集团化运营下子公司管控模式分析

集团对子公司的管控模式随着中国市场经济的发展，国内集团市场及投资管理的模式发生了重大的变化，集团企业的重组、资产重组、资本市场发展、资产处置等等变得越来越复杂、越来越高端，大多数集团公司以及子公司都在艰苦追求从资源整合优化，达到高效组织管理，促进集团综合发展的目的。

因此，集团企业面临着以下问题：如何建立一种有效的组织管理模式来管理其子公司？集团对子公司的管控模式主要分为以下几种：一是金融管控模式。

金融管控是子公司的基础，它反映出一个集团的财务实力和财务风险水平。

集团公司通过实施财务管理规范，确立了各子公司的财务报表制度，监督其财务实力和财务风险的发展，促进状况的可控性。

二是经营管控模式。

集团公司对子公司的经营管控，既要坚持由父母公司控制子公司，又要给予子公司一定的自主权，以免局部管理者把活动局限在自己手中；又要加强结构重组和流程再造，使全集团内部活动显得更加紧凑和有序；还要协调全国内外公司之间的业务合作。

三是信息管控模式。

随着IT技术的发展，信息管控模式逐渐成为集团管理的重要组成部分。

通过信息系统的实施，集团公司可以精确地管理子公司的财务信息、业务运行、费用支出等，提高子公司信息报送的及时性和准确性。

四是人力管控模式。

只有拥有优秀的人才队伍，集团公司才能有效运作，而集团公司的人力资源管理是指集团公司制定的适用于全集团的人力资源管理规则和政策，为子公司的人力资源管理提供有效的指导。

最后，集团公司还应该加强对内外子公司的经营管控，定期审计子公司的财务报表，制定出合理的管理制度和报表标准，有效地管控子公司的运行，进而推动全集团的发展。

总之，集团公司组织管理模式是复杂的，应当从金融管控、经营管控、信息管控以及人力资源管控等等多方面进行有效的组织和管理，以促进集团公司和其子公司的可持续发展。

仅仅靠金融管控是不够的，必须综合考虑，运用各种有效的管理模式，才能实现集团和子公司的可持续发展。

集团公司对子公司的管理模式随着经济的发展和企业的壮大，许多大型企业会通过设立子公司的方式进行业务拓展和管理。

作为母公司，集团公司需要对子公司进行全面的管理，以确保整个企业集团的运作和发展。

在管理子公司的过程中，集团公司需要采取一种有效的管理模式，以实现高效的协同工作和资源整合。

集团公司应该建立一个统一的管理体系，以确保子公司之间的协同工作和信息共享。

这包括制定统一的管理制度和规范，明确各个子公司的职责和权限，建立相应的决策和沟通机制。

通过建立统一的管理体系，集团公司可以更好地协调和管理子公司的运营，实现资源的优化配置和整合。

集团公司需要注重对子公司的战略规划和目标管理。

母公司应该与子公司共同制定战略规划，根据市场环境和企业发展的需要，明确子公司的发展方向和目标。

集团公司可以通过定期的战略规划会议和交流，与子公司共同制定和调整战略目标，确保整个企业集团的发展方向的一致性。

集团公司还应该注重对子公司的绩效管理和评估。

通过建立科学合理的绩效评估体系，集团公司可以对子公司的经营绩效进行全面评估，并根据评估结果提出相应的改进措施。

这可以激励子公司的员工积极工作，提高企业整体的绩效水平。

集团公司还应该注重对子公司的人才培养和管理。

母公司可以通过建立人才培养机制和培训计划，为子公司的员工提供专业技能和管理知识的培训。

同时，集团公司也应该注重对子公司的人才选拔和配置，确保每个子公司都有合适的管理人才来推动企业的发展。

集团公司还可以通过资源整合和业务协同来提高子公司的管理效率和运营能力。

母公司可以通过统一采购、共享资源和技术支持等方式，为子公司提供协助和支持，提高子公司的生产效率和竞争力。

同时，集团公司还可以通过业务协同和合作，实现资源的共享和优势互补，提高整个企业集团的市场竞争力和经济效益。

集团公司对子公司的管理模式应该是一种全面、有效的管理模式。

通过建立统一的管理体系，注重战略规划和目标管理，加强绩效评估和人才培养，实现资源整合和业务协同，集团公司可以更好地管理和发展子公司，推动整个企业集团的持续发展和壮大。

