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项目使用方法实战指南随着科技的不断进步和应用的广泛推广，项目管理成为了现代企业中不可或缺的一部分。
良好的项目管理能够提高工作效率、降低成本、提升团队合作能力。
然而，对于许多人来说，如何正确地使用项目管理工具仍然是一个难题。
本文将为大家提供一份实战指南，帮助大家更好地应用项目管理工具，提高工作效率。
一、选择适合的项目管理工具在开始使用项目管理工具之前，我们首先需要选择适合自己的工具。
市面上有许多种类的项目管理工具，如Trello、JIRA、Microsoft Project等。
不同的工具适用于不同的项目类型和团队规模，因此我们需要根据自己的需求和实际情况来选择合适的工具。
二、项目规划与目标设定在项目开始之前，我们需要进行详细的项目规划和目标设定。
首先，明确项目的目标和范围，确定项目的关键要素。
然后，制定项目计划，确定项目的时间表和里程碑。
在制定计划时，我们可以使用项目管理工具中的甘特图或时间轴功能，将任务和时间进行可视化，更好地掌握项目的进展情况。
三、任务分配与协作项目管理工具能够帮助我们更好地进行任务分配和协作。
在项目管理工具中，我们可以创建任务清单，将任务分配给不同的团队成员，并设定任务的截止日期。
同时，我们可以通过工具中的协作功能，与团队成员进行实时沟通和协作，共同推进项目的进展。
四、进度跟踪与风险管理在项目执行过程中，我们需要不断跟踪项目的进展情况，并及时应对可能出现的风险。
项目管理工具中的进度跟踪功能能够帮助我们实时监控项目的进展，及时发现和解决问题。
同时，我们还可以使用工具中的风险管理功能，对可能出现的风险进行评估和应对策略的制定，确保项目的顺利进行。
五、团队协作与沟通项目管理工具不仅可以帮助我们进行任务分配和进度跟踪，还能够提高团队的协作和沟通效率。
在项目管理工具中，我们可以创建团队协作空间，将团队成员聚集在一起，共同讨论和解决问题。
同时，我们还可以使用工具中的通知和提醒功能，及时向团队成员发送重要信息和任务提醒，确保团队的协作顺利进行。
项目管理实战技巧在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理技巧成为企业成功的关键因素之一。
良好的项目管理可以提高工作效率、降低成本、加强团队合作等。
本文将介绍一些项目管理的实战技巧，帮助读者在实践中取得更好的成果。
1. 项目目标明确在项目启动之前，最重要的一步是确立明确的项目目标。
项目目标应该具体、可衡量，并且要与企业战略和客户需求保持一致。
通过明确的目标，团队成员可以更加明确自己的方向，减少冲突和误解。
2. 合理规划项目进程项目管理需要制定详细的项目计划，包括时间安排、资源调配、风险评估等。
合理的项目规划可以帮助团队成员了解工作的进度和要求，并提醒他们注意可能出现的问题。
在制定项目计划时，应该充分考虑到项目的复杂性和不确定性，并保持灵活性以应对变化。
3. 沟通与团队协作项目成功离不开良好的沟通与团队协作。
项目经理应该建立一个良好的沟通机制，确保信息能够及时传递给相关人员。
此外，项目经理还应该鼓励团队成员之间的合作和协作，保持团队氛围的积极向上，并及时解决冲突和问题。
4. 风险管理项目中存在各种各样的风险，如资源不足、技术难题、市场波动等。
项目经理需要制定风险管理计划，及时评估和监控项目的风险，并制定相应的应对措施。
通过准确评估风险，可降低项目失败的可能性，并采取相应策略应对风险。
5. 绩效评估与总结项目完成后，项目经理应对项目绩效进行评估与总结。
通过评估，可以找到项目管理中存在的问题和不足之处，为以后的项目提供经验教训。
同时，也要及时肯定团队成员的贡献和努力，充分激励他们的积极性。
总结：项目管理实战需要运用合理的方法和技巧，这些技巧有助于项目的顺利进行和达到预期目标。
本文介绍了一些项目管理实战技巧，包括明确项目目标、合理规划项目进程、沟通与团队协作、风险管理、绩效评估与总结。
通过运用这些技巧，项目经理可以更好地应对项目管理的挑战，提高项目的成功率。
希望读者能够在实践中获得更好的成果。
建设工程项目管理实务指南随着时代的发展，建设工程项目管理越来越受到关注。
对于建设工程项目管理人员而言，他们需要掌握实战操作技能，以达到高效管理的效果。
本文将为您介绍建设工程项目管理实务指南，帮助您把握建设工程项目管理的实践操作，提高管理水平。
第一章合同管理1.1 合同类别建设工程项目中，存在多种类型的合同，如施工合同、勘察合同、设计合同等等，这些合同既有相同之处，也有不同之处。
1.2 合同签订完成建设工程项目之前，需要签订相应的合同。
合同签订前应认真审查，明确各方义务与责任。
合同签订后，应按照合同的规定执行，同时在执行过程中应注意文书的保存。
