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如何在企业管理中实现专业化和精细化管理在当今的市场竞争中，企业管理过程越来越复杂，企业要想在市场上立足，就需要实现如何在企业管理中实现专业化和精细化管理。
本文将从总体管理、职能管理、流程管理和绩效管理四个方面探讨如何实现。
一、总体管理企业管理的总体目标是实现企业战略与目标，对企业管理起到指导作用。
依照现今企业的发展趋势，总体管理应该具备以下几个方面：1.全员参与实现专业化和精细化管理的最重要的一点就是全员参与，通过使所有员工参与到决策、制度制定、流程优化以及绩效考核中，增强员工的责任感和归属感，提高管理层和员工之间的合作和协作，不断激发企业的管理和生产力。
2.信息化现在的企业，管理离不开先进的科技支持，通过全面实现信息化，可以更快速地获取企业管理信息，准确地判断和反应问题，为企业管理中实现专业化和精细化管理提供了强大的信息支持。
二、职能管理职能是企业管理结构中的骨架，不同的职能客观上需要实现专业分工，针对不同的管理层次和职能，要有科学有效的职能管理方式：1.制度化企业职能管要制度化，制度化是专业管理的基础，只有制定了科学有效的管理制度，才能让氛围的管理职能得到更结构化的管理。
2.透明化企业职能管理的过程是透明的。
经过制度化，管理制度应该公开透明，其数据和信息可以公开给所有有权进入企业服务器的人士，流通过程应该在明确的指导下进行。
三、流程管理在企业管理中，流程管理也非常的重要，流程是企业管理的核心，也是企业管理过程中特别容易出现问题的关键环节，为了能够实现专业化和精细化的管理，在流程管理方面需要做到以下两个方面：1.流程优化流程管理的一个重点是流程优化，在日常管理中，要根据实际情况对流程进行优化和改进，例如减少流程环节、改善流程，提高流程的效率和质量。
2.流程标准化在日常管理中，企业应该建立完整流程标准化的管理方案，通过将流程标准化，可以让管理和岗位职能等工作更加精细化，使企业有条不紊地推进管理工作。
管控模式与组织职能调整方案随着全球经济的不断发展和变化，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
在这种情况下，企业需要不断对自身的管控模式和组织职能进行调整和优化，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
本文将探讨管控模式与组织职能调整方案，并针对这两个方面提出具体的建议和思路。
一、管控模式调整方案管控模式是企业管理的重要组成部分，它主要包括战略规划、绩效管理、风险管理等内容。
在当前的经济形势下，企业需要对管控模式进行调整，以提高企业的管理效率和运营效益。
下面是对管控模式调整方案的具体建议：1.战略规划的优化战略规划是企业长期发展的重要基础，企业需要根据外部环境和内部资源进行定期的战略规划，以制定出符合企业发展需求的战略目标和方向。
在当前形势下，企业需要更加重视市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略规划和方向，以确保企业的长期稳定发展。
2.绩效管理的优化绩效管理是企业管理的核心环节，通过对员工的绩效进行有效的评估和激励，可以提高企业的生产效率和经营绩效。
企业需要建立严格的绩效管理体系，包括制定清晰的绩效考核标准和流程，并对绩效进行及时的跟踪和激励措施。
同时，企业应该加强对绩效管理工具和方法的研究和应用，以提高绩效管理的效率和透明度。
3.风险管理的优化风险管理是企业经营的必备环节，通过对各种风险的评估和控制，可以降低企业的经营风险和损失。
企业需要建立健全的风险管理体系，包括对各类风险进行全面的评估和分析，并制定相应的应对策略和措施。
同时，企业应该加强对风险管理工具和方法的研究和应用，以提高风险管理的效率和准确性。
以上是对管控模式调整方案的一些具体建议，企业可以根据自身的实际情况和特点，进行相应的调整和优化，以提高企业的管理效率和运营效益。
二、组织职能调整方案组织职能是企业内部的重要组成部分，它主要包括组织结构、岗位设置、人员配备等内容。
在当前的经济形势下，企业需要对组织职能进行调整，以适应日益变化的市场需求和竞争环境。
扁平工作计划的职能结构调整与工作流程优化策略一、背景介绍近年来，随着企业管理理念的不断发展和演变，扁平化管理模式成为了越来越多企业的选择。
然而，在实施扁平工作计划后，一些企业却面临了职能结构不合理以及工作流程不顺畅的问题。
为了解决这些问题，本文将探讨扁平工作计划的职能结构调整与工作流程优化策略。
二、现状分析1. 职能结构不合理：由于扁平工作计划取消了中间管理层，导致部分职能角色的定位不明确，职责界定模糊。
2. 工作流程不顺畅：权责不明确、信息传递滞后等问题，导致协同工作效率低下，决策缓慢。
三、职能结构调整策略1. 角色定位明确：通过细化工作职能，明确每个职能角色的责任和权力，避免职责模糊的现象出现。
2. 设立交叉岗位：设立跨部门交叉职能，加强部门之间的沟通和协作，提高信息共享的效率。
四、工作流程优化策略1. 清晰分工：通过明确工作的分工，减少工作重复和交叉，提高工作效率。
2. 提升协同能力：加强团队内部的协作，通过共享信息和知识，提高团队整体的协同能力。
3. 使用合适的工具：选用适合的协同工作软件或系统，提供高效的信息传递和协同工作的平台。
五、职能结构调整的实施步骤1. 分析现有职能结构：对企业现有的职能结构进行梳理和分析，找出存在的问题和不合理之处。
2. 设计新的职能结构：根据分析结果，重新设计职能结构，将职责和权限进行明确和细化。
3. 培训和沟通：对员工进行相关培训，让他们了解新的职能结构，并与员工进行沟通，解答疑问和听取意见。
4. 阶段性实施：将新的职能结构分阶段实施，以降低变化对企业运营的影响，同时逐步改进和优化。
六、工作流程优化的实施步骤1. 分析现有工作流程：对企业的工作流程进行全面分析，找出问题并识别改进的空间。