集团公司对子公司财务管控的分析与思考一、集团公司对子公司财务管控的必要性1. 统一目标和规划在一个集团公司中，母公司和子公司是共同发展的整体。

母公司通过对子公司进行财务管控，可以统一制定公司的发展目标和规划，确保各个子公司的经营活动符合整体规划，使得整个集团公司的经营活动更加有序和协调。

2. 控制风险集团公司对子公司的财务管控可以降低整个集团公司所面临的经营风险。

通过对子公司的财务状况进行监控和分析，母公司可以及时发现并解决子公司出现的财务问题，避免风险扩大对整个集团的影响。

3. 资金调配集团公司可以通过对子公司的财务管控，合理调配资金资源，支持集团公司内部各个子公司的经营发展。

这样可以使得整个集团公司的资金得到最大程度的利用，提高整个集团公司的盈利能力。

1. 信息不对称由于子公司和母公司在经营活动上相对独立，导致了信息的不对称。

母公司往往难以获得准确的子公司财务信息，难以对子公司的经营状况进行全面的了解。

2. 利益冲突在一些情况下，子公司和母公司的利益并不完全一致，这可能导致母公司对子公司的财务管控难以实现。

母公司为了追求整体利益，可能会对子公司的经营活动产生干预，引发利益冲突。

3. 管控手段不足三、改进的思考1. 完善信息披露制度母公司可以通过建立完善的信息披露制度，要求子公司向母公司及时公开其财务信息。

这样可以使得母公司更加全面地了解子公司的经营状况，从而更好地进行财务管控。

2. 建立有效的激励约束机制母公司可以通过建立有效的激励约束机制，激励子公司在经营活动中充分发挥其主体责任，同时对子公司的经营行为进行约束和监督。

这样可以使得母公司和子公司的利益更加一致，减少利益冲突。

3. 强化内部监管母公司可以加强对子公司的内部监管，建立有效的内部控制机制和审计制度，确保子公司的财务活动合规合法。

加强对子公司的风险管控和内部审计，降低集团公司整体面临的经营风险。

集团公司对子公司的财务管控具有重要性，但在实际操作中也面临一些问题。

集团企业对子公司管控措施研究随着市场经济的不断发展，企业集团逐渐成为我国经济发展的重要组成部分。

企业集团具有规模大、业务多元化、跨地区经营等特点，同时也面临着集团内部管理、控制、监督等方面的难题。

特别是对子公司的管控问题，一直是企业集团面临的难题之一。

本文将从企业集团对子公司管控需求、现存问题和管控措施等方面展开研究，旨在为企业集团对子公司进行管控提供参考。

一、企业集团对子公司管控的需求1.资产和利益保护：作为母公司的企业集团需要对子公司的资产和利益进行有效的保护，避免资源浪费、资产流失等问题发生。

2.业务协同和整合：企业集团内部拥有多个子公司，这些子公司之间可能存在着业务协同和整合的需求，母公司需要对子公司进行协调统一，以实现整体业务的协同发展。

3.风险防范和控制：企业集团需要对子公司进行风险防范和控制，避免子公司的经营风险对整个集团造成不利影响。

4.信息共享和对接：母公司需要对子公司进行有效的信息共享和对接，以实现整个集团内部信息的互通互联，提高集团整体管理效率。

以上需求都表明了企业集团对子公司进行有效管控的紧迫性和重要性，只有通过有效的管控措施，才能实现企业集团整体利益的最大化和风险的最小化。

二、现存问题尽管企业集团对子公司的管控需求十分迫切，但现实中仍然存在诸多问题，主要表现为以下几个方面：1.信息不对称：子公司的经营、财务、人力资源等信息往往不对称，母公司难以对子公司的真实情况进行有效监控。