1.3 合同管理在合同执行过程中，需要进行合同管理，包括履约保证金的管理、文本变更处理、索赔处理等等。
在合同管理过程中，需要明确相关规定，遵守合同约定，以便顺利完成工程项目。
第二章进度管理2.1 进度计划编制在建设工程项目中，进度计划的编制十分关键。
进度计划应包括施工阶段、竣工阶段、验收阶段等等，考虑到现实情况的综合因素，合理制定进度计划。
2.2 进度监控在实际施工中，应定期对进度计划进行监控，及时发现各种问题。
当发现问题时，应及时采取适当的措施，以保证工程项目按时完成。
2.3 进度评审在建设工程项目结束时，应对进度进行评审，对工程项目的进展情况进行分析，总结经验教训。
同时，应及时对进度计划进行调整，以满足实际情况的需要。
第三章质量管理3.1 质量控制计划编制质量控制计划是保证建设工程项目质量的关键。
在编制质量控制计划时，应考虑到各种情况，如工程要求、技术标准、环境因素等等。
保证合理制定的质量控制计划的可行性和科学性。
3.2 质量监控在工程项目实际施工过程中，应及时对质量进行监控，检查质量是否符合标准。
当发现质量问题时，应及时采取改进措施，保证工程的质量。
3.3 质量验收进行质量验收时，应根据质量控制计划进行验收，对工程项目的质量进行评估，确定是否符合相关标准。
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法HR 规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍2. 讲解：如何进行项目经济性评估？3. 练习：依据案例测算3个经济指标4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 模拟：召开项目启动会第二步：如何分解项目的任务？1. 回顾：PMI范围管理的核心理念2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点3. 分享：一份真实的项目范围说明书4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？1. 回顾：PMI进度管理的核心理念2. 讲解：什么是PERT网络技术？3. 练习：依据案例完成PERT网络图4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点5. 练习：依据案例估算各任务的历时6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度？7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评）8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？1. 回顾：PMI成本管理的核心理念2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点3. 练习：依据案例完成项目成本预算表4. 讲解：如何制作成本控制S曲线5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？1. 回顾：PMI风险管理的核心理念2. 讲解：如何识别培训项目的风险？3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险4. 讲解：如何评估培训项目的风险？5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险6. 讲解：培训项目4种风险应对的方法和要点7. 练习：依据案例完成项目的风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）第六步：如何规划项目的人力资源？1. 回顾：PMI HR管理的核心理念2. 讲解：培训项目组织结构设计的方法和要点3. 练习：依据案例定义项目经理的岗位职责4. 讲解：如何使用责任矩表分配培训项目任务？5. 练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 研讨：《如何解决培训项目的资源冲突？》第七步：如何规划项目的沟通？1. 回顾：PMI沟通管理的核心理念2. 讲解：培训项目沟通计划制定的要点3. 练习：依据案例完成项目的沟通计划书4. 研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？第八步：如何做好项目控制？1. 回顾：PMI项目控制的核心理念2. 讲解：培训项目挣值控制法的关键要点3. 分享：一份真实的培训项目阶段评估报告4. 研讨：培训项目变更频繁的原因？如何管理？第九步：打造高校的项目团队？1. 回顾：PMI项目团队管理的核心理念2. 讲解：培训团队生命周期管理3. 测试：测试你的团队角色第十步：如何进行项目的收尾？1. 回顾：PMI项目收尾的核心理念2. 讲解：项目收尾的主要工作和要点3. 总结：学习要点的回顾和总结4. 练习：制定行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
