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丰田与大众——入厂物流模式PK丰田是全球最大的汽车公司之一，其低成本高效益一直是行业内膜拜的标杆。
丰田副社长大野耐一所开创的“精益生产方式”一直是丰田的核心竞争力所在，几十年来，全球主要汽车企业，包括大众，都在学习研究并应用精益生产思想，以提高自身竞争力。
大众是欧洲最大的汽车企业，其在20世纪80年代到中国投资建立合资企业，使其成为了中国30多年来经济持续高增长的汽车行业的最大的受益者，在中国市场以其产品力强著称。
众所周知，汽车企业的主要流程是：销售部门预测整车市场需求，生产部门依据销售需求编排生产计划，生产计划并结合物料清单(BOM 表)生成物料需求计划，并依据物料需求计划组织入厂物流的运输，仓储等工作。
高效率的入厂物流的基础是设备与人工必须处于高效率的工作状态。
如运输卡车的出动率和满载率，人员操作负荷等。
平准化生产是实现设备与人工高效率的前提条件，平准化生产：每天所生产的整车按销售需求的种类比例，按照数量最小单元，相同顺序地生产，这样以获得最为均衡、稳定、持续的物料需求，可以用成语“削峰填谷”来描述。
基于平准化的生产计划和物料需求，对于入厂物流设备和人工，可以按照最经济的方式投入，从而做到成本最低。
大众和丰田都是历史悠久的全球化企业，各自在全球各地建有很多工厂，由于历史和国情及其他方面的差异，每家工厂都有和其他工厂存在不一样的地方。
本文就选用两家公司最新工厂的入厂物流模式进行对比分析。
大众和丰田的外地零部件入厂对外地零部件，大众和丰田都是通过指定物流商对零件进行短途循环取货后，进入中继地，再换干线运输卡车运输。
差异在于大众的工厂附近有供应商中转仓库(以下简称LILA)，LILA的库存一般大于3天，干线运输卡车运输到工厂仓储，再从LILA 通过看板要货。
丰田在工厂附近没有LILA，干线运输卡车直接运输到厂内停车场(以下简称YARD)，YARD库存最大为1天，干线运输卡车的牵引式挂车，挂车到YARD后，解除牵引车，挂车变成活动的仓库，立即重新牵引携带空料箱的挂车返回中继地，生产厂的信息系统发出指示，通知牵引车到YARD牵引挂车到工厂指定卸货位卸货。
「供应链管理美系、日系车企大比拼几乎很少的汽车生产企业已达到世界级的供应链管理与协作水平。
据下一代制造业研究机构（Next Generation Manufacturing Study ）的结论，只有7%的汽车生产企业自称已达到世界级的供应链管理与协作水平。
供应链管理的成功，要想实现必须认识到所有的参与者有共同的利益。
除了“零和博弈”，完全可以通过变革以帮助所有公司增加利润率。
丰田、福特等汽车企业都是这方面的佼佼者。
作为卓越的供应链管理者，它们通过各种先进方式，提高供应链效率，降低成本，增强市场竞争力。
目前，丰田汽车、福特汽车创造的供应链管理最为经典，称之为丰田供应链管理模式和福特供应链管理模式，并被众多汽车企业纷纷效仿。
我国汽车工业的快速发展，汽车企业的不断壮大，如何建立良性的供应链体系，提高供应链管理水平，已经成为目前我国汽车企业面临的重大挑战之一。
我们可以从福特、丰田等世界级的供应链管理的成功经验中，不断探寻适合中国汽车生产企业的供应链管理模式，提高我国汽车企业的国际竞争力，为实现汽车强国奋斗。
AUTO REVIEWCopyright ©博看网. All Rights Reserved.汽车零部件Auto Parts丰田“精益管理”自上世纪70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。
原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。
有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。
在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
众所周知，丰田能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法，以及推行了良好的企业文化，被称为“精益管理。
汽车行业的品牌合作汽车品牌之间的合作模式和案例分析汽车行业的品牌合作：汽车品牌之间的合作模式和案例分析随着全球汽车市场的竞争日益激烈，汽车品牌之间的合作已经成为一种趋势。
这种合作不仅可以降低生产成本，提升技术水平，还可以实现资源共享和市场扩张。
本文将对汽车行业品牌合作的模式和相关案例进行分析。
一、技术合作技术合作是汽车行业品牌合作的一种常见形式。
例如，许多汽车制造商会与其他公司进行技术合作，以共同开发新技术和新产品。
这种合作可以有效地降低研发成本，提升技术水平，并推动汽车行业的创新。
例如，宝马与杜邦合作开发了一种新型碳纤维材料，用于汽车零部件的制造。
这种合作不仅为宝马品牌带来了技术上的突破，也帮助杜邦进一步扩大了在汽车行业的市场份额。
二、供应链合作供应链合作是指汽车品牌与供应商之间的合作关系。
汽车制造商经常与各种供应商合作，包括零部件供应商、技术提供商和物流服务供应商。
通过建立稳定且互惠的供应链合作关系，汽车品牌可以确保供应链的稳定性和质量可控，从而提高汽车的生产效率和产品质量。
丰田公司就是一个成功的案例。
作为全球最大的汽车制造商之一，丰田通过与供应商的长期合作，建立了稳定的供应链体系，从而实现了零部件的供货及时性和品质的保证。
三、市场合作市场合作是汽车品牌之间合作的另一种形式。
当一个汽车品牌希望进入新的市场时，与当地品牌或企业的合作可以提供更好的市场渗透和推广机会。
例如，日产汽车与雷诺组成了日产-雷诺-三菱联盟。
这个联盟不仅仅是一种合资合作关系，更是销售、市场和技术等多方面的合作。
通过这种合作，三家汽车品牌可以共享市场资源，实现品牌发展的互利互惠。
四、品牌联合营销品牌联合营销是指两个或多个汽车品牌共同进行市场推广和销售活动。
这种合作可以通过整合资源和优势，提高品牌曝光度和市场份额。
例如，宝马和梅赛德斯-奔驰这两个豪华汽车品牌曾联合进行过一次营销活动。
它们将两个品牌的形象进行融合，推出了一款共同设计的限量版车型，取得了很大的市场反响。
