福特汽车供应链案例

C3 福特汽车公司：供应链战略G121.谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？对现代企业而言，互联网技术的发展，网络经济的成熟，特别是作为网络经济核心内容之一的电子商务的发展，意味着企业在战略思想、管理理念、运行方式、组织结构等各个方面的革命性变革。

正是从这个意义上，我们说网络经济对现代企业的生存与发展，既是一种机遇，也是一种挑战。

可以这样断言，网络经济的兴起已经对现代企业的研发、生产、经营和管理的各个环节产生了重大的影响。

更为重要的是，经济全球化背景下网络经济的进一步发展完全有可能改变现代企业的基本商业运作模式，动摇在工业时代业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。

所以，互联网技术的发展对现代企业及其各方的影响相当重要的。

目前看来，互联网技术的发展对现代企业的影响至少可以简要地归纳为以下几个主要方面：（1）．对企业成长方式的影响。

进入互联网时代，经济正从由稳定的商品供应垄断者主宰转变为临时的商品供应垄断者主宰，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。

网络经济时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。

谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。

（2）．对企业经营方式的影响。

以网络化为基础的电子商务将极大地影响传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。

电子商务将要求企业经营方式和经营活动按照电子商务的交易规律和模式进行重组。

目前电子商务有三种较为流行的交易模式：第一种称为买方模式，可以利用买方强大的特点，向网络输送采购软件，通过网站与供应商保持固定联系，并向供应商收取佣金；第二种是卖方模式，即卖方建立供货网站，为购买者服务；第三种为单一产品供应商模式，许多销售通过网络促销同类产品。

（3）．对企业生产组织方式的影响。

案例美国福特汽车公司的JIT之路福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。

它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。

20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。

其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。

这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。

在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。

进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。

20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。

福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。

福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。

大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。

（2）包装系统。

福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。

另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。

与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。

（3）输运系统。

物流工作需要可靠的运输供应商。

汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。

（4）供应商管理。

供应商均以年度合同方式向福特公司供货。

他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。

福特的供应链——巴伦西亚变奏曲福特在巴西巴伦西亚的工厂已经变成全球最繁忙、最复杂的供应链。

工厂里的两条装配线能制造5种车型，还拥有全球出口分销中心。

福特公司为什么会选择这里，Marcus Williams来一探究竟。

西班牙地中海沿岸巴伦西亚省的Almussafes，得到西班牙汽车业历史上金额最大的投资，在2011年到2014年间共得到23亿欧元的投资，生产得到了极大的巩固。

期间，工厂推出4款新的车型和变体，而且是专门在这个工厂生产，为此还增加了一条装配线和整修线。

工厂目前的日产量是1,800辆，车型包括Mondeo, Kuga, Transit Connetc和Tourneo 接连式货车。

今年5月，福特西班牙还增加了S-MAX，Galaxy多人运输车和Vignale Mondeo。

今年各变体车型的产量有望达到400,000辆，而2014年的产量只有283,000辆。

Galaxy车型的车型完成了巴伦西亚的转型，每年的装配量将提高到450,000辆。

除此之外，工厂作为一个全球出口方，生产的80%都出口到75个国家和地区。

去年，福特发动机厂制造了504,475台发动机。

虽然发动机的产量因EcoBoost的生产转移至北美Cleveland工厂而受到一定影响，但是面向欧洲市场的发动机生产还将持续增长，而且巴伦西亚还将继续为Clevland提供发动机铸件和零部件。

因此人们都在猜想，为什么巴伦西亚的产量和供应比德国萨尔路易或科隆，甚至或北美工厂来的都要迅猛，而巴伦西亚新车型的供应商实际都来自这几个地方？福特公司拒绝对具体来源决定进行评论，但是巴伦西亚成为最具竞争力的工厂似乎没什么疑问，尤其去年还关掉了比利时根特工厂。

其中有些已经沦为宏观经济条件：欧元危机之后，经济改革在西班牙势在必行，包括更具灵活性的劳动法。

欧元走低还会刺激出口，比如向北美出口。

该工厂还拥有坚固的基础设施与技术基础，是福特全球工厂中效率最高的一个。

福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Tｅri Takａi)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议.高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。

一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话,将面临落后的危险。

这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。

戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。

①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。

另一群体比较谨慎。

这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。

一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。

在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围.在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞（Jａc Nａsｓer）最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调.人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了６9亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(１997年为3．9％)有稳步的上升趋势．公司的卡车业务位于全球第一。

福特公司的企业竞争战略和供应链战略福特汽车公司原是世界第二大汽车制造商，面对汽车产业激烈的竞争及在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅降低汽车的开发和组装成本的要求，福特开始仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动向拉动过程的转变。

从而把公司定位于包含供应商和客户的广大整合中，取得了成功而有利的地位。

1.福特的企业竞争战略分析（1）公司竞争战略的外部环境分析（EFE）福特公司竞争战略的外部环境分析结果如表所示。

福特公司 EFE 矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。

（2）福特公司竞争战略的内部环境分析（IEF）同样福特公司通过 IEF 矩阵，其总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平。

