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企业裁员管理作者：赵玉玲张恺吕可欣来源：《中国集体经济》2021年第20期摘要：企业裁员从2018年以来都是热议话题，2020年初突如其来的新冠疫情更是将企业裁员推向高潮。
文章将从制定基于企业发展战略的裁员计划、严格规范的绩效考核、提前告知并预留足够的离职缓冲期、深入沟通开展有效离职面谈、关心被裁员工、关心幸存员工六个方面构建一种有温情的裁员机制，对企业裁员进行管理，使企业顺利度过裁员危机。
关键词：裁员;绩效考核;危机管理一、引言2018年以来，企业裁员浪潮一个接着一个，先是阿里巴巴、京东、知乎等知名大企业被爆出裁员消息;紧接着亚马逊宣布关闭中国区业务，甲骨文宣布首批裁员900余人，IBM宣布裁员1700余人。
新冠疫情背景下，OYO将全球裁员5000人，中国市场约占3000人;梅西百货关闭表现不佳的门店，并且预计裁员3900名员工，中国部分门店也没能幸运逃脱此次业务缩减，中国部分员工也没能幸运逃脱此次裁员浪潮。
企业大规模裁员不仅使员工失业，企业的形象也受到损害，企业应该如何进行裁员管理，是企业面临的重点也是难点。
二、企业裁员的利与弊企业裁员犹如企业招聘和绩效考核，是企业经营过程中为了获取最大效益必不可少的事件。
Salamon（1998）将裁员定义为：由于公司的经济、运营和定位等的变化导致的劳动力人数减少。
Nelson&Burke（1999）认为企业裁员是为了提高竞争力而进行的人事规模缩减。
周春兰（2010）综合前人研究观点将裁员定义为：企业基于自身的人力资源需求，以单方面解除聘用合同而非员工意愿的方式裁掉企业富余的员工和不适应企业发展的员工。
从上述定义看企业裁员是为了改善企业经营现状，符合企业未来发展战略，提高企业竞争力等积极的正面的行为。
从人力资源管理的角度看，企业正常裁员是人力资源配置的合理方式，是无可厚非的。
但是，企业裁员的同时也会产生一系列负面影响。
对于被裁掉的员工来说，他们失去了稳定的经济来源，生活方式和工作关系发生变化，对未来职业产生迷惘，甚至会产生对雇主的不信任。
裁员管理制度和流程一、制度目的裁员管理制度是为了规范企业在经营困难或业务调整等情况下实施裁员的程序和流程，保障员工合法权益，保持企业稳定发展的一项制度。
二、裁员的定义裁员是指因企业经营状况变化或其他原因，需要削减人员规模，解除与员工劳动合同的行为。
三、裁员的原则1. 保持公平：裁员应遵循公平、公正原则，不得随意裁员或歧视性裁员。
2. 尊重合法权益：裁员应遵守劳动法律，尊重员工的合法权益，给予合理的补偿和安置。
3. 保持透明：裁员应公开透明，员工应该清楚地了解裁员的原因和程序。
4. 尽量避免：在可能的情况下，应尽量避免裁员，通过其他方式解决问题。
四、裁员的程序1. 确定裁员原因：企业应该经过深入分析和权衡后，确定裁员的原因，包括市场变化、业务调整等。
2. 制定裁员计划：根据裁员原因，制定裁员计划，明确裁员的范围、程序和标准。
3. 通知相关部门和员工：企业要及时通知相关部门和员工，说明裁员的原因和程序。
4. 与工会协商：在裁员过程中，应与工会充分协商，保障员工权益。
5. 制定裁员名单：根据裁员计划，制定裁员名单，包括裁员员工的姓名、职位等信息。
6. 进行裁员程序：依据裁员计划，进行裁员程序，向被裁员工发放裁员通知书，并与其签订解除劳动合同协议。
7. 补偿和安置：对被裁员工进行合理的补偿和安置，包括经济补偿、再就业指导等。
8. 公示：对裁员程序进行公示，并接受监督。
五、裁员的方式1. 自然离职：利用自然的人员流动，逐步减少员工规模。
2. 试用期辞退：在员工试用期间，发现不符合要求的员工，可以提前终止劳动合同。
3. 合同解除：与员工协商解除劳动合同。
4. 强制裁员：符合裁员条件的员工，企业可以依法进行强制裁员。
六、裁员的补偿和安置1. 经济补偿：根据劳动法规定，对被裁员工进行经济补偿，包括工资、补偿金等。
2. 再就业指导：为被裁员工提供再就业指导和培训，帮助他们尽快找到新工作。
3. 保障福利：对被裁员工的社会保险、公积金等进行妥善处理。
关于印发企业裁员、停产、倒闭及职工后续处理工作指引的通知【颁布单位】【颁布日期】 2008-12-08【实施日期】 2008-12-8【发文号】各地级以上市劳动和社会保障局（劳动局、社会保障局），省直有关单位：现将《企业裁员、停产、倒闭及职工后续处理工作指引》（以下简称《指引》）印发给你们，请及时转发所辖的基层劳动保障部门和有关单位，并向企业、劳动者和社会各界广泛宣传。