汽车行业的供应商关系了解汽车制造商与供应商之间的合作模式汽车行业的供应商关系：了解汽车制造商与供应商之间的合作模式在汽车制造领域，汽车制造商与供应商之间的合作关系起着至关重要的作用。
供应商是指为汽车制造商提供零部件、组件、技术和服务的企业。
汽车制造商则是指设计、组装和销售汽车的公司。
汽车制造商和供应商之间的合作模式与众多利益相关方之间的互动息息相关，对于汽车行业的发展和竞争力至关重要。
一、合作模式的多样性汽车制造商与供应商之间的合作模式千差万别，取决于双方之间的合作关系、市场需求以及技术创新等因素。
1. 垂直一体化模式在垂直一体化模式中，汽车制造商自行生产和供应大部分关键零部件和组件。
这种模式常见于传统汽车制造商，他们通过掌握供应链的关键环节，实现对产品质量、交货时间和成本的控制。
然而，随着汽车技术和市场的快速发展，垂直一体化模式逐渐被更加灵活、专业化的合作模式取代。
2. 委外合作模式委外合作模式是一种常见的合作模式，汽车制造商将生产过程中的某些环节委托给专业的供应商负责。
供应商在产品设计、制造、交付和售后服务等方面承担更多的责任和职能。
这种模式有效地利用了供应商的专业技术和资源，从而提高汽车制造商的生产效率和灵活性。
3. 合资合作模式合资合作模式通常在汽车制造商和供应商之间建立一种紧密的合作关系，双方互相投资并共同出资设立合资企业。
这种模式可以加强双方的交流和合作，实现技术、资源和市场的共享。
同时，合资合作模式也有助于汽车制造商进一步深化供应商关系，提高产品质量和创新能力。
二、合作模式的优势和挑战不同的合作模式具有各自的优势和挑战，需要汽车制造商和供应商共同面对和解决。
1. 优势通过建立稳定的合作关系，汽车制造商能够更好地掌握供应链的关键环节，确保产品质量和交货时间的可控性。
此外，与供应商的紧密合作还可以实现技术创新和产品优化，提高汽车制造商在市场中的竞争力。
2. 挑战合作模式也面临着一些挑战。
通用和丰田的物流供应链对比通用和丰田的物流供应链对比导语：供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。
除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。
下面我们一起来看看供应链成功的关键是什么吧。
Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。
Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO(Build-to-order，以单定产)模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。
它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。
Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况;保证每个生产商的生产和需求相一致。
库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。
丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。
丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。
它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。
通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。
所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。
丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互信任的协作关系。
评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。
这并不意味着供应商就可以高枕无忧。
恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。
同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。
丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。
一旦达到后，就开始盈利共享;供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。
如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。
最终，实现奖优罚劣的目标。
大众福特联盟公开和潜在的合作
大众和福特正在公开宣布和探索潜在的合作，以共同应对不断变化的汽车行业和市场。
这两家汽车制造商已经开始在一些领域进行合作，包括商用车和电动汽车。
大众汽车
公司首席执行官赫伯特·迪斯（Herbert Diess）和福特汽车公司首席执行官吉姆·哈克
特（Jim Hackett）正在探讨更广泛的合作机会，包括共享技术和平台，以及在全球范围
内协作开发新的汽车。
这一合作意味着双方将可以共享各自的技术和专业知识。
福特汽车公司拥有丰厚的商
用车经验，而大众则是电动汽车的领头羊。
这些合作可能会导致更高效的资源利用，更快
速的市场反应和更有利的成本结构。
另外，两家公司也可能会共同投资研发中的领域。
他们可以组合他们的技术和资源，
以提高研发效率，并降低相关成本。
合作也将有助于双方共同面对日益严峻的政府法规和行业竞争。
随着汽车行业的快速
发展，政府对于汽车的环境保护和安全性等要求也越来越高。
汽车制造商需要不断创新和
发展，以满足这些要求。
大众和福特的合作将有助于双方共同应对这些挑战。
不过，这一合作仍需通过监管机构的批准才能正式成立。
双方表示，他们将积极与监
管机构合作，以确保合作的合规性和公正性。
