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3M公司的职业生涯管理职业生涯管理是组织和员工对其职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合性的过程。
它一般包括两个方面：一是员工自我管理，是员工对自己职业生涯管理的主人，二是组织为员工规划其职业生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯发展目标的实现。
一、案例背景3M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。
3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。
百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。
现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。
作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20 家公司之一，并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华企业”之一。
1984年，3M公司的全资附属子公司－－3M中国有限公司在上海注册成立。
这是当时在经济特区之外成立的第一家外商独资企业。
经过二十七年的稳步发展，3M中国有限公司目前已拥有员工8000多人，建有九座现代化工厂，一个研发中心和三个技术中心投资规模超过10亿美元。
二、3M公司的企业文化（1）容忍失败才是鼓励创新-3M公司的核心价值观（2）不轻易扼杀一个怪想法-3M公司的核心价值观（3）时间与资金的支持是创新的土壤（4）新事业开拓组是创新的组织保证（5）独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚（1）容忍失败才是鼓励创新3M公司能够容忍失败，鼓励进行更多的试验和冒险。
激发创新的46N法则3M公司创新管理案例３Ｍ公司是个出天才的公司。
近百年的时间里，３Ｍ公司为全球贡献了超过６万种产品的发明。
也正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（以下简称3M）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。
套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线……要历数这67000种发明并不容易。
这些发明也给3M带来回报：2011年3M以超过296亿美元的营收位列财富全球500强第316位。
同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成份股之一。
对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。
3M前任董事长兼总裁威廉·L·麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。
事实上，很多以研发为主的企业都会头疼管理问题，那么在3M，如何激励研发人员能够不断地有新的创新点子和创意？这些研发人员又该如何管理？如何保证其相互间协作的高效性？如何在激励创新的同时有效地提高效率和控制成本？请看本期案例。
1 如何刺激点子出炉：摒弃“六西格玛”，解放研发人员“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”，3M的经验是：“应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。
”春夏交替时的美国阳光充足。
坐落在美国明尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。
这是3M公司研发中心最为常见的场景。
在3M，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”。
不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物。
然而，3M 管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着“脚镣”跳舞。
3M公司创新案例分析（精选5篇）第一篇：3M公司创新案例分析3M公司创新案例分析一、公司简介3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。
它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。
在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。
3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。
在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。
现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM（思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM（朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。
截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。
作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。
每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。
1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
解剖大公司解剖大公司：：3M 的创新智慧的创新智慧（（中）2013年02月26日这种扁平化的组织结构不同于一般的矩阵式结构，能够不断分化出新的项目分部，具有相当强的成长性。
3M 的员工可以随时组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业和职能部门，且全是自愿。
公司提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，就可以在公司任何一个分部争取到资金。
新产品搞出来了，员工收获的不仅是薪金，还包括晋升。
比如开始创新时只是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场时，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元时，他的职称、薪金都变了。
当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。
在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
而万一项目失败了，还有个后援补救制度，那就是保证让小组成员再回到参加小组前的那个职位。
服务性的人事制度服务性的人事制度 麦克奈特说过：“如果我们想不断成长，许多具有创新精神的人才是十分必要的。
这正是为什么3M 可以成为21世纪的领导者。
”3M 对于人才招聘和培养十分重视，认为招聘到合格的创意型员工并让他们持续创新是公司成功的前提。
为了持续保持高度创造活力，人事部门担负着维系公司企业文化、努力创造出员工对公司信任的和谐环境的重大职责。
人事部门认为，为了使员工能集中精力于工作，必须先去除令其烦恼的事务，诸如薪金及福利制度，升迁及雇佣问题等，从而消除员工的后顾之忧，使之全心全意投入工作。
3M 的人事制度植根于鼓励创新、保证一线员工自由度这样的企业文化之中。
其人事制度有四大基本原则：尊重个人的尊严与价值；奖励员工每一个人的自主性或是自发性的行动；提供尝试挑战自我潜能的职位；不论出身、学历、经历及能力，毫无偏见和给予每个员工机会。
作为一个美国公司，3M 的终生雇佣制度独树一帜，起到了激励创新的作用。
3M 让包含研究技术人员的所有员工，基本上都能享有年功晋升和终生雇佣的待遇。
企业对待创新型消费者方法案例分析案例一：YouTube将给网民发工资现在的YouTube充斥着各种专业频道，让人感觉面对的是电视界面。
ABC新闻、泰勒·斯威夫特(Taylor Swift)频道、Nike Football、America’s Test Kitchen、奥巴马竞选频道等，不一而足。
出洋相的宝宝、压断滑板的少年、步调一致的婚礼舞步这样的视频仍然存在，但却逐渐被淹没在YouTube的原创频道中——所谓原创频道，是指由YouTube 资助的、制作精良的视频。
作为整体战略的一部分，YouTube从一年前便开始通过高质量的小众视频来吸引电视观众和广告主。
作为YouTube的东家，谷歌现在开始加速这一进程。
该公司周一宣布，计划在去年推出的100个原创频道的基础上，再增加50个，并将这些频道推广到法国、德国和英国。
