下载文档原格式
百事可乐的品牌营销策略随着经济全球化进程的不断发展和提高，品牌进入精神生产领域，百事可乐品牌企业大量涌现。
今天店铺就与大家分享，希望对大家的学习有帮助!百事可乐营销策略案例分析1. 在价格竞争中运用低成本领先战略。
利用可口可乐难以及时改变价格之一因素。
百事可乐利用成本领先战略成功的原因是因为它们属于同质产品，价格为主要的竞争因素，质量和其他因素退居次位。
而且，两方的顾客很容易的从一个卖方转到另一个卖方。
2. 可口可乐使用的是无差异化营销战略，而百事可乐采取的是差异化营销策略，这样百事可乐就可以瓜分可口可乐的市场。
百事可乐正是利用了这一点抢占了年轻一代的市场。
3.在市场开拓方面，虽然可口可乐公司利用了全球化与本土化相结合这一营销策略，但百事可乐还是赢了可口可乐。
百事可乐属于市场挑战者，在确定可口可乐这一进攻目标后，采取了侧翼攻击，即利用了对手的弱点进行了攻击：百事可乐正是利用了可口可乐与经营者的矛盾而有机可乘。
另外百事可乐也利用了侧翼进攻中的地理性进攻，在全世界的范围内找到对手力量薄弱的地方，如百事抢占了中东市场和印度等市场。
4.百事可乐利用了创新的广告策略，因为可乐的差异化程度较小，所以百事可乐会将自己的口味与可口可乐相比较，并且利用广告大肆宣扬，为自己开拓可口可乐老一批顾客的市场。
5.利用多元化的品牌策略，百事可乐很好的开拓了其他市场，并非像可口可乐那样盲目的开拓其他市场。
可乐大战给我们的启迪有：1. 进行品牌经营策略，从树立品牌开始就不断让消费者关注与熟悉，并且能让大家热爱上这个品牌。
可以利用广告、明星代言、赞助体育比赛等手段，来扩大品牌的知名度。
2. 应该很好的进行市场细分，并做好市场定位和产品定位。
根据产品自身的特点选择清晰的目标市场进行经营。
这样可以有利的瓜分已有竞争者的市场。
3. 品牌要做好全球化—本土化的经营策略。
针对各个地区区域的特点，制定营销策略。
并且要及时抢占竞争对手没有进入的市场。
百事公司案例分析报告一、百事公司历史1893 年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。
他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（ Brad）饮料”。
1898 年 8 月 28 日，科尔贝将其易名为“百事可乐”(Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。
1902 年，科尔贝创建了百事可乐公司。
起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。
后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。
二、企业使命我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。
在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。
诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。
它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。
四、公司未来方向百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。
此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。
2009 年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。
此外，百事耗资 78 亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。
五、公司目前战略本土化战略百事公司案例分析本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。
SWOT分析案例-以百事可乐为例引言SWOT分析是一种常用的商业分析工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
本文将以百事可乐公司为例，进行SWOT分析，探讨其在市场竞争中的优势、劣势、机会和威胁。
优势1. 品牌知名度高：百事可乐是全球最知名的饮料品牌之一，享有较高的品牌美誉度和忠诚度。
2. 广泛的产品线：百事可乐拥有丰富的产品线，包括不同口味的碳酸饮料、果汁、纯净水等，能够满足不同消费者的需求。
3. 全球化战略：百事可乐在全球范围内拥有广泛的分销网点和销售渠道，能够迅速进入新兴市场并扩大市场份额。
4. 研发能力强：百事可乐公司拥有强大的研发团队，投入大量资源用于产品创新和技术改进，以满足消费者的不断变化的需求。