各级劳动保障部门要积极贯彻《指引》，加强政策法规指导，引导企业尽量避免或减少解除、终止职工劳动合同，帮助企业规范裁员行为，督促停产、倒闭企业做好职工安置工作，认真落实失业人员社会保险待遇问题，及时提供优质的再就业服务，积极预防和快速处理劳动纠纷，切实保护企业和劳动者双方的合法权益，维护社会和谐稳定。
二〇〇八年十二月八日企业裁员、停产、倒闭及职工后续处理工作指引各类企业要积极应对国际金融风暴对企业用工的影响，承担社会责任，规范用工管理，保持职工队伍稳定，尽量避免职工失业。
职工要理性认识当前的经济和就业形势，依法遵守企业内部规章制度，积极履行劳动义务，与企业共渡难关。
企业应当按照法定条件和程序解除或终止职工劳动合同，职工应当按照法定程序理性维权，在政府、企业帮助下通过自身努力尽快实现再就业，共同维护社会和谐稳定。
一、企业裁员本《指引》所称的裁员，是指企业一次性裁减人员20人以上或裁减不足20人但占企业职工总数的10%以上的行为。
（一）依法裁员，避免或减少规模性集中裁员。
1. 企业要尽可能维持职工队伍稳定。
要采取积极措施克服生产经营的暂时困难，可根据生产经营情况，与职工协商变更工作岗位、工资报酬等劳动合同内容；可通过工资集体协商，建立工资能升能降机制；未安排职工依法享受带薪年休假的，应统筹安排职工休带薪年假；对符合《劳动合同法》第十四条情形的职工，应依法与其订立无固定期限劳动合同；可通过开展职工在岗技能培训，提高职工素质，储备人才，抓住机遇促进转型升级。
企业裁员财务管理制度内容随着市场竞争的加剧和经济环境的不稳定，很多企业在面临困境时都会采取裁员的措施。
然而，裁员对企业的财务状况将产生一定的影响，因此企业需要设立一套完善的裁员财务管理制度，以应对未来可能出现的裁员风险。
本文将探讨企业裁员财务管理制度的内容。
裁员预算在开始裁员程序之前，企业应该根据当前的经营情况和未来的预测，制定一份裁员预算。
裁员预算应该涵盖裁员的人数、涉及的部门、裁员的时间和裁员所需要支付的费用等信息。
裁员预算需要得到高层管理人员的批准，并且需要与工会进行商议，以确保合理性和公平性。
裁员奖金和离职补偿金在进行裁员时，企业需要向被裁员工支付一定的裁员奖金和离职补偿金。
裁员奖金和离职补偿金的数额应该根据被裁员工的工龄、职位、工资水平以及企业的财务状况来确定。
企业需要设立一套明确的计算公式，并在被裁员工的离职通知中明确说明。
资产清算和债务偿还在进行裁员时，企业需要清算被裁员工所涉及的资产和债务，并且偿还相应的债务。
资产清算涉及到固定资产的清算、股权的转让和债券等资产的清算。
债务偿还涉及到向银行、供应商以及其他债权人偿还债务。
企业需要设立一套明确的资产清算和债务偿还流程，并且制定相应的裁员预算以保证偿还能力。
资金使用计划企业需要设立一套明确的资金使用计划，以保证裁员管理时有足够的资金支付裁员奖金和离职补偿金、清算资产和偿还债务。
资金使用计划需要考虑企业未来的财务情况、资金流量等因素，并且与预算部门协商，确保裁员管理的资金支出不超过预算。
财务报告和分析企业需要设立一套明确的财务报告和分析制度，以监控企业裁员财务管理的情况。
财务报告应包含裁员预算、裁员奖金和离职补偿金、被裁员工资产清算和债务偿还、资金使用计划等信息。
根据财务报告，高层管理人员可以了解企业的财务状况，并且作出相应的调整。
总结企业裁员财务管理制度内容需要覆盖裁员预算、裁员奖金和离职补偿金、资产清算和债务偿还、资金使用计划以及财务报告和分析等方面。
第一章总则第一条为规范企业裁员过程中的财务管理，保障企业合法权益，维护员工利益，根据国家相关法律法规，结合本企业实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业因生产经营需要或员工个人原因导致的裁员情况。
第三条裁员财务管理工作应遵循公平、公正、公开的原则，确保财务数据的真实、准确、完整。
第二章裁员程序第四条裁员前，企业应进行充分的调查和分析，确保裁员决策的合理性和必要性。
第五条企业应按照国家规定和劳动合同约定，提前通知员工裁员事项，并给予员工合理的时间准备。
第六条企业应与员工协商一致，签订裁员协议，明确双方的权利和义务。
第七条裁员协议应包括以下内容：（一）裁员原因及依据；（二）裁员时间；（三）员工的经济补偿；（四）员工离职手续办理；（五）其他双方协商一致的事项。