（3）竞争战略调整，通过以上分析，需要对福特公司的竞争战略做适当的调整。

调整如下：①采用回归汽车技术；②无期限减产；③大幅裁员，节省开支；④推行电子商务之路。

2.供应链战略分析（1）高效物流。

福特仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动式向拉动式过程的转变。

每天福特都与供应商和客户保持紧密的联系，通过网络进行协调沟通。

（2）供应链反应柔性化。

福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。

（3）平台共享战略的推行。

福特公司将部署汽车配件供应链重新调整与汽车零部件供应商的关系，让汽车的设计与生产环节保持高度的一致性，以实现福特的全球平台共享战略。

（4）行业标准化和信息系统的支持。

3.福特竞争战略和供应链战略的匹配（1）在公共平台设计上，福特公司采用了先进的供应链管理软件，同时要求各供应商采用相应的软件，并建立价值链网站。

它能让零构件供应商随时随地了解福特公司的需求，有针对性地计划自己的生产。

然后又积极采用电子商务模式将产品直接销售给顾客，而这个订单网络又与企业和供应商的共享信息网络互联，最终实现一个贯穿于供应商、客户、企业的公共信息平台。

福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。

二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。

这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。

三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。

2、依然按现行的供应链经营企业。

四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。

加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。

2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。

3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。

公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。

福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。

五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。

2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。

3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。

案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。

在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。

1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。

然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。

供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。

此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。

(二)产品类型信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。

随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。

产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。

(三)竞争方式在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。

无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。

在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。

在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。

管理系统学经典案例在现代社会中，管理系统不仅是企业和组织的重要组成部分，也是推动经济发展和社会进步的关键要素。

为了提高管理水平和效益，学习经典的管理案例是不可或缺的。

本文将从几个经典案例入手，探讨管理系统学的重要性和方法。

一、福特汽车公司的流水线管理福特汽车公司的流水线生产模式是现代工业生产管理的经典案例之一。

在20世纪初期，亨利·福特引进了流水线生产模式，将汽车制造过程分为若干个简单而重复的环节，员工按照固定的顺序负责完成特定任务。

这种流水线模式极大地提高了生产效率，降低了成本，使福特汽车公司成为当时全球最大的汽车制造商。

福特汽车公司的成功启示我们，在管理系统学中应该注重优化流程和提高效率。

合理的任务分配和流程设计可以使企业在有限的资源下实现更高的产出，并极大地降低管理成本。

二、麦当劳的供应链管理麦当劳的供应链管理被广泛认为是全球最优秀的案例之一。

麦当劳通过建立高效的供应链网络，确保原材料的及时供应和产品的高质量。

他们与供应商建立紧密的合作关系，并使用信息技术来实现供应链的有效管理和跟踪。

从麦当劳的供应链管理中，我们可以学到如何建立稳定的合作伙伴关系，以及如何通过技术手段提高供应链的可见性和反应速度。

这对于管理系统学来说非常重要，因为一个高效的供应链管理能够确保企业的正常运营和竞争力。

三、IBM的转型管理IBM是一个具有百年历史的跨国科技公司。

在20世纪90年代，IBM面临严重的经营困境，业务亏损严重。

然而，通过进行全面的转型管理，IBM成功实现了业务的转型和盈利的重回。

IBM的转型管理案例告诉我们，在管理系统学中，一个组织或企业面临困境时，应该积极主动地进行改革和变革。

通过重新审视和调整组织结构、业务模式和人员配置，可以实现组织的再生和管理效能的提升。

结语经典案例是管理系统学中非常重要的一部分，它们不仅能够帮助我们了解成功的管理经验和方法，还能够启发我们思考管理系统学的核心问题。

通过学习经典案例，我们可以提高管理水平，优化管理流程，提高工作效率。

福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。

福特也不例外。

1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。

1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。

福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。

作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。

但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。

其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件（这相当于大约150万SKU），面对着约1500家供应商和4000家经销商。

服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。

这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。

在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。

如果美国经销商在下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。

否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。

此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。

在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。

一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。

那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。

福特也不例外。

福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。

二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。

这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。

三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。

2、依然按现行的供应链经营企业。

四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。

加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。

2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。

3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。

公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。

福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。

五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。

2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。

3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。

案例12-4：福特——顶级供应链之旅案例12-4：福特——顶级供应链之旅主题词：供应链，信息，节约型系统全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。

由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。

大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。

1.观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。

最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。

福特汽车公司建立了日报交货系统，专门应用于它的17个分厂。

该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。

尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。

而坚持JIT管理机制的汽车制造公司的关键优势就是确保“港-港及时运送”原计划的全面实施，指标的全部到位，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。

2.精诚合作福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。

一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的要少。

不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。

因此对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。