劣势1. 健康问题：碳酸饮料被指责为导致肥胖和糖尿病等健康问题的罪魁祸首，这可能影响到百事可乐的销售和形象。
2. 市场竞争激烈：百事可乐面临来自可口可乐等竞争对手的强烈竞争，市场份额可能受到一些挑战。
3. 税收和监管压力：一些国家和地区对碳酸饮料征收高额税费，并对其营销和广告活动进行限制，这可能会影响到百事可乐的盈利能力和市场推广。
机会1. 健康饮品趋势：随着人们健康意识的提高，对健康饮品的需求正在增加，百事可乐有机会开发和推广更多健康饮品。
2. 新兴市场增长：一些新兴市场的经济发展迅速，百事可乐可以抓住机会加大在这些市场的市场份额。
3. 可持续发展：百事可乐可以加大对环境保护和可持续发展的投入，推出更多环保产品和倡议，以满足越来越多消费者的关注。
威胁1. 替代品增多：随着健康意识的提高，人们转向健康饮品和替代品，对传统碳酸饮料的需求可能下降。
2. 负面媒体报道：百事可乐可能面临媒体的负面报道，特别是与健康问题相关的报道，对公司形象和销售造成负面影响。
3. 供应链问题：全球范围内的供应链问题，如原材料供应和运输问题，可能会影响到百事可乐的生产和交付能力。
结论百事可乐作为全球知名的饮料公司，在市场竞争中具有一定的优势，但也面临一些劣势和威胁。
北大资源学院2010——2011学年度第二学期《国际市场营销》结课论文班级：09高工市场姓名：**指导老师：**可口可乐国际市场营销策略一、背景百事饮料国际集团是美国一家享誉全球的跨国公司，百事公司是全球500强企业之一。
其实力强大毋庸置疑。
百事公司1982年进入中国建厂，加上刚才深圳落成的一个瓶装厂，已有30多家合资合作企业，总投资接近5易美元。
其旗下的百事可乐、七喜、美年达，都已成为中国家喻户晓的品牌。
二、营销环境分析：1消费者分析随着百事可乐进军中国，就开始改变中国的各品牌的饮料占有率。
时至今日百事可乐与可口可乐成为了中国饮料业的熬头。
百事可乐的广告语“抓住年轻一代”直指最有潜力的市场定位，这从其全明星阵营的系列广告可见一斑。
年轻人，他们热爱运动，追求时尚，他们经常饮用的产品主要是百事可乐与可口可乐、第五季、果汁、与冰红茶。
他们喜欢购买有时尚感的饮料。
经过统计分析调查问卷所获的资料表明：年轻一代的消费者比较钟情于百事可乐（占34%），可口可乐的消费者也不在少数（占20%），形势有点逼迫。
还有其他的饮料的忠实者。
有消费者认为可口可乐味道更好，不过因为明星效应有不少8090后更喜欢百事的包装而且其广告似乎更潮，所以在年轻人中更受欢迎，另外，百事比可口要稍便宜，这更符合中国的国情。
从消费者购买心理的角度来看，消费者购买饮料的心理主要有：买味道：消费者购买饮料，自然是想购买符合自己口味的，希望从中得到满足的需求。
所以味道是饮品商生产首先顾及的重点。
买名气：在同一档次的产品中，哪个品牌响就购买哪个品牌的产品，在公共场所群体消费更是如此，消费者购买的主要是心理满足感，与自豪感。
买情节：饮料是集会的主要消费品，消费时讲究情调与气氛。
买功能：饮料的功能多种多样，可乐与茶能清肠胃，果汁含有丰富的维生素C，蒸馏水更体贴人的身体，给人吸收大量的水分，帮助人体的内部循环。
2.竞争对手分析【1】可口可乐背景:“可口可乐”是一个有着100多年历史的世界著名品牌。
百事可乐广告策划案一、概述1、营销计划回顾长期以来，百事可乐始终致力于建立以“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事以及其他公益事业。
例如，赞助“八运会”、赞助中国甲A足球联赛、支持中国申奥成功等等。
百事可乐不惜巨资赞助“八运会”，取得了八运会饮料的指定产品的称号，大张旗鼓地掀起了一场沟通高潮，出尽了风头，造成了一个虽在总体上不及、但在特定时期和特定环境中气势大大超过可口可乐公司的局面，不但在当时取得了明显的效益，而且还为其在中国的进一步发展打下了坚实基础。
百事可乐为庆祝中国申奥成功，把申办前的“渴望无限”和成功后的“终于解渴了”整合在一起，做成全屏广告的形式，具有很大的冲击力，与当时的气氛同频共振，不如此难表激情万丈，不如此不够痛快淋漓。
相信在那一时刻，每个看到此广告的人都会心跳！短短四个小时，全屏广告点击数高达67877人。
百事可乐此时与他们共同支持申奥，心灵相映，情感相通，收到了良好的社会效果，品牌的社会形象得以大大提高。
2001年12月，由百事<中国）投资有限公司捐赠，中国妇女发展基金会设立的专项基金——“百事可乐基金”，向内蒙古的准格尔旗捐款。
这笔资金将主要用于当地缺水家庭修建母亲水窖及贫困失学儿童复学等工程。
此类活动大大增加了百事可乐的美誉度。
2、广告战略分析相比于可口可乐的传统广告，百事可乐的网络广告较为活泼，无论是画面构图，还是动画运用，都传达着一种“酷”的感觉。
在2000年这一年间，便有拉丁王子瑞奇。
马丁、小甜甜布莱妮和乐队Weezer先后出现在百事可乐的广告中。
从NBA到棒球，从奥斯卡到古墓丽影游戏和电影，百事可乐的网络广告总能捕捉到青少年的兴趣点和关注点。