2. 制定改进计划：根据分析结果，制定详细的改进计划，包括明确的目标和具体的措施。
3. 实施改进措施：按照改进计划逐步实施改进措施，如加强沟通、改善信息流和决策流程等。
4. 监测和评估：在实施改进措施的过程中，持续监测和评估效果，并根据实际情况进行调整和优化。
简析企业怎样从职能化管理模式向流程化管理模式转化姓名: 邓芳学号:班级: 商学院2023级4班摘要: 伴随我国加入WTO, 我国大部分企业将直接面临来自外国企业旳冲击, 这种冲击是全面旳前所未有旳。
对于我国企业来说, 怎样面对这种冲击, 怎样全面提高自己旳竞争力是一种生死攸关旳问题。
可是无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现。
目前国际上最先进旳企业管理思想就是流程化管理模式, 本文将从原因、原则、措施等方面详细论述企业怎样由职能化管理模式向流程化管理模式转变。
一、关键词: 职能化管理；流程化管理二、序言三、近年来,各个行业旳竞争越来越剧烈, 无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现,由于企业在业务发展、市场竞争方面旳体现都要依托企业生产运行和管理水平。
因此,管理变革、管理创新是企业提高竞争能力、实现长远可持续发展旳重要举措。
从国内外企业实践来看,业务流程重组(BPR)正在成为管理变革旳主流方式。
尽管其应用状况“伴伴随巨大旳成功与巨大旳失败”,不过由于其思想旳先进性和变革旳彻底性,仍然为许多企业家所推崇。
而从职能化管理向流程化管理旳自然过渡和转型,是企业成功实行这项变革工程旳必要条件。
四、职能化管理模式和流程化管理概念1.“职能制”管理模式最早是由科学管理之父泰勒提出旳。
泰勒主张废除军队式旳直线组织而代之以“职能制”组织,即本来一种班组长旳工作分别由八个专业人员负责;本来工人只接受一人领导,目前同步接受八个人领导(八个职能工长分别负责:工作命令、工时成本、工作程序、纪律监督、工作分派、速度、修理、检查。
其中前四者设在计划部门,后四者设在现场执行部门)。
泰罗认为这种改革有三个好处:(1)由于分工和专业化,管理人员轻易培养;(2)职能化旳管理者职责明确,能提高工作效率;(3)由于将计划职能与执行职能分开,致使工人旳工作实现了原则化、单纯化,这就使低工资旳工人也能从事复杂旳工作,其所减少旳生产费用足以弥补管理人员增多而加大旳费用并有余。
企业管理结构模式及体系制定分析随着市场变化的不断加剧，各个企业都在不断寻求新的发展路径。
而企业管理结构模式及体系制定正是企业发展的基石。
本文将对企业管理结构模式及体系制定分析进行探讨，为企业管理者提供一些实用的参考建议。
一、企业管理结构模式企业管理结构模式是指企业内部的管理组织结构。
它的基本原则是以有效实现企业目标为核心，把企业的各项业务分解为较小的部门进行协调与控制。
目前，常见的几种企业管理结构模式包括功能型、地域型、客户型、产品型等。
下面分别进行详细的介绍。
1. 功能型功能型管理结构模式是指按按照工作职能划分部门，如财务、市场、人力资源等。
这种模式的优点是每个部门的职责明确，且有专人负责，可以更好地实现效率，且能够更出发点上进行专业的分工合作。
2. 地域型地域型管理结构模式是指按照地理分区划分部门，比如分为东区、南区、西区、北区等。
这种模式的优点是能够更好地针对分布范围广的企业进行管理，在资源、流程、人员等方面的安排更得心应手。
3. 客户型客户型管理结构模式是指按照客户需求划分部门，比如分为政府部门客户、普通客户、大客户等。
这种模式的优点是能够更专注地针对不同层次的客户需求进行服务，提高客户满意度，从而更好地发挥企业竞争力。
4. 产品型产品型管理结构模式是指按照产品分类划分部门，比如分为医药、生物、化学、电子等。
这种模式的优点是能够更好地把握行业产品趋势，从每种产品的特点、目标市场需求等角度进行管理，提高产品质量，更好地满足市场需求。
二、体系制定体系制定是指企业在管理结构模式基础上，划分权责、确定工作流程、建立监督机制、明确部门职责等操作，从而提升运营效率、减少过程决策不足的现象。
关于体系制定在企业管理中的重要性，下面进行分析。
1. 提高管理效率企业管理体系制定能够明确每个部门之间的职责与权限，规范工作流程，更好地搭建企业管理体系。
在管理层面上，体系制定可以提升各部门之间的沟通效率，减少不必要的沟通环节，提高管理效率。
组织行为学（二）练习题8-9一、简答题1.何谓压力缓和剂?正确答案：人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠，克服困难；有人却一蹶不振，精神崩溃。
这种对压力的适应能力，即受到压力时避免行为失常的能力，叫做压力缓和剂。
2.谈谈对冲突的理解。
正确答案：冲突有多种含义，从静态上看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）；从动态上看，冲突是指一个过程，这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
由以上定义可以看出，冲突就是“差异”，就是“不一致”。
当然，这种差异是否真实存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。
3.简述群体内部冲突的表现形式。
正确答案：群体内部冲突有以下几种表现形式：身份的矛盾，开放的矛盾，信任的矛盾，个性的矛盾，权威的矛盾，退化的矛盾，创造力的矛盾。
4.冲突的过程可分为哪几个阶段。
正确答案：可以把冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，冲突行为及冲突结果。
5.简述调和—冲突模型对冲突过程的阶段划分。
正确答案：布坎南—哈克任斯基的调和—冲突模型认为组织内部冲突的产生和解决大致经历组织中差异、调和差异、认知和感知及管理冲突四个阶段。