2.权责不明：由于母公司和子公司之间的隶属关系复杂，存在着权责不清晰的问题，母公司难以对子公司的经营活动进行有效干预。

3.业务垂直分割：企业集团内部各个子公司的业务往往存在垂直分割，缺乏业务的横向整合，阻碍了集团整体利益的最大化。

4.人员流动和管理：企业集团内部人员流动频繁，子公司管理水平参差不齐，母公司对子公司管理水平的有效评估和把控面临较大困难。

5.监督机制不完善：由于集团企业的规模庞大、业务分散，监督机制较为薄弱，难以对子公司的经营活动进行全面、深入的监督。

浅谈集团公司对子公司的财务管控
集团公司是由多个子公司组成的实体，其财务管控是指集团公司对其子公司的经营、
财务活动进行管理和监督，包括审计、资金流动、预算控制、内部控制等方面。

首先，集团公司对子公司的财务管控需要从互信互利的基础进行。

集团公司作为母体
企业，必须充分信任子公司的经营能力、财务管理能力和诚信度，同时要以互利为基础，
考虑子公司的利益和集团的整体利益。

其次，集团公司对子公司的产品、资产和财务状况进行监督。

集团公司应对子公司的
产品与服务进行评估，确保其符合市场要求，增强产品竞争力。

同时，集团公司要监控子
公司的资产状况，确保子公司不会将资产危及到整个集团公司的发展。

此外，在财务方面，集团公司要通过建立统一的信息平台，对子公司的财务数据进行监督，以确保子公司的财
务状况严格遵循集团公司的财务管理要求。

再次，集团公司要对子公司的财务活动进行授权和审批。

集团公司要建立健全的内部
审批制度，对子公司的重要财务事项，如投资、资金流动、借款等进行审批授权，以避免
子公司的财务活动与集团公司的财务策略发生冲突，造成经济损失。

最后，集团公司对子公司的财务管控要注重人员培养和组织建设。

集团公司要建立健
全的内部控制体系，包括明确的责任、流程和制度，并为其员工提供必要的培训和知识分享。

同时，要加强内部沟通和协作，建立良好的企业文化，以提高员工的管理水平和团队
合作能力，进而提升整个集团公司的财务活动水平和效益。

总之，集团公司对子公司的财务管控是企业管理的重要组成部分，它决定了整个企业
的经营和发展方向，也是保证企业健康稳定发展的关键要素。

总公司对子公司管理模式介绍总公司对子公司的管理模式是指总公司在组织结构和经营管理方面对子公司进行指导和监督的模式。

这种管理模式旨在实现总公司对子公司的有效控制和统一管理，并确保子公司的经营活动与总公司的战略目标一致。

重要性总公司对子公司的管理模式对于保持整个企业集团的一致性和协调性非常重要。

它可以确保子公司在执行业务策略和运营管理方面符合总公司的要求，并最大化地发挥整个企业集团的优势。

管理模式总公司对子公司的管理模式可以采取以下几种形式:1. 监督管理总公司通过建立监督机制和制定监督规范，对子公司的经营活动进行监督和评估。

监督管理模式侧重于风险控制和绩效评估，以确保子公司的经营活动符合总公司的规定和要求。

2. 指导管理总公司通过设立指导机构或派出专业人员提供指导和支持，帮助子公司实施总公司的战略和经营目标。

指导管理模式注重知识共享和技术支持，以提高子公司经营能力和业务水平。

3. 集中管理总公司对关键业务进行集中管理，通过统一决策和资源配置，确保子公司在关键领域成为整个企业集团的核心竞争力。

集中管理模式有助于提高整个企业集团的整体效益和资源利用效率。

4. 共同管理总公司与子公司建立合作伙伴关系，进行共同决策和资源协作，共同担负风险和责任。

共同管理模式注重合作和共赢，以促进总公司和子公司之间的良好合作关系和共同发展。

总结总公司对子公司的管理模式是实现整个企业集团协调运营的重要方式。

各种管理模式可以根据企业的实际情况进行选择和组合，在保持总公司对子公司控制力的同时，促进子公司的发展，实现整个企业集团的长期稳定发展。

集团公司对全资、控股子公司管控模式（精选多篇）第一篇：集团公司对全资、控股子公司管控模式三亚长丰海洋天然气供气有限公司集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。