本次广告策划案将以情感诉求为主,主要表现百事可乐旗下产品是健康的,运动的，自信的,有魅力的，好交际的，有活力。
从而促进年轻人对产品消费。
二、形势分析1、百事可乐的营销形势竞争对手分析：<1）是以可口可乐为代表的国际品牌，营销特征：有品牌效应，有人员促销，促销手段非常丰富；形成了以某个地区为主而向外映射的优势,并建立了全国性的营销渠道，生产管理先进，企业资本雄厚，有实力成为全国的强势品牌。
可口可乐与百事可乐的百年之争作者：10国贸2班小组：李俊、吕梦婷、王维、王猛、张华凯一、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对企业各自成长的影响（一）可口可乐的特色优势和目标集聚战略。
经历了“世界大战”的洗礼，可口可乐在美国人民乃至世界人民的心目中都具有了十分深刻的印象。
从1886年诞生至今已有百年历史，这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
在特色优势上，可口可乐比百事可乐更具优势，这也是可口可乐销量上的一个“人缘”因素。
案例材料中指出，可口可乐销售额的80%依靠可口可乐的核心产品——碳酸饮料，由此我们不难看出可口可乐的战略选择，也就是所谓的目标集聚战略。
可口可乐一直采取这种战略，集中力量发展碳酸饮料这一项业务，虽然取得了规模优势和成本优势，但是这种战略对于可口可乐来说无疑是自取灭亡。
随着对健康保健需求的增加，人们对含糖饮料的需求市场日渐萎缩，可口可乐公司没能及时更改战略，而依旧将产品定位在原水平、原种类上，没能及时满足目标市场的变化和需求，错失了拓展业务的良机，以至于在竞争中逐渐处于劣势，带来收入水平的下滑。
（二）百事可乐的多元化战略面对具有百年历史和强劲品牌优势的可口可乐，与其开展正面硬碰硬的较量，无疑是自讨苦吃，最终也只能获得两败俱伤的结果。
百事可乐自然分析了这些因素，并认真考虑了自己该采取什么样的战略，走什么样的发展道路。
在全面分析自己所面临的机遇和挑战后，百事可乐深入结合市场营销，了解市场需求的发展变化，推出自己的多元化发展战略，不在一棵树上吊死。
显然，百事可乐的决定是正确的，百事可乐并不在已是明日黄花的碳酸饮料产品上下功夫，而是拓展自己的业务范围，拓宽产品的种类，网撒的越广，捕到的鱼自然也越多。
为了适应市场的变化，百事可乐推出自己的健康产品策略，在低糖、健康等方面下重注，从含糖软饮料向更健康功能饮料转变。
百事可乐自知无法在软饮料上与可口可乐相抗衡，于是又将目标转向其他和自己产品相关的食品领域，收购一系列休闲食品公司，为自己的多元化战略铺路。
百事可乐中国市场营销策略研究一、引言在全球范围内，百事可乐公司作为一家知名的饮料生产商和销售商，以其广泛的市场覆盖和强大的品牌影响力而闻名。
然而，在进入中国市场后，百事可乐公司面临着一系列挑战和竞争。
本文旨在对百事可乐在中国市场采用的市场营销策略进行研究和分析，以解析其成功之处和面临的挑战。
二、市场分析1. 市场背景中国作为全球最大的消费市场之一，对于饮料行业来说具有巨大的潜力。
然而，由于特定的文化和消费习惯，以及强大的本土竞争对手，外国品牌在中国市场上并不总是处于有利地位。
2. 百事可乐在中国市场的地位百事可乐在中国市场上面临着与可口可乐等本土和其他国际竞争对手的竞争。
然而，百事可乐作为一家全球品牌，以其较高的知名度和品质，仍然在中国市场上具有一定的市场份额。
3. 消费者行为和偏好中国消费者对于饮料的需求多种多样，但整体来说，他们对产品质量、健康价值和品牌声誉十分关注。
此外，中国年轻一代消费者对创新和个性化的产品更加感兴趣。
三、百事可乐在中国的市场营销策略1. 品牌定位和传播百事可乐在中国市场上注重推广其全球品牌形象和值得信赖的形象。
通过大规模的广告宣传、赞助活动和社交媒体营销，百事可乐努力提升其在中国市场的知名度和认可度。
2. 与本地伙伴合作百事可乐与中国的本土伙伴合作，通过建立战略联盟，共享资源和渠道网络。
与中国的本土伙伴合作，可以帮助百事可乐更好地了解中国市场和消费者需求，并提供更具本地化的产品和服务。
3. 创新产品的引入百事可乐在中国市场上推出了一系列创新产品，以满足中国消费者对多元化和个性化产品的需求。
例如，百事可乐与中国的本土茶品牌合作，推出茶味可乐，以迎合中国消费者对茶饮料的喜好。
4. 社会责任和可持续发展百事可乐注重在中国市场上实施社会责任和可持续发展。
他们积极参与环保项目，提供就业机会，并支持当地社区发展。
这些举措有助于提高消费者对百事可乐的好感和忠诚度。
四、成功因素与面临的挑战1. 成功因素百事可乐在中国市场上取得一定的成功，可以归因于以下因素：- 全球化的品牌形象和知名度给百事可乐带来了很大的市场优势。
百事可乐与可口可乐的营销战略分析一、公司简介百事可乐公司简介百事可乐公司 Pepsi CO.，Inc. 美国最大的软性饮料公司之一。
资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75位，职工26.6万人。