项目管理实战精品资料一、项目管理的概述项目管理是指通过系统的方法，全面规划、组织、调度和控制项目活动，使项目能按时、按质量、按成本，实现项目目标，满足项目干系人需求的管理过程。
它融合了人力资源管理、进度管理、成本管理、风险管理等多个方面，是现代企业在开展各项工程活动时必不可少的技术手段。
二、项目管理体系1. 项目管理流程项目管理流程是指在项目的整个生命周期中，从项目发起到项目交付的全过程中所涉及的各个环节和关键节点。
它通常包括项目可行性研究、项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与控制、项目收尾等阶段。
2. 项目管理知识体系项目管理知识体系是项目管理过程中所需掌握的知识、技能和方法。
其中包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等多个方面。
项目管理人员应熟练掌握这些知识，以保证项目的顺利进行。
三、项目管理实战技巧1. 项目目标的设定项目目标是项目实施的方向和目标，应该具有明确性、可操作性和可衡量性。
在设定项目目标时，需要明确定义项目的范围、目标、交付物和验收标准，确保项目团队和干系人对项目目标的共识。
2. 规划与组织项目规划是确保项目在预算和时间内顺利完成的基础。
在规划过程中，需要进行项目的范围分解、工作分解、资源分配和进度安排，确保项目各项活动能够有序进行。
3. 团队管理项目团队的协作和高效运作对于项目的成功至关重要。
项目管理人员应关注团队成员的激励、沟通和协作，有效解决团队中可能出现的问题，提高团队的凝聚力和效能。
4. 风险管理项目中存在各种潜在的风险，如技术风险、市场风险、人员风险等。
项目管理人员应通过风险评估、风险分析和风险应对计划，有效降低项目风险，确保项目的顺利进行。
5. 监控与控制项目的监控与控制是指对项目进展进行跟踪和评估，以及及时采取措施对项目进行调整和纠正。
监控与控制过程中，需要对项目进度、成本、质量、风险等方面进行全面监控，确保项目能够按计划顺利进行。
真项目操作流程一、项目准备阶段在进行真项目操作之前，首先需要进行一些准备工作。
这些工作包括确定项目的目标和范围、制定项目计划、分配资源、建立团队等。
在确定项目目标和范围时，需要与相关部门和利益相关者进行充分沟通，确保所有人对项目的目标和范围有清晰的理解。
制定项目计划时，需要考虑项目的时间、成本和质量等方面，确保项目能够按时按质完成。
分配资源时，需要根据项目的需求和资源的可用性进行合理分配，以确保项目能够顺利进行。
建立团队时，需要选择具有相关经验和技能的成员，并确保团队成员之间的合作和沟通顺畅。
二、项目启动阶段一旦项目准备工作完成，就可以进入项目启动阶段。
在这个阶段，需要进行项目启动会议，确保所有团队成员对项目的目标、范围、计划和角色有清晰的理解。
在项目启动会议上，需要介绍项目的背景和目标，讨论项目的范围和计划，分配团队成员的角色和责任，以及制定沟通和决策流程等。
此外，还需要建立项目管理文档和工具，如项目计划、风险管理计划、沟通计划等，以便对项目进行有效管理和监控。
三、项目执行阶段一旦项目启动，就进入了项目执行阶段。
在这个阶段，团队成员开始按照项目计划和安排进行工作，实施项目的各项活动。
在执行阶段，需要进行定期的项目进度和质量检查，确保项目按照计划进行，并且达到预期的质量标准。
同时，还需要及时处理项目中出现的问题和风险，确保项目能够顺利进行。
在项目执行阶段，项目经理需要对团队成员进行有效的领导和管理，以确保团队成员的工作能够顺利进行，同时也需要与利益相关者进行有效的沟通和协调，以确保项目的顺利进行。
四、项目收尾阶段当项目的所有活动和任务都完成之后，就需要进入项目的收尾阶段。
在这个阶段，需要对项目的成果进行验收和确认，确保项目的交付物符合预期的质量标准。
同时，还需要对项目的经验和教训进行总结和归档，以便将这些经验和教训应用到未来的项目中。
在项目收尾阶段，还需要与利益相关者进行项目的交接和结算，确保项目的最终结果得到认可和接受。
通用项目管理实战操作主讲：钟老师（曾就职于华为技术有限公司8年（高级项目经理、高级讲师）、中兴通讯有限公司1年（负责项目管理能力提升、培训授课）、NEC（中国）2年（工程项目管理、工程外包合同谈判），具备10年以上大型通信工程项目管理经验、项目管理培训经验）课程对象：项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者授课方式：知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