根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。

内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。

一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。

三亚长丰海洋天然气供气有限公司该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。

集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策【摘要】本文主要探讨了集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策。

在问题分析部分，首先分析了集团企业与子公司之间的管理体系不够紧密，导致信息传递不畅、风险管理不足等问题；其次指出了子公司员工对集团企业内部控制政策的理解和执行存在偏差的情况。

而在对策建议部分，提出了建立集团企业与子公司之间的信息共享机制、加强对子公司员工的内控制度培训等措施，以加强内部控制的有效性。

最后在结论部分指出，加强集团企业对子公司的内部控制管理是确保整个企业稳健运营的关键，需要不断完善和加强相关措施和监管。

通过对问题的深入剖析和对策的提出，将有助于提高集团企业与子公司之间的内部控制效能，确保企业的持续发展和稳定经营。

【关键词】集团企业、子公司、内部控制、问题分析、对策建议、引言、结论1. 引言1.1 引言集团企业是一个由各个子公司组成的大型企业集团，它们拥有独立的法人身份和管理体系。

在这种复杂的组织结构下，实施内部控制是非常重要的，以确保集团企业整体运营的有效性和合规性。

在现实生活中，集团企业对子公司的内部控制存在许多问题和挑战。

子公司内部控制的标准和程序可能与集团企业不一致，导致执行困难和不一致性。

子公司的管理层可能存在利益冲突或懈怠现象，导致内部控制的失效或虚假报告。

集团企业与子公司之间的信息沟通不畅，可能导致对内部控制不足的认识和监督不力。

针对这些问题，集团企业可以采取一系列对策来加强对子公司的内部控制。

集团企业应建立统一的内部控制标准和流程，确保子公司的内部控制与集团企业保持一致。

集团企业应加强对子公司管理层的监督和培训，建立有效的激励和惩罚机制来激励他们执行内部控制。

集团企业应建立完善的信息沟通机制，确保集团企业与子公司之间的信息流畅和透明，以便及时发现和解决内部控制问题。

通过这些对策的实施，集团企业可以更好地管理和监督子公司的内部控制，确保整个企业集团的稳健发展。

2. 正文2.1 问题分析1. 集团企业对子公司内部控制的不足在实施内部控制方面，由于子公司独立运作，与集团企业之间存在信息不对称和沟通不畅的问题。

集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策随着企业规模的不断扩大，集团企业越来越多地采取将业务分拆成子公司的方式进行管理。