公司总部设在纽约市。
公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。
可口可乐公司可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
二、公司市场环境分析百事可乐的国际营销现状与存在问题（一）国际市场营销环境1.经济环境：中国经济进二十年来的持续稳定发展，为饮料行业提供了一个绝好的国际机会，国民收入的不断增加，正为可乐营销市场打造了一块可口的蛋糕。
2.社会文化环境:互联网在中国日益普及，使得可乐饮料的推广及宣传中的网络营销占据越来越大的比重。
3.自然地理环境：中国复杂的地理环境表明，可乐要进行更深度的营销必须要比在别的产品要更努力的来诠释。
满足人们在可乐地理差异化的需求。
4.政治法律环境:中国自古以来就是一个极具包容性的社会。
在国内，安定团结的政治局面，不仅有利于经济发展和人民币收入的增加，而其影响群众心理状况，导致市场需求的变化。
课程作业百事可乐PESI战略分析学生周宇航学号课程战略管理班级 06国际商务目录一、公司简介 (4)二、饮料行业一般环境分析 (10)（一）政治环境 (10)（二）产业政策 (10)（三）社会文化 (10)（四）经济 (10)（五）技术 (11)三、饮料产业环境分析 (11)（一）现有企业竞争强度分析 (11)（二）新进入企业的潜在进入分析 (11)1、进入障碍分析 (11)2、典型的进入者 (12)（三）买方分析 (12)1、需求分析 (12)（1）总需求分析 (12)（2）需求结构分析 (12)（四）替代产品分析 (15)（五）EFE综合外部环境分析 (15)（六）IFE外部环境分析 (17)四、百事可乐公司的企业文化 (18)（一）企业愿景 (18)（二）企业使命 (19)（三）企业价值观 (19)五、百事可乐公司SWOT综合分析 (21)六、百事产品介绍及其自品牌 (23)七、百事可乐公司战略选择 (26)（一）目的性绩效——百事的可持续发展战略 (26)（二）百事可乐的“草根”战略 (29)参考文献 (32)一、公司简介全球概况百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一。
业务范围遍及世界上近200个国家，雇有员工185,000人。
公司2007年销售额超过390亿美元。
公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。
百事公司致力于可持续发展，主要包括人类的可持续发展，环境的可持续发展及人才的可持续发展。
公司将其定义为“目的性绩效”（Performance with Purpose），其目的是要在创造良好的经济效益的同时回报所服务的社区。
这其中包括公司能够提供一系列满足消费者需求的方便食品和饮料，广泛参与到水、能源和包装的环保事业中，以及提供一个能吸引并留住世界级人才的多样化和包容的工作环境。
百事公司已被列入道琼斯北美可持续发展指数、道琼斯全球可持续发展指数和高盛可持续发展指数的名单中。
百事可乐公司营销策略分析1、百事可乐公司及其产品简介1、1 公司概况百事可乐公司于1902年成立。
原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司,1965年改为百事可乐公司。
公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的.60年代开始向多种经营方向发展。
1965年合并了弗利托—莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司,1973年兼并来因戈尔德公司（饮料）,1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆).业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等.饮料主要是软性饮料和果汁.国内外有上千个制造和装瓶厂。
销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。
其中在国内约占市场的四分之一。
国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。
食品主要是快餐食品。
运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。
在国内外有1200多个机构处理运输业务。
饮食服务主要是经营快餐馆。
体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。
1、2 发展历程1894年,在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时,意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。