6.群体内部调和差异的措施包括哪些方面?正确答案：群体内部的调和措施包括：制定规则、政策和程序，使用组织层次，设立临时任务小组，组建固定项目团队，派驻联络员，委任综合协调员。
7.何谓谈判?正确答案：谈判是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。
8.何谓学习型组织?正确答案：学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。
正如人要学习一样，组织也要学习。
所有的组织都在学习，不管它们是否有意识这么做，这是它们维持生存的基本条件。
9.何谓分权管理趋势?正确答案：企业内部实行分级管理体制，由职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权和应变能力，克服企业内的官僚主义作风，这就是同信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。
财税研究Finance and Tax 一、内部控制流程的梳理1.不同类型的企业内控特点（1）小型企业内部控制，内控办法为简单的财务制度和授权措施，如制定费用标准、借款限额、采购专人负责等；同时重点考虑以下几个环节：选择关键成本费用项目、业务活动或环节、重要的要素或资源等环节；把控和熟悉重要员工的信用背景，对其表现评价、实际能力和缺点等方面建立员工档案；尽量多渠道获得关于内控系统的报告。
（2）中型企业内部控制，这类型的企业组织结构根据市场扩大，其资金、存货运作量开始变大，但是内部控制仍停留在事后，会计环节上做到了准确核算，定期核对、盘查各项资产，为企业能够提供完整的会计信息。
内部控制的方法从内控制度开始向各个工作节点上渗透，可以参与到业务流程的事中控制，紧贴业务而建立一套内部控制制度；当然建立的内部控制制度中又互相有所牵制，比如适当授权、不相容的职责分离、凭证和记录、独立检查等环节，同时也要注意成本效益原则。
（3）成熟性企业内控要点，这类型的企业可以通过全面内控体系的建立进行把控，设立公司内部内审岗位或部门，也可通过外部会计事务所进行把控。
2.内控梳理基本要求（1）企业在建立和设计内部控制流程是必须遵循和依据客户规律和基本法则，在梳理内部控制流程时要立足企业实际，在企业整体有效的视角中构建科学、合理、动态的内部流程体系。
（2）建立内控时要缩短管理链条，实施扁平化的组织结构。
为了更好的实现流程化管理，应压缩过多的管理层级，一般控制在四级以内，并合理授权。
部门、岗位的设置坚持精简、高效的基本原则，岗位设置应该是因事设岗而非因人设岗，保证合理的管理幅度。
（3）统一规范格式，管理制度格式上力求统一、规范。
首先，在名称上进行统一。
一级管理制度统一名称为《XXX 管理制度》，二级管理制度统一名称为《XXX 管理办法》，三级管理制度统一名称为《XXX 实施细则》、《XXX 规范》等。
其次，在内容细项和字体上统一，文件的编写根据内容需要，例如可以分章、节、条、项、目。
职能驱动型组织与流程驱动型组织差异分析及驱动型组织如何设计趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。
关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。
如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。
它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员...一、趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。
关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。
如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。
它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员工连接到了客户。
因此流程驱动型组织孕育而生，流程驱动型组织是一种以顾客为导向，强调流程的管理与运行，强调流程的运行效率，强调跨职能合作的全新组织形式。
流程化管理standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive流程化管理流程化管理（Process Management）目录[][]什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的。
流程化管理是在大师提出的的基础上发展而来的。
在哈默提出的流程再造中，所谓有两个关键要素：一个是；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。
关于企业流程的观点就是顾客的观点。
对顾客来说，流程是—家的精髓。
顾客并不清楚或关心公司的或它的。
顾客只注意公司的产品和，而所有的产品和服务都是由流程产生的。
因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。
在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。
每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。
流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。
再回头来看看我们许多所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于而各自经营自己的“一亩三分地”。