第三章财务管理第八条裁员经济补偿金计算：（一）根据员工在本企业的工作年限，按照国家规定计算经济补偿金；（二）如员工在签订劳动合同前已在其他企业工作，可按实际工作年限累计计算；（三）经济补偿金计算公式：经济补偿金=月工资×工作年限×N（N为补偿系数，根据国家规定确定）。
第九条裁员费用支出：（一）经济补偿金；（二）离职手续办理费用；（三）员工培训、安置等费用；（四）其他与裁员相关的费用。
第十条裁员费用支出按照以下程序进行：（一）企业财务部门根据裁员协议，编制裁员费用支出预算；（二）报经企业负责人审批；（三）财务部门按照审批后的预算执行；（四）对裁员费用支出进行核算、监督和审计。
第十一条裁员费用支出后，企业应及时进行账务处理，确保财务数据的真实、准确、完整。
第四章监督与检查第十二条企业应建立健全裁员财务管理制度，定期对裁员财务管理工作进行检查，确保制度执行到位。
第十三条企业应接受有关部门的监督检查，对检查中发现的问题及时整改。
第五章附则第十四条本制度由企业财务部门负责解释。
第十五条本制度自发布之日起实施。
第十六条本制度如与国家法律法规相抵触，以国家法律法规为准。
企业裁员、停产、倒闭及职工后续处理工作指引关于印发企业裁员、停产、倒闭及职工后续处理工作指引的通知【颁布单位】【颁布日期】 2008-12-08【实施日期】 2008-12-8【发文号】各地级以上市劳动和社会保障局（劳动局、社会保障局），省直有关单位：现将《企业裁员、停产、倒闭及职工后续处理工作指引》（以下简称《指引》）印发给你们，请及时转发所辖的基层劳动保障部门和有关单位，并向企业、劳动者和社会各界广泛宣传。
各级劳动保障部门要积极贯彻《指引》，加强政策法规指导，引导企业尽量避免或减少解除、终止职工劳动合同，帮助企业规范裁员行为，督促停产、倒闭企业做好职工安置工作，认真落实失业人员社会保险待遇问题，及时提供优质的再就业服务，积极预防和快速处理劳动纠纷，切实保护企业和劳动者双方的合法权益，维护社会和谐稳定。
二〇〇八年十二月八日企业裁员、停产、倒闭及职工后续处理工作指引各类企业要积极应对国际金融风暴对企业用工的影响，承担社会责任，规范用工管理，保持职工队伍稳定，尽量避免职工失业。
职工要理性认识当前的经济和就业形势，依法遵守企业内部规章制度，积极履行劳动义务，与企业共渡难关。
企业应当按照法定条件和程序解除或终止职工劳动合同，职工应当按照法定程序理性维权，在政府、企业帮助下通过自身努力尽快实现再就业，共同维护社会和谐稳定。
一、企业裁员本《指引》所称的裁员，是指企业一次性裁减人员20人以上或裁减不足20人但占企业职工总数的10%以上的行为。
（一）依法裁员，避免或减少规模性集中裁员。
1. 企业要尽可能维持职工队伍稳定。
要采取积极措施克服生产经营的暂时困难，可根据生产经营情况，与职工协商变更工作岗位、工资报酬等劳动合同内容；可通过工资集体协商，建立工资能升能降机制；未安排职工依法享受带薪年休假的，应统筹安排职工休带薪年假；对符合《劳动合同法》第十四条情形的职工，应依法与其订立无固定期限劳动合同；可通过开展职工在岗技能培训，提高职工素质，储备人才，抓住机遇促进转型升级。
裁员管理办法（二）裁员管理办法（二）一、引言在企业经营过程中，由于市场竞争的激烈和经济形势的变化，有时候不得不考虑进行裁员。
裁员是一项极其敏感和复杂的管理决策，需要企业充分考虑员工权益、合法合规以及员工心理等方面问题。
为了更好地处理裁员事宜，制定一套科学的裁员管理办法是非常必要的。
二、背景裁员是企业为了调整组织结构、提高经营效益等因素而进行的一种管理行为。
但裁员行为往往伴随着员工流失、负面舆论等问题，因此需要制定一套规范的裁员管理办法，以保证裁员过程的公平公正、合法合规，并充分尊重员工权益。
三、目的和原则1. 目的：确保裁员工作的科学化、规范化，保护员工合法权益，减少裁员对企业形象和员工士气的负面影响。
2. 原则：a) 公平公正原则：裁员应遵循公平、公正、公开的原则，避免裁员过程中的任何歧视行为。
b) 法律合规原则：裁员必须依法进行，遵守劳动法律法规和劳动合同的约定。
c) 人性化原则：关注员工的职业生涯规划和待遇安排，提供转岗、培训等支持，尽量减少裁员对员工的负面影响。
四、裁员管理流程1. 裁员决策阶段：a) 审查评估：企业应综合考虑市场需求、经济状况等因素，对可能进行裁员的部门或岗位进行评估，确定裁员的必要性。
b) 决策审批：由企业高层决策，明确裁员的规模、地点和时间等具体要求。
c) 裁员方案编制：制定具体的裁员方案，包括裁员的具体对象、比例、补偿标准等。