他由此得到启发,进而试制了一种碳酸饮料,取名为“布莱德（Brad)饮料”.1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐（Pepsi—Cola）。
1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。
在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。
但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影,由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。
百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。
1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay）合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。
百事公司swot分析最新演讲稿[摘要]百事公司的名字经常和可口可乐放在一起，他们是跨世纪的竞争对手，然而作为一个更加年轻的企业，百事的发展受到更多人的关注。
本文以SWOT分析方法为载体，对百事企业的发展环境，已经采取或可能采取的占率进行了研究。
[关键字]百事可乐；优势；竞争；挑战一、S――优势1 产品质量百事公司从消费者入手，进行了一项调查，在公共场所请行人蒙住眼睛免费饮用这两种可乐，然后再送一瓶饮用者认为更好的饮料，结果多数人选择百事可乐。
动摇了可口可乐在人们心中是“正宗货”的观念。
之后，可口可乐进行了众所周知的更改配方事件，更是将更多的消费者推向了百事公司。
2 价格策略美国大萧条时期，可口可乐以每瓶6.5盎司的容量卖5分钱，百事可乐以同样的价格销售，但每瓶容量为12盎司。
容量扩大将近一倍，百事可乐用低价战略成功地打败可口可乐。
二战后，社会、经济环境、人们心理的变化迫使百事可乐采用竞争导向的定价方法。
百事可乐从不搞恶性的价格竞争，在产品零售价的制定上，百事可乐从不轻易减价。
3 市场定位百事可乐将自己的产品定位于年轻人，或者那些认为自己年轻的人群。
20世纪60年代，二战后的新一代逐渐成为社会的主要消费对象。
百事可乐敏锐地发现了这个潜力巨大的市场，于是将自己的产品定位在这个人群。
百事可乐通过大量广告向市场传达并不断强化自己的战略意图。
4 营销策略百事可乐采取差异化策略，在强调以年轻人为诉求对象的运动营销和音乐营销的基础上，积极兼顾本地化特色。
在中国市场，百事可乐笼络了众多华语音乐影视明星及运动明星作为其形象代言人。
5 分销渠道百事可乐坚持不懈地进行渠道精耕细作，即将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。
这样就有利于业务员分工专业化，从而提高工作效率和执行水平，并且有利于针对不同渠道进行资源分配。
6 人才战略百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。
百事SWOT分析SWOT分析是一种战略性的工具，可以帮助企业评估其内部优势和劣势，同时也可以评估外部机遇和威胁。
以下是关于百事公司的SWOT分析。
优势：1. 品牌知名度高：百事可口可乐集团是全球最大的饮料制造商之一，其旗下品牌Pepsi是全球知名的品牌之一。
2. 多元化的产品组合：公司的产品组合不仅包括碳酸饮料，还包括果汁、茶和能量饮料等。
3. 全球化经营：百事公司遍布全球，并在不同国家和地区具有强大的销售网络，为其业务拓展提供了巨大的机会。
4. 高效的供应链管理：百事公司的供应链管理高度优化，能够在不同地区和市场之间灵活地转移产品和资源，以满足不同的需求。
5. 创新能力强：百事公司一直在创新，不断推出新产品和服务，以保持其在市场上的竞争力。
1. 受到政策和法规的限制：由于一些国家和地区对碳酸饮料的限制和监管政策，使得公司在某些市场中难以扩大业务。
2. 处理公共关系困难：碳酸饮料被指责为导致肥胖、心脏病等健康问题的一个因素，因此公司需要在公共关系方面投入更多的资源来处理这些问题。
3. 竞争激烈：碳酸饮料市场的竞争激烈，竞争对手包括可口可乐等全球知名品牌，这需要公司不断提高竞争力。
机遇：1. 扩展健康饮料市场：随着消费者对健康食品和饮料的需求增加，公司有机会进入这一市场并扩大业务。
2. 全球化的市场：随着全球化程度的加深，公司可以在各个市场寻求机会扩大业务。
3. 购买和并购：公司可以通过购买和并购来扩大其产品组合和市场份额。
威胁：1. 健康和生态因素：消费者越来越关注产品的健康和生态因素，这可能会影响碳酸饮料的销售。
2. 科技进步：新的科技可能会威胁公司的市场，比如新型茶饮料、健康饮料等。