【课程价值】1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；3、分享项目管理的经验；4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。
【培训内容】1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；3、分享项目管理的经验；4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。
第一天上午：培训需求汇总分析、项目经理角色认知、项目管理认知第一天下午：项目管理要点：五大过程之启动、计划部分第二天上午：项目管理要点：实施与监控、收尾部分项目管理经验分享：高效运作的典型案例分享流程化、规范化运作的典型案例分享精细化管理的典型案例分享第二天下午：项目管理专题研讨：进度管理篇、问题管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇头脑风暴：某公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨前言：培训需求汇总和分析企业主营业务是什么？哪些业务用项目的方式在运作？项目运作过程中有哪些困难和问题？项目管理培训的需求有哪些？根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容大家还有什么需求？一、项目经理角色认知（这一模块可选）前言：作为一位管理者，你的职责是什么？项目经理的角色（职责）应当如何界定？1、认知工具：理解层次模型（1）理解层次的理论模型（2）理解层次的管理应用管理自己管理他人（3）理解层次的认知应用微软唐骏的沟通案例2、项目经理的身份职责（1）项目的第一责任人（2）项目干系人的管理者（3）项目经理是问题管理与推动解决者（4）带领团队达成目标案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！李经理是合格的项目经理吗？为什么？李经理如何改进管理？二、项目管理认知前言：项目与日常运作有哪些区别？为什么项目经理要重视干系人的管理？为什么要学习项目管理？项目与项目管理1)什么是项目项目的特点哪些是项目项目与日常运作性工作2)什么是项目管理项目管理目标项目管理之干系人管理项目管理的精髓九大知识领域与项目管理阶段项目管理知识领域与过程组项目管理认证中西式项目管理的区别三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）前言：项目管理工作的总体框架是什么？项目管理各个阶段的工作重点是什么？如何编制出一个项目主计划（核心计划）？虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结1、项目启动阶段1)启动阶段的任务、输出、工具方法模板2)项目赞助人、项目经理的责任3)申请立项4)组建项目组5)项目策划/制作任务书基本要素：•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人6)项目开工会启动阶段TOP3：关键点、常见问题分组演练：哪些是项目干系人？项目干系人的需求有哪些？2、项目计划阶段1)计划阶段的任务、输出、工具方法模板2)计划过程示意图3)工作分解结构分解的方法表达形式分解方法示例分解原则最底层的特征将WBS和OBS相对应，设置责任矩阵4)活动排序5)资源工期成本估算6)进度管理计划7)风险管理计划8)项目沟通计划9)项目计划计划阶段TOP3：关键点、常见问题分组演练：WBS分解的分组演练。
3、项目实施/监控阶段1)实施/监控阶段的任务、输出、工具方法模板2)沟通3)项目监控4)变更管理变更的流程变更的注意事项实施监控阶段TOP3：关键点、常见问题4、项目收尾阶段1)收尾阶段的任务、输出、工具方法模板2)评估与验收3)项目总结4)文档归档收尾阶段TOP3：关键点、常见问题5、项目成功的关键因素1)项目成功的标志2)业界项目成功的因素3)业界项目失败的因素四、项目管理实战演练1、华为项目管理经验分享（可选，根据企业的实际业务/项目情况来选择不同的案例）高效运作的典型案例分享香港PCCW WCDMA工程项目管理经验分享工程项目管理经验分享流程化、规范化运作的典型案例分享HW公司工程内控关键控制点（KCP）经验分享精细化管理的典型案例分享HW公司工程作业标准化经验分享研发IPD经验分享华为外包管理的演进五、项目管理专题研讨：进度管理篇、问题管理篇、外包管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇（这些专题根据客户实际需求，可选）头脑风暴：本公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨将以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优化改进的方向。
