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中层管理培训—管理者的自我管理培训课程（样例5）第一篇：中层管理培训—管理者的自我管理培训课程中层管理培训—管理者的自我管理培训课程培训目标：—的目标是帮助中层管理者全面的认知中层管理岗位在角色、时间管理、能力，以及职业精神等方面的要求，从而为塑造优秀的中层管理团队，树立一个标准，让参训的管理者知道如何发展自我，如何在自己岗位上做的更好更优秀，具体目标：１．帮助中层管理认知作为中层管理者的角色与职责；２．帮助中层管理者提升自己的时间运用价值；３．塑造中层管理者的现代职业素养；４．帮助中层管理者全面认知作为中层管理者应具备的技能；５．提升中层管理者自我发展，自我成长的意识；课程大纲：中层管理培训—管理者的自我管理课程课纲内容概括。
模块一、职业化视角审视中层管理者的角色设计意图：作为管理者搞不清自己的定位，是企业中层管理者做不好管理最深层次的原因。
中层管理者的角色，大家都很清楚，但是，如何用职业化的眼光来深刻的理解这些角色，则是中层管理者搞清自己定位的关键。
本模块是帮助管理者破除错误的角色定位，树立职业化的角色认知。
（一）作为下属的经理人1．角色定位分析2．委托——代理关系3．定位描述4．四项职业规范5．四种角色错位及其纠正（二）作为上司的经理人1．五种常见的角色问题2．角色转换一：做业务与做管理3．角色转换二：野牛与领头雁4．角色转换三：喜欢与尊重5．角色转换四：管理与领导6．角色转换五：个性化与组织化（三）作为同事的经理人1．角色定位分析2．职责与角色3．职责分析4．管理三阶段模块二：职业规划成就卓越管理者设计意图：一个不知道如何发展自我的管理者，必将不会是一个好的管理者。
管理者只有具有充满激励的职业生涯规划，才能够不断的发展自我，不断超越自我。
而企业当中的管理者都有明确的发展方向，才能够成就一支不断成长的中层管理者团队。
1．你为什么而工作？2．如何确立工作使命3．如何确立工作远景4．如何确立工作价值观5．破译职场规则6．提高成功的五商数7．职业规划5步方案模块三：用管理者的思维管理时间设计意图：时间管理是决定管理者工作业绩的一个关键，如果一个管理者很优秀，但他的大部分时间并没有花到对于其岗位而言最有价值的事情上，则其业绩只可能是表现平平而已。
卓越管理者的五项修炼通过三问引出本次课程1.为什么做一名管理者？2.管理者与专业者的不同？3.在管理工作中面临的最大的困惑/挑战是什么？一.认知力修炼要时刻提醒自己是一名管理者,而不是专业者.管理者更多的是透过他人完成工作.管理者会遇到的几个问题：1.埋头做事却忽略对人的关心.2.不愿面对冲突,怕得罪人.3.时常受突发事件的影响,难以专注.4.不知道如何提高自己,有效的进行学习.5.不了解部署的想法,不知道如何激励部署.6.不擅于有效沟通与授权.7.眉毛胡子一把抓,缺乏清晰的管理思路.引申出自己要做好时间管理,提高自己的效能.结合之前ELP培训中提与提升个人效能的几个工具1.要事第一凡事问自己三个问题：我现在最应该做的一件事是什么？这件事不做会有什么后果？这件事若交由别人来做一样做的好,我会放心吗？2.四象限法则：要活在第二象限〔重要但不紧急〕,争取做到全块利用.既紧急又重要：立即做重要但不紧急：计划做紧急但不重要：授权做不紧急也不重要：不做3.GTD法则〔Get thing done〕:全面收集、处理执行、定期回顾.两分钟原则〔任何事情如果花的时间少于两分钟,那么马上去执行〕一心一意,每次只执行一件事,不要多线工作.二.学习力修炼"这是一个摧毁你,却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你,你却无力反击的时代；这是一个你醒来太慢,干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强,而是你根本连对手都不知道的时代.在这个大跨界的时代,告诫你唯有不断学习,才能立于不败之地！今天你还很贫穷,是因为你怀疑一切；如果你什么都不敢尝试,你将永远一事无成,机会总是留给有准备的人〞------马云乌镇互联网大会发言读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路,名师指路不如自己去悟.学习的两条途径1.感知性学习方法：主要解决问题,了解知道的层面〔累加式〕2.感悟性学习方法：学习、实践、反思使用中的和使用人都登记报备下专业类、行业类、经管类、前沿类、"无用〞类〔35%〕〔25%〕〔20%〕〔10%〕〔10%〕学习的四个境界：阅读、聆听；吸纳；反思、行动；影响他人学习需要跳出"舒适区〞.日常可以使用ORID工具O---数据R---感受I---理解D---决定三.教导力修炼一般可以把下属的成长分为3个阶段：依赖期、独立期、互赖期.依赖期:以领导为核心,潜意识里就需要被照顾,领导为自己的得失成败负责.