3. 汇率波动：汇率波动可能会影响公司的营收和利润。
总的来说，百事公司具有很多优势，但也存在一些劣势和威胁。
公司需要保持创新和灵活，来应对不同的机遇和威胁，以保持其在市场上的竞争力。
百事可乐公司战略分析报告_完整百事可乐公司是全球最大的饮料公司之一，也是世界著名的品牌之一。
百事可乐公司始创于1898年，总部位于美国纽约市，拥有超过20万名员工，年销售额超过6亿美元。
百事可乐公司主要生产和销售汽水、果汁饮料、茶饮料、运动饮料等饮品。
本文将对百事可乐公司的战略进行分析。
一、百事可乐公司的使命和愿景使命：为全球消费者提供口感好、多样化、低成本、高质量和环保的饮料。
愿景：成为全球最受欢迎和最具价值的饮料品牌。
二、百事可乐公司的SWOT分析1、优势①品牌价值高：百事可乐公司是世界著名的品牌之一，拥有极高的品牌价值。
②产品多样化：百事可乐公司产品线广泛，包括汽水、果汁饮料、茶饮料、运动饮料等，满足各类消费者不同的需求。
③全球市场覆盖度广：百事可乐公司在全球各地都有产品流通，具有较强的国际化特点。
2、劣势①竞争激烈：饮料市场的竞争极度激烈，百事可乐公司需要面对多个竞争对手的挑战。
②依赖度高：百事可乐公司的财务收入高度依赖汽水市场，而汽水市场收益不稳定，风险较高。
3、机会①市场增长潜力：发展中国家有巨大的人口基数和市场需求，百事可乐公司可以通过开拓这些市场来增加营收。
②健康饮料市场：健康饮料市场增长迅速，百事可乐公司可以增加自身在健康饮料市场的份额。
4、威胁①行业体量巨大：百事可乐公司面临一些非常大型的竞争对手，例如可口可乐公司和红牛公司。
②政策和法规：一些国家和地区出台的政策和法规可能会限制百事可乐公司的运营。
三、百事可乐公司的竞争战略1、成本领先战略百事可乐公司通过大规模的生产和规模化采购，降低成本来优化其供应链。
此外，百事可乐公司还将重点放在研发和创新方面，以减少材料使用量和节省成本，如推出可减少瓶身材料的一次性杯子。
2、差异化战略百事可乐公司致力于差异化，通过开发新产品和创新营销策略来吸引消费者。
例如，百事可乐公司最近创造了“健康力”品牌，专注于运动和健康方面的饮品市场，并推出了一系列带有健康意识的运动和能量饮料，这些全新的产品具有较好的差异化特点，能够帮助公司迎头赶上竞争对手。
百事可乐与百事可乐竞争策略分析第一篇: 百事可乐与百事可乐竞争策略分析百事可乐与百事可乐竞争策略分析从口味到价格, 从定位到广告, 从营销活动到明星代言, 从商业文化到包装变化…世界两大可乐巨头之间的龙争虎斗可谓精彩纷呈, 不断上演。
百事是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌, 而可口可乐是既古老又年轻的品牌, 凭借深厚的品牌文化背景, 并通过收效甚佳的本土化运作, 已经在消费者心中建立起独一无二的品牌形象。
新生代势力百事可乐PK 资深饮料品牌可口可乐, 相互面对如此强劲冲击, 称霸饮料市场的王者地位到底是……百事可乐--简介百事公司(PepsiCo.,Inc.)创始于1898年, 至今已有百年历史, 是世界上最成功的消费品公司之一。
目前, 百事公司在美国本土以外的业务由百事可乐国际公司、百事食品国际公司和纯品都乐饮料集团三个部门实施运作。
1999年列《财富》2000全球500强第203位。
可口可乐--简介可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年, 目前总部设在美国乔亚州亚特兰大, 是全球最大的饮料公司, 拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一, 百事可乐第二, 低热量可口可乐第三)。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌, 包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡, 亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌), 在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率, 而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料, 其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士), 水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
一、百事公司的优势:（一）产品组合带宽度而言:1.百事的产品类别丰富2.百事可乐经营范围广3.涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等（二）.传播策略而言:1.独特的音乐推销和名人广告效应2.百事可乐的广告策略往往别出心裁（三）.消费群体而言:百事可乐最大消费群体年轻人, 让百事可乐成为“年轻人的可乐”。