2. 裁员通知阶段：a) 通知时间：及时向被裁员工发出裁员通知书，明确裁员的时间节点。
b) 通知方式：采用书面通知或面谈方式，向被裁员工说明裁员的原因和程序，并提供必要的解释和协助。
c) 监督回应：设立专门的监督机构或领导小组，负责监督裁员通知的执行情况，并回应员工的疑问和意见。
3. 人性化安置阶段：a) 职业生涯规划：为被裁员工提供职业生涯规划咨询服务，帮助他们重新就业或自主创业。
b) 转岗安置：根据员工的能力和意愿，尽量安排被裁员工在其他部门或岗位进行转岗，保证其就业权益。
企业裁员管理随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。
裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。
在几乎所有的行业中，裁员已变得越来越普遍，而且通常是由伴随着兼并或收购活动的组织重购引起的。
对于现代人力资源管理而言，裁员不仅仅是管理流程的终点，同时也是新流程的起点。
裁员的动因裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。
经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。
结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。
优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。
我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。
上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。
人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。
而实际上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。
组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。
在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。
通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。
在一些上市公司宣布裁员时，企业的股价通常会飞涨，因为这些决定为追求短期经济绩效的投资者带来希望。
企业的变革是一种常态。
企业要在不断变化的市场中获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组，这些都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
有利于提高人均效率。
我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的，也是与靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。
因此，为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
人力资源的独特性。
首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。
其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。
其三，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。
因此，通过裁员，可以清除沉淀性人员，使组织的效率提高。
裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。
裁员可以使员工感受到市场竞争压力，激发员工内在的动力，使整个组织充满活力。
裁员的利弊企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。
裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量，有的是调整工作时间量在不同阶段的分布，也有的是为了实现人员的合理流动，还有的是为了实现工作岗位和员工技能的转换。
裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面：降低企业的人工费用和经营成本；促使企业生产经营的结构调整；使人员和岗位达到更好的匹配；完成企业的流程再造规划；为企业渡过难关、赢得重生提供机会；提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
裁员的弊端主要有：要向被裁员工发放遣散费；支付帮助实施精简计划的咨询人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。
但其主要缺点如下：人力成本不一定降低。
企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。
但同时企业也将会蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。
因此企业实际降低的人力成本是减少的显性支出与经济损失之间的差值。
人力资源流失。
裁员最大的损失在于优质人力资源，特别是技术精湛的员工以及有着良好训练的管理人员被裁后，直接削弱企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。
尤其是结构性裁员，整个部门、甚至整个事业部因战略调整而被砍掉，大量优秀员工被解雇，而当企业再次需要补充人员时，这些资源已经流失。
对留任员工的心理影响。
主要有以下方面：一是安全感影响留任员工工作积极性。
尤其是经济性裁员会让员工感到朝不保夕，危机和压力剧增，在这种氛围里留任员工更多的会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。
二是裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心。
突出表现在优化性裁员行为，非公正性的裁员无法凝聚留任员工对企业的信心。
三是裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。
企业裁减员工时，需要与员工进行必要的沟通，按照法律程序办理相关手续，员工向企业做好工作移交，但有的企业采取一小时走人式的裁员方式，缺乏对员工应有的尊重，这必然会对留任员工产生不好的影响。
企业公众形象受到影响。
知名企业的裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点，容易引导人们产生对该企业的不信任感，从而削弱其市场品牌价值和社会形象。
对于上市公司来说，这种社会评价来得更直接一些。
裁员还会对企业的产品销售造成不利的影响，消费者往往担心这些产品的质量和售后服务会出现问题而选择替代品牌产品。
因此，企业不裁员，损失的也许是有形的金钱，裁员损失的可能是无形资产。
避免大规模裁员采取什么样的裁员措施，比是否裁员更为重要。
对于裁员策略方式的不断研究和改进，主要是为裁员提供一个缓冲的时间和空间，将裁员对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。
企业裁员的深层次目的不同，实施裁员的方式也不应该只是减少人员这一条路。
企业把员工视为企业的资产时，并以员工为本的管理方式来实现利润，就可以采取以下较为简单的措施：减少每星期工作的标准工作小时；降低全部员工的工资，可以采取加权的方法，使工资最高的削减最大，以减少工资开支的总额；当需求减少时，建立存货架；安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备、选修培训课程以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作；冻结招聘，以避免使多余的人员境况更差；员工需求高峰期应采取限制性招聘，以缓解工作任务减少时的人员压力；把以前外包给其它企业的工作（如设备维修或业务转包）收回来自己做；把生产和管理人员推向销售第一线，为企业创造新的需求；鼓励员工开发新产品、创造新服务、开辟新市场，使企业创造新的需求；与政府中介机构和专业协会合作来安排下岗人员；还有临时解聘、提前退休、缩短合同期限、转岗分流等方式。
采取这些共同分担痛苦的做法，表明了企业如何对待裁员问题和如何看待员工。
资料表明，那些多少执行了以上建议的公司，能够使人员的裁减降低到最低。