独立期:以自己为核心,潜意识里认为自己可以做到,可以负责,可以靠自己,有权选择.其主要特质：积极主动、以终为始〔明确目标〕、要事第一互赖期:以我们为核心,潜意识里认为我们可以做到,可以合作,可以融合批次的智慧和能力,共创前程.其主要特质：双赢思维、知己解彼、统合绩效.针对不同阶段的下属,要分别使用不同的辅导方法,并与时关注了解他们的需求,通过激励手段促使他们达成团队目标.物质层面激励：薪酬、奖金、分红等以物质为主体的奖励.也称为硬指标.精神层面激励：荣誉感、认同感、归属感、成就感、幸福感等,称为软文化.非物质性激励的主要方式：1.公开表扬2.扩大他的职权3.扩大他的工作X围4.让他有机会学最新的东西5.让他有机会在高阶领导面前汇报工作6.告诉他公司高阶领导对他优秀的评价7.让他有机会实现他所提出的新构思8.培养他做一位领导9.与他做持续性生涯发展的免谈10.他有机会参与部门重大的决策,询问与支持他的想法在修炼教导力的过程中可以结合ELP培训余下3个模块的管理工具来实践〔管理〕.管理沟通：表达3C模型、FBI模型、SBI反馈法教练辅导：3Q模型、GROW模型绩效反馈：SHARE模型表达3C模型1.明确目的：我为什么要传递这一信息？我要达到什么目的？2.创造环境：选择核实的地点传递信息；选择合适的时间传递信息.3.设计内容：清楚自己想说的话,写下来；思考TA喜欢听什么？不喜欢听什么？喜欢的方式？FBI模型1.言外之意：说话者语言之后还有哪些没有表明的信息？真正目的？听出说话者的言外之意可以让对方感受到你对TA的理解,更容易建立信任,获取信息.2.放缓思考：思考说话者所表达的是事实或只是TA个人的意见,避免被扭曲或不实的陈述所左右,从而作出欠妥的决策.时刻保持警惕,核实自己的推论,克服判断〔延时判断〕,验证假设.3.积极倾听：运用提问引导、重复释义、总结确认等技巧来获取更多的信息,并且确认是否了解对方说话的内容.SBI反馈法1.情境〔Situation〕：具体的时间和地点,描述的越具体越好.2.行为〔Behavior〕:可观察到的行动,避免解读或评判,如"你没有在听我说〞,只描述此人的行为,如"在我说话时,你将椅子从桌子边拉开望着窗外〞3.影响〔Impact〕:感受、想法或结果,与接受者分享该行为对你和现场其他人的影响,影响指的是你或他人的内心体验,而你现在正让其知道此内心体验.3Q模型1.开放式问题〔Question for open〕:启发思考你怎么看？你的目标是什么？为什么要实现那个目标？如何实现你的目标？你的挑战/资源有哪些？还有呢？可能的方法是什么？最好/最重要的是什么？何时/何地/何人开始行动？2.行动式问题〔Question for action〕:聚焦行动为了达成这个目标,你将如何去做呢？你将如何应对目前的挑战？如何拿到你想要的结果？你如何开始第一步？如果**会给你一个建议的话,会如何做呢？如果**足够的话,你会如何做呢？你的下属/领导/客户会如何看待这个情况呢？3.未来式问题〔Question for future〕:聚焦结果你希望未来达成的结果是什么？下一步你准备如何行动呢？你的目标达成以后会怎样呢？如果你持续这样行动,三个月之后会有什么不同？如果这个决定最终被证明是有价值的,那么一年后你将体验到的最重要的价值是什么？当你退休的时候,你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？GROW模型1.目标设定〔GOAL〕:我们工作是为了达到什么目标？你希望的结果是什么？你为什么希望实现该目标？你希望在30天内取得怎样的成果？你希望达到具体成就是什么？你的时间框架是怎样的？成功的结果是什么样的？2.现状分析〔Reality〕:我们目前情况下正在发生什么〔到目前为止,他采取了哪些行动〕目前你在这一领域的作法是什么？你面临的挑战有哪些？你先前是如何应对的？到目前为止你都尝试了些什么？目前你对这个问题的有什么样的认知和理解？是什么原因你还没有实现该目标.3.可选方案〔Options〕:怎样的方案或选择可以帮助我们前进？你考虑了哪些方案？先前的哪个方案对你来说是可行的？考虑这些方案的代价是？有哪些资源可供使用？谁可以成为你的资源？4.行动计划〔Will〕:要实现目标下一步具体需要做什么？你需要什么跟进的工作？我们应该什么时候进行跟进？你预计自己会面临什么困难？你将如何克服他们？我们应该如何评价你的进度？我们怎样知道你已实现了自己的目标？你的首要工作是？SHARE模型〔正面反馈和建设性反馈〕1.时间地点〔Situation〕:提供一个容易识别的"时间地点〞,精准明确2.确切行为〔How is was Approached〕:描述观察到的确切行为,越具体越好3.行为重要性〔Result〕:描述行为的重要性；它所做出的贡献、价值、意义等/所造成的损失等,需要放大,尽可能和对方自身关联.4.我的期望〔Expectation〕:表示赞扬〔为你感到骄傲！再接再厉〕；希望改善的〔希望你今后、下次....可以吗？〕SHARE正面反馈可以经常公开做,在他人面前做；建设性反馈〔负面〕隐蔽的做.