百事公司的跨国战略分析百事集团是全球最大的食品和饮料企业之一，主要业务包括：菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。
2007年全球销售收入超过390亿美元，业务范围遍及世界上近200个国家，全球员工超过18.5万人。
被公认为世界上最成功的消费品公司之一。
在美国《财富》杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事集团蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；2003-2005年，百事集团连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位,同年在《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事集团位列在前十名。
列全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一。
在2008年7月10日公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事集团名列第184位。
1981年,百事集团与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。
1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海。
百事作为一家食品饮料业的跨国公司，在华发展20余年的本地化思路及做法，是其十分重要的发展方面。
为了最大限度的降低成本，让品牌与本地消费者保持密切联系，百事在管理人员本地化、采购本地化、研发本地化及经营模式本地化等方面进行了一些探索，并取得了较好的成绩。
百事集团在中国的本地化实践主要表现在以下几个方面：（一）营销策略本地化到中国市场之前，百事在世界上比较常用的做法是直销直送。
到中国后，现已逐步演变为富有中国特色的积极销售系统，如直销直送、我销他送、协作批发、专营分销、批发商管理、传统批发等。
百事集团通过将其管理技术和经验传授给本地批发及分销商，使他们逐步转变为积极的产品分销商或第三方物流商，并制定符合中国国情的销售渠道，探索新型的销售方式。
这些做法使百事更适应中国市场的需要，从而取得良好的成绩。
时至今日，饮料方面，百事集团在中国的20个城市拥有20家灌瓶厂和1家独资的浓缩液厂；休闲食品方面，百事在华共有4家食品生产厂，其中上海2家，北京2家以及5个农场。
2008年11月3日，百事集团宣布，计划未来四年在中国市场投资10亿美元。
百事集团在中国的投资将注资于多项重要项目，包括扩大公司的生产能力，尤其是在内地和西部地区。
这笔投资还将用于扩大本地研发机构、增强公司的销售力量以拓宽产品的分销。
此外，该笔投资还将用于公司的品牌建设，以及开发专门适合中国消费者的新产品。
（二）品牌发展本地化针对中国消费者的喜好，百事集团注重赋予产品中国特色的品牌资产。
如在制作有关品牌的广告中，既沿用国际创意，又融入中国概念，有效地使用中国的明星资产，如：姚明、郑秀文、王菲、古天乐、郭富城、陈冠希、f4还有周杰伦谢霆锋蔡依林等当红偶像及体育明星传达“渴望无限、突破渴望”的品牌精神，并为当地所接受。
通过签约单个明星，逐步组成明星家族，纵向组合使用音乐和体育资源等，建立百事音乐排行榜，整合品牌和媒体资源，通过提升品牌在当地价值进而提升自身价值。
（三）原材料采购和设备本地化1982年至今，百事集团在华销售产品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、箱、瓶盖等都在中国本地采购，1982至2003年，原材料采购成本已超过200亿元；此外，1999至2003年，百事系统还在华采购冰柜33000台，共计约1.2亿元。
既使成本得到了保证，也给当地相关产业带来了销售额。
百事集团投资近2000万美元在全国开展马铃薯种植项目，目前共有内蒙古达拉特旗、内蒙古阿鲁克尔沁旗、广西北海、广东湛江和河北沽源建立了5个农场。
（四）员工本地化目前，百事集团在华直接雇佣中国本地员工超过1.6万人并为15万多人提供间接就业机会，包括服务商、供应商和分销商。
在百事中国区员工中，外籍员工不到1％，管理层中华人比例达64％.公司大力投资于合资、合作企业员工和关联业务人员的培训和能力培养，近5年共为合资合作企业、分销商、批发商从业人员提供了4500人次的培训。
同时，百事集团建立了较为完备的人才组织架构，为未来业务发展储备本地人才，如推动本地化的完整的区域总监组织架构人员能力建设，有策略地培养本地人才作为合资企业管理人员、选择合资企业的杰出人才作为总经理人选等。
（五）农业项目本地化在休闲食品的生产中，最重要的原材料之一是土豆。