子公司作为集团企业的重要组成部分，在进行业务活动的也需要实施内部控制来保障企业权益和持续发展。

由于多地域、多部门、多业务的特点，子公司的内部控制常常面临一系列问题和挑战。

以下是集团企业对子公司实施内部控制的问题分析以及对策。

子公司的业务独立性和统一性往往相互冲突。

子公司分散在不同地区进行业务活动，每个子公司有自己的独立运营管理团队，而集团企业需要统一管理和监督。

这就需要在实施内部控制的时候，既要保障子公司的业务独立性，又要确保统一的内控标准。

对策是在集团企业层面制定统一的内控框架和政策，同时根据子公司的特点和需求进行细化和适应性调整。

子公司的信息沟通和监控难度较大。

由于地域分散、业务复杂等原因，集团企业往往难以对每个子公司的运营情况进行及时和准确的了解。

这就导致了信息对称和风险漏洞的存在，给内部控制带来挑战。

对策是建立完善的信息系统和流程，实现远程监控和实时数据分析。

可以通过定期巡查、纪律检查等方式加强对子公司的监控和考核。

子公司管理团队的素质和意识存在差异。

由于子公司的业务特点和地域差异，子公司管理团队的素质和意识往往存在差异。

有些子公司可能对内部控制意识不强，执行不力，给企业的风险管理带来隐患。

对策是加强对子公司管理团队的培训和指导，提高他们对内部控制的认识和执行能力。

通过激励机制和奖惩措施，建立起良好的内部控制文化和规范。

集团企业的组织结构和治理模式也会影响子公司的内部控制。

如果集团企业的组织结构松散，决策权分散，可能导致子公司的内部控制不够严密和有效，存在风险管控的漏洞。

对策是优化集团企业的组织架构和决策流程，明确各级管理者的职责和权限，加强对子公司的指导和监督。

建立起有效的信息共享和沟通机制，促进集团企业和子公司之间的良好互动和协作。

集团企业对子公司管控措施研究随着集团企业规模的扩大和业务范围的拓展，子公司所处的市场环境和经营面临的风险也变得更加复杂和多样化。

集团企业需要对子公司进行有效的管控，以确保子公司的经营与集团整体战略的一致性，保障集团企业整体利益的最大化。

本文将探讨集团企业对子公司的管控措施，并提出相关建议。

一、集团企业对子公司的管控体系1. 管控目标明确集团企业对子公司的管控首先需要明确目标。

管控的目标应当包括：确保子公司的经营活动符合集团整体战略，保障集团整体利益最大化；保障子公司的经营活动符合法律法规，遵守商业道德；控制子公司的风险，确保子公司的稳健经营。

2. 管控机制健全集团企业应当建立健全的管控机制，确保管控工作的有效实施。

管控机制应当包括：组织结构健全，明确各级管理机构的职责和权利，建立相互制约的管理体系；信息沟通畅通，确保集团企业与子公司之间的信息互通，及时了解子公司的经营情况和风险状况；监督检查落实，建立有效的监督检查体系，对子公司的经营进行动态监控，及时发现和解决问题。

3. 管控手段多样集团企业对子公司的管控手段应当多样化，因地制宜。

管控手段可以包括：通过制定管理规定和指导文件，规范子公司的经营行为；通过派驻监管人员，直接参与子公司的经营管理；通过评估考核办法，对子公司进行绩效评估和奖惩措施；通过建立业务流程和风险控制体系，防范子公司经营风险。

集团企业在实际管控过程中，需将管控目标贯彻落实。

某汽车集团规定，所有子公司的战略规划必须与集团整体战略相一致，确保各子公司的发展不会与集团整体利益产生冲突。

在管控实践中，集团企业对子公司进行了全面分析和评估，确保各子公司的经营活动符合集团整体战略，并对不符合标准的子公司进行规范和调整。

在管控手段的实践中，集团企业也进行了一些有益的探索。

某电子集团制定了严格的管理规定和指导文件，对子公司的经营行为进行了规范和约束；该集团还建立了严格的绩效评估和奖惩措施，对子公司的业绩进行了动态监控和评估。

探析集团企业对子公司的内部控制措施随着企业日益壮大，集团公司与子公司的关系变得越来越密切，子公司作为集团公司战略性布局的重要一环，其内部控制措施的严密程度对于集团公司的整体风险控制和经营业绩具有至关重要的作用。

第一，规范化的内部控制体系。

集团企业应该建立标准化、规范化的内部控制体系，逐步向子公司推广，并实现整个集团的内外部风险控制和资源整合。

例如，集团企业可以提供标准制度和操作程序，指导子公司按照规范操作，并购置统一的内部控制系统，实现信息的共享，强化风险识别和管理。

通过完善的内部控制体系，使子公司的管理更加科学化、规范化、系统化，提高运营效率和风险控制能力，为实现集团企业战略目标提供坚实支持。

第二，充分的授权和监督。

集团企业与子公司之间的关系是一种授权关系，集团向子公司授权，让子公司进行独立的经营和管理。

因此，集团企业应该授予子公司足够的自主经营权，并在授权的同时，建立明确的监督机制，确保子公司的经营和管理行为符合集团公司内部控制标准和战略方向要求。

一方面，集团企业应该派驻专业的管理团队，对子公司进行现场监督和指导，及时发现并解决问题。

另一方面，集团企业应该建立完善的信息反馈机制，实现对子公司的经营活动、财务状况等数据的及时收集和分析，以便集团企业对子公司的经营决策给出科学合理的建议和支持。

第三，风险管理的支持和指导。

集团企业应该根据子公司业务类型和风险特点，提供具体针对性的风险管理支持和指导。

例如，对于财务风险，集团企业可以提供统一的财务制度和财务管理软件，同时还可以派驻专业的财务管理团队，对子公司的财务工作进行指导和管理；对于品质风险，集团企业可以提供质量控制标准，并在生产流程中加强品质检验；对于市场风险，可以提供市场销售数据分析和预测等支持。