[]流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（）， 1990年管理大师首次将引入企业管理界，提出了的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从和的角度出发，以创造更大的和更多的为最终目标的改造流程以提高为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于进行管理、的，代表着一种对新的企业模式的追求。
IPD课程考试题库一、填空题1、IPD的中英文全称分别是：integrated product development 集成产品开发2、IPMT的中英文全称分别是：integrated portfolio management team 集成组合管理团队3、PMT的中英文全称分别是：portfolio management team 产品管理团队4、PDT的中英文全称分别是：product development team 产品开发团队5、LMT的中英文全称分别是：liftcycle management team 生命周期管理团队6、DCP的中英文全称分别是：决策评审7、TR的中英文全称分别是：评审点8、CBB的中英文全称分别是：common building block 共用构建模块9、KPI 的中英文全称分别是：key performance indicator 关键绩效指标10、TDT 的中英文全称分别是：technology develop team 技术开发团队11、产品战略金字塔分为哪4个层次：战略愿景、产品平台策略、产品线策略及规划12、产品开发流程分为哪4个层次：13、IPD流程中的4个决策评审点：CDCP、PDCP、ADCP、LDCP14、技术评审的3种结果包括：二、选择题1.IPD的最大特点是：A、异步开发模式B、系统性/集成性C、强调市场导向D、产品开发的结构化2.概念决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性3.计划决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性4.可获得性决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性5.生命周期决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性6.PDT在以下哪个里程碑解散？A、ADCPB、GAC、LDCPD、TR67.PDT解散后有哪个团队来负责生命周期管理？A、PMTB、LMTC、TDTD、IPMT8.关于PMT，以下哪种说法是正确的？-1-A、是一个职能部门B、是一个跨部门的团队C、是一个临时组织D、负责技术开发9.以下哪种项目结构下，项目负责人拥有最大的自主权？A、职能性B、项目性C、重度矩阵D、轻度矩阵10.约翰.科特变革8步法的第一步是：A、确定变革愿景B、组建领导团队C、不要放松D、增强紧迫感11.约翰.科特变革8步法的第二步是：A、增强紧迫感B、组建领导团队C、不要放松D、确定变革愿景12.在重度矩阵结构中，职能部门的主要角色是：A、分配资源B、建设并提供资源C、管理项目D、使用资源13.产品开发项目奖最大的弊端是：A、影响非研发部门的配合B、影响项目成员间合作C、长期对文化建设不利14.绩效管理过程中第一个环节应该是：A、绩效计划B、绩效考核及反馈C、绩效辅导D、结果运用15.绩效管理过程中最重要的环节应该是：A、绩效计划B、绩效考核及反馈C、绩效辅导D、结果运用16.产品平台是指：A、产品开发的IT平台B、系列产品的共同要素C、产品的流程平台D、产品开发的组织平台17.技术评审团队一般由：A、IPMT组成B、由各领域的专家组成C、研发人员组成D、各部门领导组成18.技术评审的主要评审目的是：A、项目是否能够为公司带来利润B、市场需求是否得到满足，技术上是否可行C、评价开发人员的工作绩效D、开发计划的合理性19.技术开发过程：A、是随机的，不可预料的B、和产品开发过程一样，可以结构化C、其特点和产品开发过程一样D、可以共用结构化了的产品开发过程20.IPD流程一共包括几个阶段：A、4B、5C、6D、721.IPD流程的第一阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期22.IPD流程的第二阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期23.IPD流程的第三阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期-2-24.IPD流程的第四阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期25.IPD流程的第五阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期26.IPD流程的第六阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期27.IPD流程的概念阶段主要回答：A、WHY?B、WHAT?C、HOW?D、WHO?28.IPD流程的计划阶段主要回答：A、WHY?B、WHA T?C、HOW?D、WHO?29.关于技术开发和产品开发的关系，正确的说法是：A、没有关系B、产品开发以技术开发为导向C、不分离，共同进行开发D、应分开开发，并且技术开发先于产品开发30.PDT Leader（PDT经理）应该来自于：A、研发部门B、市场部门C、制造部门D、可以来自任何一个功能部门31.产品开发质量控制最主要的手段应是：A、质量计划B、技术评审C、FMEAD、测试32.