而中国原有土豆品种，基本用做蔬菜，不能加工食品，食品加工用的土豆需要进口。
百事食品经过认真考察研究，将最适合于中国种植条件的专有马铃薯品种“大西洋”引入中国，同时引进了世界上最先进的土豆种子培育技术和种植技术百事投资2000万美元与中国农业部合作开展有关提高土豆种植水平的项目，是在中国推广现代化的种子培育技术和种植技术，帮助内蒙古、甘肃、河北、陕西、广西、山东等地农民种植土豆。
然后把种薯交给农业生产企业和农民进行种植，百事提供技术指导，产品由百事集团根据协议收购。
国内土豆科研水平的提高和生产技术的改善，也推动了相关食品加工业的进步。
目前中国食品加工用土豆已开始规模化生产，食品加工用土豆占到国内土豆产量的5-10%，替代了进口，推动了食品产业的发展。
不仅如此，中国生产的土豆，质量已经达到国际标准，生产成本远低于发达国家，极具市场竞争力，完全可以出口到不宜种植土豆的台湾地区以及韩国和东南亚国家。
百事食品1993年进入中国后，目前已在华设立4家工厂，累积至2008年出口土豆达5000多吨。
农业项目的本地化得到良好发展，不仅促进了当地农民收入的提高和农村经济的发展，而且对于治理荒漠化和改造环境，也起到了积极的推动作用。
跨国公司本地化对中国经济的影响：跨国公司在中国进行投资，并且进一步推进它的本土化战略，在多角度，多领域，全方位的推进本土化，已经是一个不争的事实。
包括百事集团在内，很早进入了中国的市场，在中国本土化进程当中起到了重要的作用。
面对这样一个事实，它的未来发展趋势会怎么样，站在中国的角度来看，怎么样去判断那样一个趋势，怎么样面对这样一个趋势，这应该是我们关注的。
那么，跨国公司在本土化的过程中，只有我们能够清楚的判断中外双方的利益，才能够制定未来跨国公司本土化的一些政策和规则，也才能够去判断本土化未来的一个发展趋势。
那么，从利益关系角度来看，经济学上有一个最基本的概念，很多经济活动都有外部性的影响，那么跨国公司的本土化也不例外，它同样存在着外部性的影响。
那么，外部性影响就分为好的影响和坏的影响两个方面。
从跨国公司本土化对中国好的方面影响来说，很多专家都做了分析，那么百事集团在中国本土化过程中，我们也能够感受到它给中国带来的多方面利益。
比如说增加了中国的就业，直接就业人口已经超过一万人，带来间接就业效应已经超过了十五万人，增加了中国的税收，改变了人们的消费观念，培植了碳酸饮料的市场，这样也促进了经济的增长。
另外，在推销本土化战略过程当中，也实行了原材料的本土化。
那么，在原材料本土化过程当中，有一个非常突出的例子，就是设立了马铃薯的生产基地，马铃薯生产基地本来是为了原材料本土化服务的，但是后来又有了出口，已经不完全是局限于本土化。
那么，这反过来也增加了出口创汇，所以从就业、税收、经济增长、出口创汇等多个角度都可以看到跨国公司本土化对中国经济的发展，对于宏观的经济利益是有着直接好的影响。
另外，跨国公司在推进本土化过程当中，生产着适合中国市场的产品，它替代了大量的进口品，也节约了我们的外汇，这反过来也增加了中国的外汇储备。
因而，我们的储蓄外汇在增长的过程中，在一定程度上可以形成资本积累的源泉，这样对于缓解中国资本短缺是有重要贡献的。
另外，跨国公司，包括百事集团在内，他们在推进本土化过程当中有一个重要的内容，就是人才的本土化，包括管理人员，员工，全方位的本土化。
那么，这个过程当中，他们花了很多的资金进行管理人员和劳动力的培训，对于中国合格的劳动力形成，人力资源培养是有着帮助的。
另外，跨国公司在推进本土化的时候，也会产生或多或少的技术上，管理上的外因效应。
这些都为推动中国经济结构的调整，缓解一些结构调整上的困难，起到了相应的作用。
从跨国公司本土化对中国坏的方面影响来说，跨国公司本土化所产生的外溢效应不仅受到我们政策法规的影响，同时也受到中资企业水平的影响。
如果中资企业的水平不能够与跨国公司本土化要求相配套，那么即便它实行了原材料本土化，实行了原料的本土化，我们也很难吸收到它的技术、知识、管理的外溢效应。
另外，还有和外资企业战略相关，和现在技术研发的特性有关系。
比如当今的技术研发过程中，一个非常明显的趋势就是企业核心竞争力中的核心系数，具有整体性，不可分割性，不能分开，无法转让，难以靠简单的学习全面的掌握。
所以，即便你知道百事可乐的配方，你也不能完全套用百事集团的模式，重建一个类似百事集团这样一个中国内资的企业。
这些都影响到跨国公司本土化过程当中技术外溢的效应。
另外，它也会产生人才的内敛效应，比如跨国公司在推动人才本土化过程当中，它依靠先进的分配制度，依靠雄厚的资金实力，再加上良好的培训制度，更多的发展机会，吸引大量优秀员工的加盟，它也使得很多内资企业优秀劳动力，优秀人才纷纷转投跨国公司，这样对于内资企业在竞争中的地位也会产生相应的影响。
再一个就是知识的内敛效应，跨国公司在推进本土化的时候没有忘记内部化的策略，包括像特许经营这种方式，它实际上也是一种内部化策略的反映。
在实现内部化策略过程当中，非常注重知识产权的保护，也非常注重知识和管理模式扩散的。
