。
通过使用写作文案等工具，明确项目的目标和具体需求。
2.需求分析：项目经理应与团队成员进行需求分析，梳理出所有需要完成的任务和所需资源。
3.需求评审：项目经理应与客户一起评审需求，确保双方对需求有一致的理解。
如有不同意见，应及时进行调整。
二、资源管理资源管理是信息系统集成项目管理中的一项重要工作。
合理管理项目资源可以提高项目执行的效率和质量。
为了实现资源管理的目标，项目经理应采取以下策略：1.明确项目资源需求：项目经理应在项目计划初期确定所需资源的类型和数量。
这包括人力资源、物资等。
2.制定资源管理计划：项目经理应根据项目需求和可用资源，制定资源管理计划。
确保资源供给充足，能够满足项目需求。
3.资源分配与跟踪：项目经理应根据资源管理计划，合理分配项目资源，并定期跟踪资源的使用情况及效果。
如有需要，及时调整资源的分配。
三、风险管理风险是项目管理中无法避免的因素，信息系统集成项目同样如此。
项目经理应具备一定的风险管理技巧，以应对可能出现的风险。
以下是一些建议：1.风险识别与评估：项目经理应与团队成员一起，识别和评估可能出现的风险。
通过制定风险清单，明确风险的类型、影响和概率。
2.风险规避与减轻：项目经理应针对性地制定规避和减轻风险的方案。
通过合理分工、加大资源投入等方式，降低风险的发生概率和影响。
3.风险监控与控制：项目经理应定期进行风险监控，及时发现风险的变化，并采取相应措施进行控制。
保持对项目的全面掌控。
四、沟通管理信息系统集成项目需要涉及多个参与方，因此良好的沟通管理是项目成功的关键。
项目管理实训报告（通用5篇）项目管理实训报告（通用5篇）项目管理实训报告篇1一、实训目的：通过对java语言、sql数据库的应用以及sql语言的复习和熬炼，并且通过使用MyEclipse开发平台设计管理项目，以达到充分熟识开发平台及应用设计。
同时把握并实践软件项目设计规范及其开发流程：需求分析、概要设计、具体设计、代码编写等，以便提前适应软件公司开发流程、环境和工作要求。
二、实训内容：1. 项目：（“当当网”）2. 完成（用户注册、登录、列表、购物车、删除、修改）等功能3. 数据库设计、SQL应用4. 项目实战三、实训总结：转瞬间实训已过去一段时间，之前的兴奋、喜悦如今已经让我熟识，在实训的每一天都会让我有成为一名真正的财宝者拥有的冲动。
或许，在这期间不肯定会让一个人有着翻天覆地的变化，但变化就是这样一点一点产生的。
通过这一期的实训，虽然倍感熬煎，但是收获却是很大的，学习中我不但有了学习成果的喜悦，而且自己也日渐成熟，有种说不出的喜悦。
在实训的过程中，我深深的体会到了自己在专业学问方面的欠缺和不足，也意识到了自己作为计算机软件专业的同学，要想在以后的职业中崭露头角，除了要有过硬的理论学问，健康的体魄之外，还必需具备良好的心理素养，是自己在以后的途中无论经受什么样的困难，都立于不败之地。
通过实训老师的课堂讲解与企业文化标准的培训，使我加深了对自己专业的熟悉，从而确定自己以后的努力方向，要想在短暂的实训时间内尽多的学到东西，就需要我们跟老师或同学进行良好的沟通，加深彼此的了解，只有我们跟老师多沟通，让老师更了解我们，才能更真实的对我们进行培训工作。
由此，班级的文化“共享”就在生活中渐渐形成了。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行！”在这短短的时间里，让我深深的感觉到自己在实际应用中所学来专业学问的匮乏。
让我真真领悟到“学无止境”这句话的涵义。
而老师在专业熟悉周到中所讲的，都是课本上没有而对我们特别有实际意义的。
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。
777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。
作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？777项目的成功首先是项目战略定义的正确。
这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。
在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。
在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。
项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。
在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。
实战项目分析最近接到一个临时任务：帮外国某知名公司分析一个项目架构。
这个项目是两年前开发的，并且经过了几次升级。
主要功能是管理客户、合作伙伴资料，提供在线业务等等，具体细节不用多说。
据客户说，他们在使用本系统的过程中发现了很多的问题，觉得已经不再满足他们的需求，希望我们能帮助他们评估一下当前的系统有哪些架构上的问题，并帮助他们发现未来可能发生的问题，从而决定是否需要开发新的系统客户提供了很详细的文档，包括业务说明，系统架构，技术要点，部署方案等等。