总之，集团企业对子公司的内部控制措施在管理、授权和监督、风险管理等多个方面实现。

这对于集团企业整体风险控制和经营业绩的全面提升具有重要的作用。

随着时间的推移，集团企业和子公司之间的关系将变得更加协同和默契，也将更多地实现资源共享和优势互补，推动整个集团向更高层次的战略目标发展。

国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对于子公司的管控模式是指国有企业对其子公司的管理和控制方式，是国有企业对于子公司运营、决策和资源配置的一种管理方法。

国有企业作为国家资本的代表和承担国家重大责任的企业主体，其对子公司的管控模式直接关系到国有企业整体的经营效益和国家资本的保值增值。

国有企业对于子公司的管控模式必须科学合理，能够有效保障国有资产的安全和增值。

一、国有企业对子公司的管控模式的类型国有企业对子公司的管控模式主要有集权管理和分权管理两种类型。

集权管理模式是指国有企业总部对子公司的各项决策权和管理权进行统一管理、调控和控制。

在这种模式下，国有企业对子公司的经营活动、业务拓展、重大决策等都直接进行指导和干预，总部对子公司的各项活动进行全面的监管和管理。

这种模式的优势在于能够确保国有企业在全国范围内实现一体化的统一管理和资源配置，统一品牌和企业形象，提高整体化的运作效率和降低成本。

然而这种模式的劣势在于可能造成子公司在地区市场上的灵活性和主动性不足，无法根据本地市场情况进行灵活调整和决策，甚至可能因为总部的决策失误而导致全局性的风险和损失。

二、国有企业对子公司的管控模式的选择和优化针对国有企业对子公司的管控模式，应该根据具体的企业情况和市场环境综合选择和优化管理模式。

在选择和优化过程中应该充分考虑国有企业整体的发展战略和子公司的特点，充分发挥国有企业的综合优势和整体效益。

国有企业应该根据行业特点和市场需求选择合适的管理模式。

在市场需求比较集中和产业链条比较长的行业，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地实现资源整合和整体优势。

而在市场需求较为分散和产业链条比较短的行业，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的灵活性和创新能力。

国有企业应该根据子公司的发展阶段选择合适的管理模式。

在子公司刚刚成立或者发展较为薄弱的阶段，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地对子公司进行指导和帮助。