总的来说，大众和福特的合作具有很大的潜力，可以为他们带来更多的机会和挑战。
这也彰显了两家企业都在努力适应汽车行业的变化，并致力于为消费者提供更好的汽车产
品和服务。
丰田的战略联盟案例丰田背景分析丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。
即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。
日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。
表1 丰田的战略联盟体系:丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。
[1]1丰田与通用横向联盟1.1联盟背景20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。
通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。
丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。
然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。
如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。
1.2联盟的形式1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。
组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。
该工厂最早在1963年建设，由于紧张的劳资关系和较低的生产能力，于1982年关闭。
尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。
福特的供应链体系一. 福特公司的主要采购策略1.最初的汽车零部件自制策略在上世纪90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率达到30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。
这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。
2.目前的全球资源配置战略目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。
在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。
它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
二. 实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。
三.生产方式：由精益生产向模块化生产发展福特对“模块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。
“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。
四、与供应商关系美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。
目前，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
五、福特的信息流福特汽车公司提出“信息就是战略资产”的口号，不惜斥巨资建立全球性信息系统，拥有4000多条世界范围的专用电讯线路。
该信息系统将7个设在不同国家的设计中心联网，组成“福特全球设计室”，一方面共享设计信息，同时用以指导制造、管理、营销等环节。
福特的2000-C3P计划，即CAD、CAE、CAM、PIM 并用，强调使用单一的核心系统和产品数据模型，要求实现全球范围内的集成，无论是其设计人员、工艺人员或是供应商，都能在任何时间、任何地方得到所需的数据，工作小组可以在一定的形式下并行地工作。
汽车行业供应商合作模式案例分析——以丰田、福特、通用和大众为例作者：everest 时间：2007-1-21 0:07:54 阅读：1707次汽车自19世纪末诞生以来，已经走过了风风雨雨的一百多年。
从卡尔·本茨造出的第一辆三轮汽车以每小时18公里的速度，到现在，从速度为零到加速到100公里/小时只需要三秒钟多一点的超级跑车，汽车产业在高速发展。
与此同时同时，也成就了如通用、福特、丰田、大众这样一些在各国经济中举足轻重的著名公司，各领风骚几十年。
随着全球经济一体化的发展，世界各个汽车厂商的竞争也日益激烈。
谁能为市场提供物美价廉的产品和服务，谁就能赢得顾客，从而在竞争中占据有利的位置。
从整个汽车产业的价值链角度看，整车制造商创造的价值在整个价值链中所占的比重在全球都呈现出越来越大的趋势。
相应的，它们在采购物流方面所占的增值比重也将越来越高。
以下，我们就汽车厂商零部件企业之间的合作模式进行分析：一、两种供应商合作模式对于汽车厂商来说，获得所需零部件无非两种选择：自制或者外购，但最重要的是能够以最低的成本获得最佳的零配件。
通过多年的发展，目前各国汽车厂商和零部件企业之间基本形成了两种模式（见下表）：这两种模式哪一个更有利于降低成本，提高整车产品的全球竞争力，从而引领未来趋势呢？（这就是这个CASE中的第二个问题）与欧美模式（上表中第二列所示）相比，日本企业采取的是一种截然不同的零部件供应模式（如上表中第三列所示）。
两种截然不同的模式代表了东西方文化的差异。
欧美人按规律办事，讲究如何将事情处理得最为科学，最为符合规律；而日本作为亚洲国家，深受儒家文化的影响，处世哲学更加讲究和谐，更带有一些人情味儿。
对于和供应商之间出现的潜在矛盾，美国厂商喜欢摆到桌面上直接说明白，而日本企业则首先考虑维持一种和谐的关系，尽量避免矛盾发生，并采用一种妥协策略维持一种长期的稳定关系，承诺轻易不更换合作伙伴。
这种文化上的差异，导致了美日厂商在处理供应商问题上的不同做法。