四.思辨力修炼一般管理者会通过结果反思产生此次行动的原因,而高效的管理者更多的是通过结果反思当时为什么会有做这个事的想法/思维.第一种思维：突破性思维成长：做未做过的事改变：做不愿做的事突破：做不敢做的事例:Inter最早发行第一个微处理器,影响了全球.但是目前在手机领域处理器份额占比不到1%.第二种思维：初学者思维〔创新、想象力〕1.在初学者的思维中,有很多可能性；但在专家们的思维中,却只有很少2.初学者的思维带领我们到一个全新、没有界限的、但专家会漠视或回避的境地3.初学者的思维源于对实物的新鲜感,敢于冒险和发掘4.我们越是理智的面对现实,去应付现时商业策略的挑战时,就越会启动很多既定的系统去引导他们使用自己的"专家思维〞第三种思维：外部思维管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况.因此管理者应注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献.----彼得德鲁克建立外部思维是了解变化的前提第四种思维：系统化思维常用的系统化思维分析工具有:5WHY分析、鱼骨图分析、思维导图分析、突破性思维分析.5WHY分析：反复提问,找到本质的原因突破性思维分析〔PDCA〕1.分析现状,发现问题2.分析问题中各种影响因素3.分析影响问题的主要原因4.针对主要原因,采取解决的措施5.执行：按措施计划的要求去做6.检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比7.标准化：把成功的经验总结出来,制定相应的标准8.把所有解决或新出现的问题转入下一个循环五.组织力修炼1.明确目标任务领导团队成员对他们共同的事业充满激情,并拥有共同的价值观,他们制定明确的成功计划,非常清楚他们与竞争对手的差别.在任何时候他们都能明确地说出集体的头等大事,而且他们知道团队中的每个人该如何促成这件事情.2.进行优势互补尊重差异,相信一个人有缺点,肯定也有优点.管理的出发点是用人所长,避其所短.知己、知彼、整合、提升3.引领群体行为群里行为定律：生命具有模仿的天性,在一个群里行为中,80%是跟从者,15%是中坚力量,5%是先行者.在一个单点上找到高度；以多点的高度构成面的完美；用榜样的力量来驱动团队；制止萌芽状态的错误行为,人人都是首席提醒官.4.建立竞赛机制潜能定律：生命体都存在巨大的潜力,通过竞赛,可以激发更快、更强、更高的欲望,持续不断地刷新记录.5.沉淀成功经验根据管理目的,导向性的提供相关事例,组织员工讨论,得出多种启示,提升解决实际问题能力的经验管理方法,最终沉淀为企业的案例集.行动计划设定的有效性遵循SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可达成的Rewarding有价值的Time Bound有时限的。
护理管理者的角色认知及自我修炼在医疗体系中，护理工作是至关重要的一环，而护理管理者则在其中扮演着关键的角色。
他们不仅需要具备扎实的专业知识和丰富的实践经验，还需要有清晰的角色认知和不断自我修炼的意识，以引领护理团队为患者提供优质的护理服务。
一、护理管理者的角色认知1、领导者作为领导者，护理管理者要为团队设定明确的目标和方向。
他们需要根据医院的整体战略和护理部门的实际情况，制定合理的工作计划和目标，并将其有效地传达给团队成员。
同时，要激励团队成员积极参与工作，充分发挥他们的潜力，共同为实现目标而努力。
例如，在面对突发的公共卫生事件时，护理管理者需要迅速做出决策，组织调配护理人员，确保各项护理工作有序进行，展现出强大的领导能力和应对危机的能力。
2、组织者护理管理者需要合理安排和组织护理工作。
这包括人员的调配、物资的管理、工作流程的优化等方面。
他们要根据患者的病情和护理需求，合理分配护理人员的工作任务，确保每个患者都能得到及时、有效的护理。
比如，在医院的日常工作中，护理管理者要根据不同科室的特点和患者流量，合理安排护理人员的班次，避免出现人员短缺或过剩的情况，提高工作效率和护理质量。
3、协调者护理工作涉及到多个部门和环节，护理管理者需要做好协调工作。
他们要与医生、药师、技师等其他医疗团队成员密切合作，确保患者的治疗和护理工作能够顺利进行。
同时，还要与医院的行政部门、后勤部门等沟通协调，为护理工作创造良好的条件。
举个例子，当患者需要进行特殊检查或治疗时，护理管理者要及时与相关科室协调，安排好时间和人员，保证患者能够顺利完成检查和治疗，减少等待时间和不必要的麻烦。
4、教育者护理管理者要承担起教育和培训护理人员的责任。
他们需要关注护理领域的新知识、新技术，定期组织培训和学习活动，提高团队成员的专业水平和综合素质。
同时，要对新入职的护理人员进行指导和带教，帮助他们尽快适应工作环境和工作要求。
比如，组织护理技能竞赛、开展学术讲座等活动，激发护理人员的学习热情，促进他们不断提升自己的业务能力。