六、赞赏与嘉许：分享你这2天的收获说出你准备将学到的知识运用于实际工作中的行动计划【讲师介绍】钟老师资深项目管理专家华为高级项目经理、高级讲师华为十大优秀教师华为公司《项目管理实战演练》、《项目管理流程》、《工程实施流程》等课程开发者及主讲讲师美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)第一届“我是好讲师”全国TOP100讲师神州巨龙通信行业工程项目管理首席讲师工作和培训经历：钟老师曾就职于华为技术有限公司8年（高级项目经理、高级讲师）、中兴通讯有限公司1年（负责项目管理能力提升、培训授课）、NEC（中国）2年（工程项目管理、工程外包合同谈判），具备10年以上大型通信工程项目管理经验、项目管理培训经验。
在华为工作期间：项目管理：管理过20个公司级重大项目。
项目管理培训：《项目管理实战演练》等课程的开发者与主讲人。
授课100多场。
项目管理流程制定与优化：参与《端到端项目管理流程》、《无线工程与项目管理流程》的制定与优化。
项目管理经验总结与高层汇报：专门总结华为国际样板点（香港PCCW电讯盈科WCDMA工程项目）工程与项目管理方面经验，是《3G实战手册――香港PCCW 3G建网经验大全》编委。
想客户高层汇报30余场。
专程赴美国调研北美地区工程实施与项目管理的实施策略。
负责向国内各大运营商交流汇报华为3G工程实施能力与项目管理经验。
是客户高层汇报的主讲人。
钟老师有十年项目管理实战经验，熟知工程项目管理存在的困难。
以解决问题为导向，擅长运用思维导图工具、运用行动学习等方式，运用案例分析、工具模板来引导学员真正掌握并实际应用，善于调动学员的学习积极性，课堂气氛活跃，实际分析解决客户在项目管理中遇到的困难与问题！，深受广大学员欢迎。
授课风格：钟老师针对业务、课前充分调研、课中实战演练、课后总结建议，采取咨询式、定制化、实战演练的项目管理培训，使学员真正掌握所学知识并运用到实际工作中，因而颇受客户的欢迎。
机构返聘率达85%以上课程体系及擅长领域：《项目管理实战演练》、《项目管理知识体系与实战演练》、《工程实施流程》、《项目管理流程》、《项目进度管理》、《项目风险管理》、《项目成本管理》、《基于目标的时间管理》、《问题分析与系统解决》、《思维导图》、《时间管理》。
经典项目：吉林省干DWDM项目、中国电信京沈哈国干项目、铁道部世行第5期贷款项目、广东省肇庆－河源－惠州DWDM项目、中国电信北京－武汉－广州微波干线(传输配套)项目、中国网通传输骨干网三期扩容项目、电通沈长哈传输干线项目、网通长三角传输干线工程、广电沪穗DWDM项目、网通CNC CONNECTED工程、山东移动320G传输干线项目、陕西移动WCDMA试验局项目、贵州移动EGSM无线数据网项目、香港PCCWWCDMA项目。
服务过的部分客户：华为技术及工程合作方：《项目管理实战演练》、《工程实施流程》、《项目管理流程》等课程授课100多场中兴通讯及工程合作方：《项目管理实战演练-进度篇》、《项目经理应知应会之端到端运作交付阶段》、《做有价值的项目经理》等课程授课30余场中国移动集团及各省公司：《香港PCCW WCDMA工程实施与项目管理经验交流》《转型时期3G运维模式探讨》《TD-SCDMA工程实施与项目管理经验汇报》20多场培训与交流中国电信集团及各省公司：《香港PCCW 3G工程实施与项目管理经验交流》《转型时期3G运维模式探讨》10多场培训与交流中国联通集团公司：计划建设、运营维护、财务三位副总经理《香港PCCW WCDMA 工程实施与项目管理经验交流》并陪同领导进行样板点参观与讲解。
其它内训企业：杭州纵横通信股份有限公司三维通信股份有限公司中国移动广西玉林分公司中通服福建邮科院福建富士通信息软件有限公司德国高宝公司（KBA）（7场）中通服软件科技有限公司上海华腾软件有限公司（5场）武汉凡谷电子技术股份有限公司安捷力信息系统有限公司台达（上海）能源技术有限公司阀安格水处理系统（太仓）有限公司上海华普汽车有限公司上海英伦帝华汽车部件有限公司广州励进新技术有限公司新奥集团上海金慧软件有限公司上海融达信息科技有限公司诺梵（上海）办公系统有限公司上海科技网络通信有限公司亿人通信仪电信息集团益盟软件上海天正信息科技有限公司上海艾为电子技术有限公司普天科创实业有限公司上海元初物流有限公司奥豪斯仪器（上海）有限公司苏州制氧机有限责任公司上海无线电管理委员会安凯精密金属零件工业(上海)有限公司Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