集团化运营下子公司管控模式分析构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。

集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。

其优势如下：1、资源共享，节省成本和费用。

统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。

集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。

比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。

3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。

技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。

运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。

随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。

一、财务管控型财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。

在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。

总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

1、控制方式母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。

集团对子公司管控模式的探索集团对子公司的管控模式是指集团公司对所属子公司进行管理和控制的方式和方法。

在现代企业管理中，随着集团化经营模式的兴起，越来越多的企业采取集团对子公司的模式进行经营管理。

本文将探索集团对子公司的管控模式，并分析其优势和存在的问题。

一、集团对子公司的管控模式集团对子公司的管控模式主要包括权力关系、组织体系和业绩管理等方面的考虑。

1. 权力关系：集团对子公司的权力关系是集团公司对子公司进行指导和控制的基础。

通常情况下，集团公司拥有控股权或者股份，能够通过股东权益行使对子公司的决策权。

此外，集团公司通常会派遣高级管理人员进驻子公司，进行决策和管理。

2. 组织体系：集团对子公司的组织体系是指集团公司与子公司之间的层级关系和组织结构。

在这种模式下，通常采用分层管理的方式，集团公司作为总部，负责制定战略和政策，子公司则根据总部的要求进行具体的运营工作。

同时，为了提高协同效率，集团公司还可以设立业务部门或者事业部，便于跨部门的协调与决策。

3. 业绩管理：集团对子公司的业绩管理是集团公司对子公司经营状况进行评估和监控的重要环节。

集团公司通常会制定目标和指标，对子公司进行绩效评估，并根据评估结果进行奖惩和激励。

此外，集团公司还可以通过定期审计和报告，了解子公司的财务状况和运营情况，及时发现问题并采取相应的措施。

二、集团对子公司管控模式的优势1. 协同效应：通过集团对子公司的管控模式，可以实现各个子公司之间的协同效应。

集团公司可以更好地整合各个子公司的资源和优势，提高资源的利用效率，并给予子公司充分的支持与指导，使得整个集团的业绩得到提升。

2. 统一战略：集团对子公司的管控模式可以实现统一的战略规划和决策。

集团公司作为总部，在确定战略和决策时，可以综合考虑整个集团的利益，并根据市场环境的变化及时调整。

同时，集团公司还可以通过资源整合和经验共享，提供子公司所需的支持与帮助。

3. 降低风险：集团对子公司的管控模式可以降低子公司经营风险。

集团对各公司的管控方法集团对各公司的管控方法主要包括以下三种：
1. 运营管控模式：集团公司对下属子公司的管理深入到具体的业务流程执行层面，是一种高度集权的管控方式。

这种管控方式适用于对集团发展至关重要的主业。

2. 战略管控模式：战略管控主要基于集团总部的战略层面。

要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色。

这种管控方式适用于集团投资中比较重要的产业。

3. 财务管控模式：集团公司对下属子公司只有财务业绩的要求，但对于如何达成这个业绩，管控力度较弱。

这种管控方式适用于集团投资中相对不那么重要的投资。

这三种管控方式各有特点，企业可以根据实际情况选择适合的管控方式。

试论集团公司对下属控股公司的管理框架面对目前日新月异的市场变化，层出不穷的盈利模式和活跃的资本市场，对于很多企业来说是机遇也面临着极大的风险，只有发挥自身规模优势，扩大经营规模，实现要素的优化组合，取长补短，才能促进企业的竞争力。

在此环境下作为集团公司对下属各个控股公司的管理就显得尤为重要，本文基于此做如下的阐述借以参考。

一、集团成立下属公司的形式选择1、成立分公司，不需要注册资本。

由于分公司不属于企业法人，设立分公司的益处主要在于税负成本，首选分公司会计核算的要求较简单；其次分公司承担成本费用可能要比子公司少；分公司的亏损可以冲抵总公司的利润；分公司与总公司之间的资本转移不涉及所有权变动，税负为零。

弊端是因为经济和法律地位不具有独立性，子公司会受集团公司因法律、经济或者投资者投资战略考虑等因素被注销或者解散的影响。

2、成立子公司，如省级公司注册资本500万，市级公司注册资本300万。

益处在于子公司是独立法人，可充分享受属地提供的包括免税期在内的税收优惠待遇。

子公司经营管理独立，集团公司对其影响仅限于大股东对公司本身的影响；子公司向集团公司报告只限于生产经营活动方面。

弊端是设立程序和手续相对比较繁琐，成本较高；经营期风险较大，税负较高。

二、股份比例1、分公司是集团全资控股的分支机构。

2、子公司按照总分机构协商比例进行投资，集团控股，可以采用多种形式入股，现金、实物、技术、资源等等。

对于子公司是全资还是控股，是货币资金还是实物或者无形资产进行投资，取决于对自身优势以及地区资源整合的角度综合考虑来进行选择。

三、商业模式1、集团给予下属公司的独家特许的经营权范围、盈利模式规划范围。

这种方式使得下属公司能够集中精力，利用资源有明确的目标和市场范围参与竞争，能够充分发挥专业化优势。

2、交易平台是总平台接入还是独立的分平台。

总分交易平台的选择取决于平台构建的完整性、响应的及时性和稳定性。

通常总平台成本较高、对专业技术力量支撑的依赖性较大，需要较强的安全性和稳定性，但由于其涵盖了整个集团公司所有业务，便于集团公司及时掌握供需信息，有利于对市场动向的准确判断；分平台的维护成本较低，专业化程度高，但由于其分散性，不利于信息之间的传递比较和分析。