看完文档，对系统和客户期望有了一定的了解之后，开始干活儿！系统是采用.Net技术构建的,基于.Net Framework 2.0,使用了, WinForm, WebService等技术,并使用了Enterprise Library中的Data Access，Cache，Log等功能。
我本人负责的是架构的分析。
结合文档和源代码，没用1个小时，系统架构就很清晰了。
其中发现了一些很普遍的问题，在这里跟大家分享一下：1. 分层架构分层架构是绝大部分企业软件都普遍采用的方案，但由于架构师水平的参差不齐，导致很简单的一个分层，出现了很大的差异。
大家都知道“3层架构”或者“多层架构”。
有点理论里分3层，有点理论里分5层，还有分7层的。
其实，在我看来分几层不重要，重要的是分层的目的。
分层是为了什么的？简单的说就一句话：为了便于维护。
大家都知道，软件开发中“变化”才是永恒的。
开发周期是死的（尽管可以一拖再拖，但总有一个发布的截至日期吧！），但后期的维护却是很不变得。
不管是发布补丁也好，更新版本也好，其实都是为了能适应软件发布之后面临的各种各样的“变化”。
好，我们回到分层上来。
分层，就是为了使系统结构更清晰，系统耦合性变小，使修改一处代码时，对其它的部分影响最小，这样就能以最小的代价应对变化带来的麻烦！所以，分层的第一要素，就是各层之间屏蔽细节，降低依赖，使各层具体实现变得透明（这也是SOA的其中一个重要思想）。
我们可以通过各种办法来达到这个目的，面向接口编程，设计模式，架构模式等等，都可以帮助我们。
而我在此项目中看到的第一个重要的问题就是，系统分层不清楚。
下面是分层的简图：由上图可见，系统共分了三层。
但有一个问题，业务对象竟然贯穿了三层，这严重违反了分层的初衷。
由于业务对象对数据存取层和展现层都可见，导致如果我们的业务对象发生了变化，就要修改从数据存取、业务逻辑到展现层，这三个层次的所有相关代码。
而且这个方案违反了分层的两个设计原则：a. 下层对上层隐藏细节，只暴露接口。
再此，本应属于业务逻辑层的业务对象被暴露到了展现层。
b. 上层对下层不可见。
即下层不知道上层的存在，只提供接口。
这里业务逻辑层的业务对象被数据存取层操作，会导致两个层之间纠缠不清，以至于会出现改动业务逻辑会影响数据存取方式的荒谬现象。
另外，强类型DataSet也有同样的问题（本应是属于数据存取层的，却被传递到业务逻辑层，甚至是展现层）软件设计中有一个很重要的原则就是：依赖倒置原则（DIP）依赖倒置的意思是：调用者依赖被调用者的接口，而不是实现。
具体到此处就是：业务逻辑层应该依赖数据存取层的接口，而不是具体实现（强类型DataSet）。
由于被调用者编程了抽象，而调用者变成了“实现”，所以与普通的面向对象的观念来说，依赖关系被倒置了，因此被称作依赖倒置原则。
依赖倒置在分层结构中是很重要的原则。
希望每一个设计者都时刻把它记在心间吧，呵呵。
2. 面向接口编程其实这跟上一个问题有密切联系。
面向接口编程，是“依赖于抽象，而不是实现”的具体手段。
不管是模块内部，还是个层次之间，面向接口是消除依赖的基础。
举一个简单的例子：本系统中业务逻辑层会调用数据存取层的方法，得到一些数据。
比如调用一个PartnerAccess类的GetPartner的方法。
PartnerAccess是数据存取层的一个具体类，负责Patrner表的所有增删改查操作。
而业务逻辑层到处充斥着这样的语法：PartnerAccess partnerac = new PartnerAccess（）；partnerac.getPartner（）；这就是一个典型的依赖于具体实现的方案。
这样的后果是，业务逻辑层知道每一个数据表的数据结构，甚至是无需知道的细节，并且对数据层的每一个方法都了如指掌，到处都在使用。
当我们开始修改PartnerAccess的其中一个方法的时候（比如增加一个参数）都要修改业务逻辑层的相关代码，但谁知道那些代码都在哪呢？只好重新编译吧，让编译器告诉我们。
而面向接口编程可以使我们避免这种问题。
我们不再依赖于千千万万个PartnerAccess或者什么别的Access类，而是依赖一个IDataAccess的接口。
这样，所有的数据存取都被标准化，我们的调用代码便的更简单，不会依赖任何数据库的结构，甚至不需要知道表的名字，有多少个字段等等。
当我们增加一个OrderAccess类时，只需在数据存取层增加一个文件，一个类就好了，而不需要更改业务逻辑层的任何代码。
记住这个原则吧，它也可以说是面向对象的核心思想。
会让你受益匪浅的！3. 领域模型不清晰从上面的图中可以看出来，本系统同时使用了两种领域模型，一种是业务对象（Business Object），一种是强类型DataSet （Strong Type DataSet），并且在每个层次中都使用了。
举个简单的例子：强类型DataSet被应用到的控件绑定上，用来显示数据。
而业务对象被WebService暴露给客户端。