在一些大公司经常出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象。
这既使员工感受到挫折，又从整个公司来讲增加了裁员的成本。
在上世纪80年代初，明尼苏达矿冶制造公司裁员时，推出“裁员人员名单”政策就避免了大量解雇员工的问题。
这项政策规定，将被裁减的人员可以在6个月内在公司内部寻找另一份工作，在此期间内员工可以像以前一样领工资和福利，甚至可以涨工资。
该公司的这项计划在留住企业人才方面十分成功，也使被裁员工对公司心存感激。
应注意的问题沟通是关键。
企业在实行裁员前一定要制订周密配套的计划。
一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。
在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。
对此，管理层要做到上下步调一致，原则鲜明。
对于人力资源管理者来说，最难的就是对员工说出“辞退”二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是老板的意思”这样的话，将责任推给上司，这会给员工带来其他想法。
辞退面谈地点还应选择轻松、明亮的环境，察言观色，专注倾听其所抱怨的人或事，多听少说。
裁员过程中组织内外的沟通是关键。
要做好与相关劳动部门、公司管理层、部门主管及全体员工——包括留用和被裁员工的沟通工作。
通过沟通可以消除误会，避免谣言，缓解压力，增强彼此信任。
选择裁员最佳时候。
在美国，企业宣布辞退某个员工的最佳时间一般是在星期五下午的五点。
下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪。
也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失。
比如，可以避免这名被裁员工消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。
万一被裁员工报复公司，破坏了办公的电脑系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。
对我国企业的员工来说，最佳裁员的时间应该是在星期三。
这可以让该员工有足够的时间与同事倾诉、道别，可以从同事那里获得心理上的安抚。
这对于心理脆弱的员工尤为重要。
在选择裁员时间时，关键是时间越短越好。
如果裁员时间拖得过长，就有可能引起动荡。
按《劳动法》有关规定进行补偿。
企业在裁员前应与政府劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。
按照劳动法规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。
最重要的还是在企业内部加强沟通工作，增强调解劳动纠纷的能力，把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。
在辞退员工前，必须仔细查看员工内部档案，熟悉该员工的情况。
关注“幸存者”。
公司必须对留用人员给予清楚的说明，不避讳企业实际，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。
但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去，公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。
此时，公司可以通过一些激励方案来鼓舞士气。
方式的选择如果要大规模地裁员，要以声明告知，最好是通知媒体召开记者招待会，说明公司裁员的原因及措施；若是小范围的裁员，则要通知部门，这是必须遵循的程序。
通告最好由认识被裁人员的行政主管或部门经理亲自做出，要讲清楚裁员将如何进行，包括对个人安排的通知（做出通告后要尽快通知个人）、补偿安排。
要为那些找工作有困难的人，提供咨询或中介服务。
与被裁员工进行“离职会晤”。
可以安排人力资源部的工作人员参加，最好由一线经理与被裁员工进行面谈。
首先，要掌握被裁员工的情况，还要知道他们的特殊情况，预先应让他们知道如何被定位被裁员工，并需要了解他们有什么反应。
离职会晤应尽可能温和地解释他们被选中的原因及将会给他们带来的后果（如费用补偿，裁员开始的时间等）。
并向他们讲公司将会帮助他们找到另一份工作，同时掌握被裁员员工的第一反应为公司下一步的工作提供指导。