重度矩阵项目组（重量级团队）与轻度矩阵项目组（轻量级团队）最大的区别在于：A、对项目的决策权B、项目管理的复杂度C、考核机制D、成员投入时间33.在产品开发的概念决策评审（CDCP）中，决策的主要依据是：A、项目任务书B、项目进度表C、业务计划书D、市场信息34.IPD项目管理中的WBS第1级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的35.IPD项目管理中的WBS第2级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的36.IPD项目管理中的WBS第3级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的37.IPD项目管理中的WBS第4级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的38.$APPEALS中的$代表：A、可靠性B、可生产性C、价格D、易用性39.$APPEALS中的第一个A代表：A、可靠性B、可获得性C、可生产性D、先进性40.$APPEALS中的第一个P代表：-3-A、性能B、包装C、价格D、人员41.$APPEALS中的第二个P代表：A、性能B、包装C、价格D、人员42.$APPEALS中的E代表：A、早期B、收益C、可靠性D、易用性43.$APPEALS中的第二个A代表：A、竞争性B、保证性C、可获得性D、可持续性44.$APPEALS中的L代表：A、生命周期B、标签C、生命周期成本D、周期性45.$APPEALS中的S代表：A、安全性B、社会影响C、可获得性D、环绕46.决策评审CDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审47.决策评审PDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审48.决策评审ADCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审49.决策评审LDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审50.技术评审TR1是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审51.技术评审TR2是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审52.技术评审TR3是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审53.技术评审TR4是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审54.据大量统计调查，研发人员最为关注的需求是：A、薪酬待遇B、个人发展C、工作氛围D、同事关系55.IPD实施最大的困难是：A、领导精力有限B、职能主管角色转换C、观念及习惯的改变D、客户化设计-4-三、简答题1、简述对IPD核心思想的理解2、简述决策评审（DCP）与技术评审（TR）的区别3、如何理解PDT经理必须对产品的市场成功负责？4、简述PMT与PDT的区别及工作关系？5、对流程结构化的概念你是如何理解的？6、请简述客户需求分析工具$APPEALS的八个方面7、在项目计划和监控中，应注意什么问题？8、研发绩效管理中容易遇到什么问题？应采取什么样的解决措施？9、成功的PDT经理需要具备哪些技能，如何成为成功的PDT经理？10、结合三元达的实际，你对公司如何有效实施IPD有何建议？四、论述题随着企业规模的扩大和竞争的加剧，传统的职能性组织和职能性文化越来越成为产品创新的障碍。
企业管理模式例子企业管理模式是指企业为了实现良好的组织运作和管理效果，所采用的一种管理方式或方法。
不同的企业管理模式适用于不同的企业类型和发展阶段，其中一些被广泛应用，并取得了良好的效果。
以下是一些常见的企业管理模式的例子：1. 传统的集权管理模式：在这种模式下，企业的决策权集中在高层管理者手中，下属部门和员工只需执行上级的指令。
这种模式适用于规模较小、组织结构简单的企业，能够实现快速决策和高效执行。
2. 职能化管理模式：这种模式下，企业按照不同的职能划分部门，如市场部、研发部、生产部等，每个部门负责自己的职能，并由专门的经理进行管理。
这种模式适用于规模较大、业务复杂的企业，能够实现专业化管理和协同工作。
3. 流程化管理模式：在这种模式下，企业注重工作流程的优化和标准化，通过建立各种规范和流程，提高工作效率和质量。
这种模式适用于注重效率和规范的企业，能够减少工作中的重复和冗余，提高工作效率。
4. 创新型管理模式：这种模式下，企业鼓励员工创新和创造，提倡开放和包容的企业文化。
企业为员工提供良好的创新环境和资源支持，鼓励他们提出新的想法和解决方案。
这种模式适用于注重创新和技术领先的企业，能够培养创新能力和推动企业发展。
5. 团队化管理模式：在这种模式下，企业鼓励员工之间的合作和团队精神，通过建立团队来完成任务和解决问题。
企业注重团队的协作能力和沟通能力，通过团队的力量提高工作效率和质量。
这种模式适用于强调团队合作的企业，能够培养员工的团队意识和合作能力。
6. 全员参与管理模式：这种模式下，企业鼓励员工参与决策和管理，倡导员工的主动性和责任心。
企业通过建立员工参与的机制和制度，让员工参与到企业的决策和管理中来。
这种模式适用于注重员工参与和激发员工潜力的企业，能够提高员工的积极性和创造力。
7. 倒金字塔管理模式：这种模式下，企业推崇扁平化组织结构，取消中层管理者，实现管理的简化和高效。
企业鼓励员工之间的直接沟通和合作，提高决策的速度和灵活性。
企业经济管理模式如何趋于规范化【摘要】企业经济管理模式的规范化是企业持续发展的关键。
为实现管理规范化，企业应建立完善的管理制度，加强信息化建设，提升员工培训水平，推动行业协会规范化管理，同时加强监督与评估机制。