如果有人看过马丁·福勒的那本《企业架构模式》的话，应该会记得对领域模型的选择上有几种方案。
其中业务对象和强类型DataSet都被提到了，并且说明了什么时候适用哪个模型。
这里我不多说，感兴趣的朋友可以去看看那本书。
我想说的是，这里使用了两个模型并存的方案。
这样就使得系统的领域模型不清晰，而且存在很多的冗余，例如出现了Partner业务对象和PartnerDS强类型DataSet并存的现象，尽管他们各有各的优缺点，但这样势必会造成领域模型的难于维护和代码可读性差的问题。
其实，特殊情况下，也可以两个同时使用，但要注意，由于业务对象是属于业务逻辑层的，而强类型DataSet是数据存取层的，所以他们都要在自己的范围内活动，不能被其它的层次存取。
到这里，有人可能会发现一个矛盾就是：使用单一业务对象的话，则会对数据存取层带来额外的开销，因为数据存取层不能知道业务对象的存在，就需要使用抽象，会带来一些代价。
但如果使用单一的强类型DataSet的话，就会对业务逻辑层和展现层保留很多的内部数据细节，也会对系统架构造成一些影响，而且也不利于WebService的传输。
其实，一个合格的设计师，需要对这两种方案做各自的调整，都为自己所用，但只取他们的优势，而避免他们的劣势多带来的麻烦。
软件设计，何尝又不是一种取舍的艺术呢！4. 强类型DataSet上面讲到了业务对象和强类型DataSet两种领域模型的使用问题。
其实强类型DataSet是.NET中很好的一种方案，它集成了数据库和面向对象两种优点，如果使用的好的话，会事半功倍，但使用不好的话，麻烦也很大。
在本系统中，强类型DataSet被赋予很多使命：从数据库中获取信息（数据存取层）、业务处理（业务逻辑层）和数据展现（展现层），贯穿了整个系统。
这样就使得整个系统对强类型DataSet的数据结构非常依赖，一旦数据库发生变化，所有的代码（从数据存取到展现层）都要修改代码来。
并且最要命的是强类型DataSet可以自动感知数据库的变化，自动更新同步。
试想，如果你是这个系统的编码人员，会不会时时都提心吊胆呢？很显然，这是一种糟糕的设计。
在分层结构中，任何数据结构都不能贯穿始终，特别是与数据库结构。
这回带来难以置信的麻烦。
分层，其实就是要隔离这种变化给系统带来的连锁反应。
使底层的修改不影响到顶层，反之亦然。
当然这是不是意味着强类型DataSet就不能使用了呢？当然不是的。
强类型DataSet是非常好的连接数据存取层和业务逻辑层的纽带，因为它既有数据库结构又有对象特性。
所以，只要我们能在两个层次中各自屏蔽细节，依赖于抽象而不是实现，强类型DataSet就可以在系统中发挥重要的作用。
5. 展现层太臃肿本系统的很大一部分UI都是B/S的，采用构建。
但我发现很多的WebPage中包含有大量的界面逻辑和业务逻辑，基本每个WebPage的代码都在几百行，有点甚至上千行。
试想，这样的UI维护起来…对于每一个开发者来说，大概都经历过这种痛苦，为了数据库的一个字段的修改，要从底层到顶层，全部修改一便，而且UI的修改是最麻烦的，往往是越改越烦！其实对于UI的设计模式已经很成熟了，大家都知道MVC模式吧。
就是一个很成熟，很实用的UI设计模式。
另外还有MVP模式，这个是MVC的基础之上提出来的，跟MVC思想相同，但细节上有所不同而已。
MVC模式网上有很多的资料，也有很多有名的应用案例。
MVP则被广泛应用在微软P&P团队的很多项目中，诸如：Software Factory系列中都有应用。
下面是MVC模式和MVP模式的对比：另外，关于两种模式的详细对比，可以参考另一位MVP:TreeLee的文章： MVC Framework与WCSF中MVP 模式之小小比较。
6. 自定义事务.Net framework 2.0中内置了对事务的支持，不但可以管理进程内的事务（包括SQLServer事务），还可以自动提升至MSDTC来管理分布式事务（包括WCF事务）。
所以我们无需再编写任何事物的管理代码。
本系统中使用了Enterprise Library中的Data Access Application Block作为数据存取方案。
但却没有很好地利用.Net framework 2.0的事务功能，而是自己写了很多管理事务的代码。
例如使用一个TransactionContext类管理事务的执行，在很多数据存取的方法上支持传入TransactionContext类型的参数，用来管理事务边界。
这样不仅需要花费精力维护TransactionContext类，管理事务的执行，也使数据存取接口变的很复杂，臃肿。
其实我们完全可以利用TransactionScope这一.Net framework2.0中的事务处理类还管理事务。
最简单的方式是：Using(TransactionScope cpe = new TranscationScope()){数据操作方法1（）；数据操作方法2（）；…数据操作方法N（）；}这样就可以自动提交和回滚事务了，而且可以根据实际情况，如果其中某个方法调用了分布式事务的话，可以自动升级为MSDTC事务。