1月29日，YouTube联合创始人Chad Hurley日前表示，已获得巨大成功的YouTube将与数百万用户共同分享网站营收。
Hurley称，YouTube当前最主要的创新之一就是在积极寻找一种途径，希望能与用户合理共享网站营收。
Hurley说：“目前，我们已经拥有足够多的用户来支持内容创新。
因此，我们希望通过与用户共享营收来促进创新。
”Hurley还透露，未来几个月内将推出该激励机制，但并未说明具体的支付标准。
美国视频分享网站YouTube是用户上载个人短片、分享视频资料的天堂。
根据网站新东家谷歌（Google）的计划，今后网络用户如果向YouTube上传个人短片，他们将可能从网站的广告收益中分得一杯羹。
案例评析：YouTube开放原创频道服务小众用户，将网站广告收益与视频上传者分享，无不是鼓励用户上传原创视频。
这种做法有以下好处：用户上传多种多样的原创视频，即增加了网站的多样性与趣味性，也在无形中增加了网站浏览量与关注度。
充分利用了网民的原创性与创新性。
少量的受益会鼓励网民的积极性。
3M科技创新故事案例集锦目录创造发明的故事从长颈鹿的皮肤到全新疗法3M™多层光学膜技术的诞生——实验室中的灵光乍现3M胶带切割器的发明——留心生活，细致入微Scotch(TM) 玻璃布胶带的发明——创意源自客户的需求报事贴（Post-it）的发明——失误的土壤孕育创新的果实增亮膜新市场的诞生——跨部门的沟通促进新市场的诞生光学微复建筑隔热膜——大闪蝶的启发3M™ Tegaderm™ 透明敷料的诞生3M封釉产品的诞生创新连锁反应的故事从灿烂的微笑到外型美观的汽车从清洁的电子设备到巨型乌贼微复制技术的连锁反应：从安全道路到无痛注射多层创新：从明亮的显示屏到透明的信用卡防雾技术的广泛应用——创新灵感，源于自然创造发明的故事从长颈鹿的皮肤到全新疗法当你看到一头长颈鹿，你观察到了什么？一头高高的、姿态优雅的动物，在非洲大草原上悠闲地散步？是本地动物园里你最喜爱的动物？假如你通过3M的好奇心文化（坚持敢冒风险、拒绝平庸的精神）做成的望远镜来观察的话，你又会观察到些什么？你可能会看到一种治疗人类痛苦的严重病症的新疗法，这种病叫做下肢静脉性溃疡（因血管、瓣膜受损或肌肉功能衰退而失去控制的高静脉血压导致的严重并发症）。
下肢静脉性溃疡的患者是幸运的，因为此类挑战刺激了3M科学家们的好奇心，激发了他们解决问题的创造性灵感。
在这个案例中，德国的一名3M产品开发人员回忆说，他曾经读到长颈鹿从来不会生静脉性溃疡。
他很好奇这是为什么，因为长颈鹿的腿这么长，从腿到心脏的距离是人类的两倍，这就要求更高的静脉血压，才能维持血液循环，于是血管受到的压力就更大。
他想到，长颈鹿粗糙、缺乏弹性的皮肤起到了类似压迫绷带的作用，将每一次肌肉运动的效应最大化，以优化血液回流，防止肿胀和溃疡。
意识到了这一点之后，3M团队开始着手寻找一种具备长颈鹿皮肤的功能的材料。
3M的好奇心文化激发了机遇，而合作的文化则推动了解决方案的出台。
在3M，人与技术之间的纽带令不同专业的结合和应用产生了无穷的可能，令创意倍增，解决方案拓展。
管理控制与创新案例分析一、控制案例分析案例1.巴林银行栽在”毛头小伙’手里1.你认为里森的行为在多大程度上导致了巴林银行的倒闭？其倒闭是否另有其他根本性的原因？答：里森的违规操作行为直接导致了巴林银行的倒闭。
里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上没有太大的风险。
因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。
但里森在未经授权的情况下，擅自进行自营交易，而最终导致巨大的损失。
所以说，巴林银行倒闭得最根本原因就是里森在交易与清算这两个角色上的混淆。
其倒闭的其他原因：交易员权力过于集中里森作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关新加坡国际货币交易所交易活动的对账调节；以及负责把关与银行的对账调节。
也就是说，巴林期货新加坡分部的业务完全操控在里森一个人手里。
如果说，里森只负责操作的业务，那么他也没有能力隐瞒自己的失误。
又或者，如果里森只负责清算，那么他也不会因为员工的失误去瞒报，而导致最终的不可收拾。
所以说，银行应该注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。
2.对于里森的行为，从动机方面，你会做何评价？从后果方面，你的评价又将如何？答：从动机方面，里森一方面是为了维护自己的利益，不希望主管发现他犯的过失，因为老板曾一度很常识他，他很能赚钱，也很风光。
另一方面是他周围的朋友和同事，他在帮那些所谓的朋友填补漏洞错误，例如交易员把“买入”操作为“卖出”，损失两万英镑，从那以后，失误接连不断，事情变得一发不可收拾。
从后果方面，巴林银行的倒闭是必然的，首先巴林银行总部要求设立了“88888”错误账户后未被启用就废掉，但并未取消。
其次里森多次利用错误账户掩盖其失误行为，但由于巴林银行的内部控制问题并未被发现。
3.在里森事件中，除了里森本人是直接责任者外，你认为巴林银行还有谁应同时负有责任？其责任源自什么？性质怎样？答：除里森本人外，巴林银行的高层管理人员也应该负有责任。
一个世纪的发明公司的无为而治组长：张玉君组员：李鑫、胡荣俊、李婷、林盈宇道琼斯的常青树能几十年保持在道琼斯指数中的公司之一以创新著称的多元化科技企业全球最受尊重的公司注：3M 公司过去全称为明尼苏达矿业和制造公司(Minnesota Mining and Manufacturing Company)没有人能完全说清楚3M 是做什么的。
交通化工3M 公司至今发明了10万种产品，每天全球过半的人接触3M 的产品，电子通信电气医疗被誉为全世界公认的最具创新的公司，却工业/story/97392-1.shtml。
安全建筑卫生像空气般的无处不在。
01000020000300004000050000600007000080000微软（104）谷歌（162）3M 公司（399）2015年公司排名与收入（百万美元）营业收入利润/phb/16037.html的企业文化创新时间—在自由和纪律之间寻找均衡15%规定、25%规定、进步奖、创世纪金奖3M 允许员工用15%的时间干任何自己喜欢的事，给予研发人员充分的自由和任意施展的空间。
后来这个做法被Google 学去了，变成了“百分之二十项目”鼓励尝试—创新原动力3M公司鼓励创新冒险，允许失败。
对失败有极大程度的包容。
“公司培训员工就像父母教子女的心态，只怕你学得不够”“耐心倾听任何一个人的原始创意，无论当初看有多么荒诞不稽”“鼓励，而不是吹毛求疵，让员工带着创意前进”跨越领域—思想碰撞产生灵感火花3M的管理长期以来强调在研究人员中间开展正式或非正式的广泛联络。
“共享”有助于创新者站在“巨人的肩膀”上，汲取组织其他成员的经验与教训。
“技术论坛”“共享机制”人尽其才—因人而宜制定发展计划人性化的职业发展规划：赋有竞争力的“双份薪水”了解员工兴趣，挖掘个人的优点和潜力，帮助员工按照这个方向去实现他们的想法。
“内部晋升机制”“超速提拔”1 2 3"文化是我们获得成功的主要原因"“为了发现王子，你必须和无数只青蛙接吻”“创新=新思想+可带来改进或利润的行动”3M 无为而治1233M 的发明产品都针对广大用户。
3M公司创新案例分析一、公司简介3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。
它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。
在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。
3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。
在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。
现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。
截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。
作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。
每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。
1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。
新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。
比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。
当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。
在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
3M公司的作法是值得称道的。
3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。
3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。
二、知识创新新产品不是自然诞生的。
3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。
公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。
3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。
英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。
自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。
坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。
回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。
因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。
主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。
尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。
主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。
鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。
冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。
信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。
知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。
它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。
如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。
对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。
3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。
人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。
与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。
公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。
在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。
现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。
管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。
技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。
技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。
是公司员工相互联络的一种方式。
技术论坛下设分会、各委员会。
分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。
技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。
公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。
这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。
交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。
员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。
然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
三、管理创新（1）创新的机制通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。
公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。
提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。
个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。
3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。
该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。
小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。
每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。
新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。
比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。
当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。
在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
提倡员工勇于革新。
只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。
同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。
公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。
在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。
这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。
把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。
事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。
”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。
3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。
（2）创新的过程管理在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。
创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。
在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。
创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。
利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。
发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。
3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。
研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。
3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。
3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。
3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。
3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。
这些阶段从大到小呈漏斗状。
首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。
在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。
约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。