规范化管理模式不仅可以提升企业整体运营效率，降低成本，还可以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
未来，企业需要在不断变化的市场环境下，持续优化管理模式，迎接挑战，实现战略转型与升级。
规范化的管理模式将是企业在未来发展中的重要基础，企业应该不断地寻求创新，适应市场变化，提高管理水平，以实现可持续发展。
【关键词】企业经济管理模式，规范化，管理制度，信息化建设，员工培训，行业协会，监督，评估机制，重要性，发展方向，挑战，总结，展望。
1. 引言1.1 企业经济管理模式如何趋于规范化企业经济管理模式如何趋于规范化是当前企业管理领域的重要课题。
随着市场竞争日益激烈和国内外法律法规的不断完善，规范化管理已成为企业发展的必然趋势。
规范化管理指的是在企业中建立一套科学、规范、有效的管理制度和运作机制，以提升企业的管理水平、效率和竞争力。
在现代商业环境下，企业要想稳步发展，就必须建立规范化管理制度。
规范化管理制度可以帮助企业规范各项管理流程和规范员工行为，提升企业的管理效率和执行力。
规范化管理制度能够有效降低企业的管理风险，确保企业经营活动的合法合规。
加强信息化建设也是企业实现管理规范化的重要手段。
信息化管理可以帮助企业实现信息的快速传递和共享，提高决策的科学性和准确性。
通过信息化建设，企业可以实现数据的实时监控和分析，及时发现问题并做出调整，进一步提升管理效率和决策水平。
企业经济管理模式的规范化是企业发展的必经之路，只有不断完善管理制度、加强信息化建设、强化员工培训与教育、推动行业协会规范化管理、加强监督与评估机制，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
.2. 正文2.1 建立规范化管理制度建立规范化管理制度是企业经济管理模式趋于规范化的重要步骤之一。
现代企业的组织结构与管理模式随着全球经济的发展，企业的竞争已经从简单的价格战转变为品牌，质量，效率等方面的综合竞争。
现代企业组织和管理模式的发展也随之而来。
本文将探讨现代企业的组织结构与管理模式。
一、组织结构企业的组织结构是指企业内各部门之间的关系和组织层次。
现代企业的组织结构主要有以下几个类型：1.功能型组织结构这种组织结构是按照企业的职能来划分部门，如销售、采购、财务等。
这种结构可以使企业各部门的职责更加明确，适合于大型企业。
但是，缺点也很明显，各职能部门之间容易产生矛盾，而且决策速度慢，不利于企业的快速反应。
2.产品型组织结构这种组织结构是按照企业的产品或服务来划分部门，如电视机部门、空调部门等。
这种结构可以使企业的各部门方便快捷地进行沟通协作，但是容易导致资源浪费，因为每个部门都需要有自己的研发、生产等。
3.地域型组织结构这种组织结构是按照企业所在地区来划分部门，如华南地区、东北地区等。
这种结构适用于在不同地区拥有多家工厂或分公司的大型企业，可以提高企业在该地区的协调和管理效率。
4.矩阵型组织结构这种组织结构是将职能型和产品型组织结构相结合，使各部门之间所具备的职能同时兼备各自专业性，适用于一些高技术、创新型企业。
除了上述结构，还有网络型组织结构、项目型组织结构等，其基本形式也是上述四种结构的组合。
二、管理模式组织结构只是一种外部的形式，而管理模式则是企业内部的一种制度和思维方式。
现代企业的管理模式主要有以下几个方面：1.平面管理模式这种模式是指在企业内部取消中间层的级别，直接与员工面对面交流，这是一种非常民主的权力结构。
这种模式适用于小型企业，可以使企业更加灵活。
2.流程管理模式这种模式是通过严格规定的流程指引来进行管理。
每个员工都知道自己的责任，适用于对流程要求高，流程复杂的企业。
3.知识管理模式这种模式是通过对企业内部知识进行管理，提高企业的知识创造和学习能力。
这种模式适用于高科技、高知识密集型企业。
国有企业内部市场化运作管理模式探索--管理视角下的全员经营体系建设思考摘要：企业管理的核心是围绕企业经营目标的实现服务，本文从管理的视角，在识别有效管理模型基础上，深入分析了国有企业内部管理支撑经营过程中的主要堵点和痛点，提出了内部市场化运作思想和模式，进而阐述了国有企业推行内部市场化运作模式的主要对策，给出了实施路径建议，以期提升国有企业管理能力，推动国有企业经营水平持续改善。
关键词：企业管理，内部市场化，模式，目标流程化，流程价值化，对策引言全员经营[1,4-9]是将企业内部管理上升到经营层面，市场即品牌，将企业经营目标通过市场压力传导到企业内部价值链和支持链，进而融入到每项业务、每个岗位，通过流程形成全员面向市场、共同创造价值的格局[10-13]。
一、内部市场化运作管理模式的提出（一）企业管理的核心企业管理的核心是围绕企业经营目标的实现，进行目标、执行和持续改进的控制（如图1和图2所示）。
图1企业经营和管理的核心简图图2管理视角下企业经营和管理的关系简图图2体现了企业经营和企业管理的融合。
企业管理要支撑企业经营目标的实现，其核心是有效管理。
有效管理=明确目标*有效执行*持续改进。
明确目标是要将年度经营目标准确分解到各职能条线管理目标并无损传递到直属单位、部门和岗位目标，形成层层支撑关系。
有效执行指的是执行的过程要不折不扣、执行的结果要抓铁有痕。
持续改进指的是明确管理目标和现状的差距，持续改进，不断挑战更高目标，实现螺旋式提升，复盘本质就是持续改进。
这是管理控制的底层逻辑，这种逻辑可以作为全员经营体系的管理支撑。
（二）企业管理过程的堵点当前，企业管理的主要堵点有两方面：一是企业经营总体目标分解路径职能化，经营目标（战略目标）到管理目标（职能条线）的分解存在衰减和弱化现象，管理目标靶向不够明确，造成的结果是管理层目标、执行层目标无法形成层层支撑经营层目标实现。
这也能解释：各职能各部门都很忙，但是，是否能支撑战略、支撑品牌？说不清、道不明。
