物流专员工作职责：⒈负责公司物流工作的正常开展；⒉完善物流制度的程序；⒊配合公司完成系统平台所需要的物流基础数据库；⒋控制仓库及物流各环节的预算及成本，减少非正常损耗和浪费；⒌依据公司规定定期完成日、周、月报表；⒍及时处理配送、运输过程中的突发情况；⒎整理汇总每票业务相关文件资料，审核后归档备案；⒏掌控工厂发货、到货时间，及时安排入库，并随时掌握仓库库存量；⒐负责单据的交接，与财务部、销售部之间的协调沟通。
物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。
目前被普遍认同的是美国“物流管理协会”（2004年已更名为“供应链管理协会”）2000年所下的定义：物流是为满足客户需要，对商品、服务及相关信息在源头与消费点之间的高效（高效率、高效益）正向及反向流动与储存进行的计划、实施与控制的过程。
物流构成：商品的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。
物流活动的具体内容包括以下几个方面：用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。
物流的7R：现代物流管理追求的目标可以概括为”7R”：将适当数量(right quantity)的适当产品(right product)，在适当的时间（right time）和适当的地点(right place)，以适当的条件（right condition）适当的质量（right quality）和适当的成本（right cost）交付给客户。
具体来讲，通过加强物流系统管理可以实现”7S”。
(1) 服务（service）(2) 快捷（speed）(3) 节约（space saving）(4) 规模优化（scale optimization）(5) 库存（stock control）(6) 安全性（safe）(7) 总成本（sum cost minimum）目标第三方物流，英文表达为Third-PartyLogistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。
最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。
由于业服的务方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流（contractLogistics）”。
“第三方物流”的主要利润来自‘效率的提高’及‘货物流动时间的减少’。
基于我国当前中小企业的实际状况，我国第三方物流的发展战略应突出以下几点：（1）资源战略。
物流企业发展第三方物流，需要集中把握和有效运用企业经营资源，主要表现在：首先，准确认识和深入分析企业经营资源的基础状况，正确选择第三方物流发展的方向。
其次，积极探索企业资源的有效配置方式，有力促进第三方物流发展的速度。
最后，认真研究企业资源的可持续发展问题，确保第三方物流的健康发展。
因此中小企业实施战略资源，以供应链管理重构业务流程，构筑第三方物流发展优势；就应把握资源转换方式，不断提高资源产出效益。
（2）联盟战略。
物流企业发展第三方物流需要本着"优势互补、利益共享"的原则，借助产权方式、契约方式实行相互合作，共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益。
首先是物流资源的联盟：将中小工业企业分散的物流资源、物流功能要素通过一定的方式联合在一起，形成物流一体化的资源优势。
其次是物流地理区域和行业范围的联盟：根据各行各业中小企业的特性，在一定地理区域或一定行业范围实行物流联盟，形成高效直辖市运作体系。
最后是与中小企业建立发展第三方物流的联盟，通过组建服务协会，协调和指导物流企业与中小工业企业在发展第三方物流中的各种关系。
（3）服务战略。
物流企业发展第三方物流必须依托中小工业企业的发展，做到"来自中小企业、服务于中小企业"。
主要把握四点：第一、必须依据中小工业企业的实际需要，设计和提供个性化物流服务理念。
第二、必须关注市场需求变化，提供保障企业产品服务质量的服务措施。
第三、必须深刻理解中小企业物流规律，建立完善的物流运作与管理的服务效益。
（4）创新战略。
物流的发展过程就是一个不断创新的过程。
物流企业发展第三方物流，实施创新战略，首先要创新观念，打破传统思想，借鉴国际先进物流管理思想，与中小企业实践有机结合起来，探索具有中小企业物流特色的新思想和新方法。
其次要创新组织，充分运用现代信息技术手段，借助中小企业数量大面广的特点。
建立网络化物流新型组织。
再次要创新服务，深入研究中小工业企业物流需求，通过引进、模仿和创新物流技术手段，不断设计、创新和提供有效的物流服务。
最后要创新制度，既要建立以产权制度为核心的现代企业制度，也要根据发展需要建立完善的合理的物流管理体制。
（5）品牌战略。
物流企业发展第三方物流必须确立品牌战略，充分发挥品牌效应，获取良好效益。
首先要树立物流发展的精品名牌意识，严格制定各项物流质量标准，才会不断提高物流服务水平。
其次要引进先进技术手段，设计创造物流服务的精品名牌意识，严格制定各项物流质量标准，才会不断提高物流服务水平。
其次要引进先进技术手段，设计查物流服务的精品内容、名牌项目。
最后要强化物流技术与管理人员素质培训，建立优秀的物流人才队伍，确保企业名牌战略的实现。
战略选择除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。
按照国际上比较流行的市场营销理论，企业主要的竞争战略选择有三种：一是成本领先战略；二是集中化战略；三是差异化战略。
这个理论基本可以覆盖或解释其他竞争理论，物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。
一、成本领先战略适合有实力的企业当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜，这就是成本领先战略。
在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。
而在第三方物流领域，则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。
在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。
那么，怎样才能建成高效的物流操作平台呢？物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业务区域的网络。
稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石，物流信息系统不但需要较高的一次性投资，还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。
企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统，但任何第三方物流企业都不可能避开这方面的投入。
对于一个新的第三方物流企业，除非先天具有来自其关联企业的强大支持，一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体，万事开头难，能否在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关键。
对于一个第三方物流企业来讲，这是企业发展的一个必经阶段。
如果能够在两到三年中完成业务量的积累和网络的铺设，企业将迎来收获的季节；如果不能达成，往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。
对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。
第一个途径是在严密规划的基础上，采用较为激进的方式，先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。
这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。
一些外资公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。
第二个途径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业务。
在国内家电行业和汽车行业都有这类案例。
这种方式较为稳妥，使企业在短期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于与单一大企业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。
最后一种途径是建立平台，它是更为缓慢的方式，边开发客户，边铺设网络。
走这条道路的企业，必须认真考虑企业竞争的第二种战略，集中化战略。
二、集中化战略适合有一定自身优势的企业集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同，如IT企业更多采用空运和零担快运，而快速消费品更多采用公路或铁路运输。
每一个企业的资源都是有限的，任何企业都不可能在所有领域取得成功。
第三方物流企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。
在物流行业中，我们不难发现，BAXGlobal、EXEL等公司在高科技产品物流方面比较强，而马士基物流(MaerskLogistics)和美集物流(APLL)则集中于出口物流，国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。
集中化战略也告诉我们，在国内企业对第三方物流普遍认可以前，第三方物流企业必须集中于那些较为现实的市场。
应该强调的是，这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都要集中，否则，简单的集中只会造成市场机遇的错过和资源的浪费。
三、起步较晚的新企业最可取的是差异化战略差异化战略是指企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区分开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难于拷贝的。
企业集中于某个领域后，就应该考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。
如果具有特殊需求的客户能够形成足够的市场容量，差异化战略就是一种可取的战略。
在实际市场拓展中，医药行业对物流环节GMP标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需求，VMI管理带来的生产配送物流需求，都给物流企业提供差异化服务提供了空间。
其实，对于一个起步较晚的新企业，差异化战略是最为可取的战略。
四、物流企业差异化战略选择的基本思路物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。
战略选择的焦点在于，一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。
选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。
从而导致服务价格的攀升。
因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本和单位服务价格的下降。