企业管理理念·三大管理模式概述1三大管理模式概述不断变革的管理思想全面创新的管理模式职能管理模式流程管理模式集成管理模式俞章全二〇一二年七月八日提要：如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。
集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。
也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。
集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。
马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。
流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。
简析企业如何从职能化管理模式向流程化管理模式转化姓名：***学号：************班级：商学院2013级4班摘要：随着我国加入WTO，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。
对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死攸关的问题。
可是无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现。
现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式，本文将从原因、原则、方法等方面详细阐述企业如何由职能化管理模式向流程化管理模式转变。
关键词：职能化管理；流程化管理一、前言近年来,各个行业的竞争越来越激烈，无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现,因为企业在业务发展、市场竞争方面的表现都要依托企业生产运营和管理水平。
因此,管理变革、管理创新是企业提升竞争能力、实现长远可持续发展的重要举措。
从国内外企业实践来看,业务流程重组(BPR)正在成为管理变革的主流方式。
尽管其应用状况“伴随着巨大的成功与巨大的失败”,但是由于其思想的先进性和变革的彻底性,仍然为许多企业家所推崇。
而从职能化管理向流程化管理的自然过渡和转型,是企业成功实施这项变革工程的必要条件。
二、职能化管理模式和流程化管理概念1.“职能制”管理模式最早是由科学管理之父泰勒提出的。
泰勒主张废除军队式的直线组织而代之以“职能制”组织,即原来一个班组长的工作分别由八个专业人员负责;原来工人只接受一人领导,现在同时接受八个人领导(八个职能工长分别负责:工作命令、工时成本、工作程序、纪律监督、工作分派、速度、修理、检验。
其中前四者设在计划部门,后四者设在现场执行部门)。
泰罗认为这种改革有三个好处:(1)由于分工和专业化,管理人员容易培养;(2)职能化的管理者职责明确,能提高工作效率;(3)由于将计划职能与执行职能分开,致使工人的工作实现了标准化、单纯化,这就使低工资的工人也能从事复杂的工作,其所降低的生产费用足以弥补管理人员增多而加大的费用并有余。
但事实上,泰罗的职能制从未得到普遍推广,其原因主要是受到工段长和班组长的反对,因为职能制管理模式缩小了他们的权限范围。
同时,工人接受多头领导,也违背了统一指挥原则。
即使这样,泰罗的职能化管理思想也为以后职能部门的建立和管理专业化提供了重要的启示。
2.流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。
1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。
，流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。
传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。
因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程,所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
三、企业由职能化管理模式向流程化管理模式的原因1. 中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。
企业的生存将面临未来最严苛的挑战。
未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战。
2．企业电子化的需求，全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。
买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。
企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。
其中企业间电子商务更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。
面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。
原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
3.相较于职能化管理，流程化管理可以为企业带来更大的经济效益。
流程化管理模式的优势较于职能化管理模式能够从两种模式的区别中明显体现出来，如图1所示。
职能化管理与流程化管理的不同（图1）四、流程化管理模式转变遵循的方法(一)流程化管理模式向智能化管理模式转变的原则1.责权利统一。
绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能冗杂、空缺、考核与贡献脱节等问题,而流程化管理则坚持责权利统一的原则。
职责与流程相匹配,即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定,而权力与职责挂钩,即职责大小决定权力大小,杜绝位高权重责任轻的现象,还有利益与权责对等,即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
2.以客户为中心。
职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理,而忽略了企业的整体目标。
要摆脱这一弊病,就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。
例如,BPR提出:为了对客户负责,及时满足客户的需求,改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,企业要让流程单点接触客户。
3.动态优化。
传统的职能化管理的企业追求一种稳定,组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定,这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。
在转变为流程化管理模式时,由于流程是面向客户、面向市场竞争的,当需求发生变化时,流程也要进行动态优化,相应地,职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。
（二）企业建立新的流程化管理模式的主要方法:1.高层领导重视,并身体力行。
改革的压力和风险是必然的,只有领导重视,积极推进,才能带动整个企业迎难而上。
更重要的是,高层领导要以身作则,明确地认同新的管理模式。
比如,流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范,那么当企业要调整某项政策,或者改变决策时,领导者应该将下命令的方式改为修改流程,以起到示范作用。
2.缩短管理链条,建立扁平的组织结构。
为了实现流程化管理,需要压缩过多的管理层级,一般应控制在四级以内,并合理授权。
部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则,因事设岗而非因人设岗,保证合理的管理幅度。
3.运用科学的流程设计方法,设计并实施新的企业流程。
流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系,这对于提高企业整体绩效至关重要。
一般来说,建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段,每个阶段都有一套科学的方法论。
4.采用量化的考核方法,薪酬与业绩挂钩。
一方面,企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解,从而使各部门关注企业的共同目标,指标要尽可能量化,以保证可测性、可控性。
另一方面,薪酬激励要与业绩贡献挂钩,而不是由上级领导的好恶决定。
5.建立学习型组织,提高员工的技能。
在流程化管理模式下,虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等都对员工提出了高于职能化管理模式下的要求,如员工不仅要掌握本专业的技能和知识,还要了解整个流程的情况;员工要掌握分析和解决问题的能力,而不是简单地将问题上交。
因此,企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程,必须加强培训和交流,包括流程培训、理念培训、专业技能培6.推进IT系统对流程的固化和支撑。
在向流程化管理转型时,IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务,甚至成为流程创新的一大驱动力。
因此,要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓。
例如,建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转,建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。
7.企业文化的转型。
企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作。
据调查,许多企业之所以在流程化管理变革中失败,一个重要原因就是企业文化的滞后,固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调,甚至发生冲突,最终导致变革的失败,即使成功,成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。
在从职能化管理向流程化管理转变的过程中,相应地要进行企业文化的改造。
首先,要倡导一种开放、合作、共赢的文化,通过开展各种形式的活动,如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式,也可以通过轮岗方式,逐步消除本位主义;其次,要营造一种学习的文化,领导要起带头示范作用,不仅在企业内部相互学习,而且应该鼓励向竞争对手学,向其他行业学。
即使像GE这样一流的大企业,它仍然在倡导和实践着学习型的文化。
曾经有一家加拿大的家电制造企业,采用了一套缩短新产品开发周期的流程,GE公司得知后,从各种渠道获取信息,首先在其家电制造公司进行试点,随后进一步应用于其他分公司。
可见,任何一个企业,即使是竞争对手,都可能在某方面有值得本企业学习之处,关键是企业内要有从善如流的文化,这样才能不断超越自我、超越对手。
