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第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
,效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
\组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天一、！二、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）五、;六、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
七、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
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笔记_管理学_罗宾斯_第九版全
第Ⅱ篇定义管理者的领域
第三章组织文化与环境：约束力量
三、环境
3、组织及其环境：
①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一
般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期
㈣技术条件
４、环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
补充：技术的变化要关心：1。
方向 2。
速度
笔记_管理学_罗宾斯_第九版09。
罗宾斯《管理学》第九版试题罗宾斯《管理学》第九版试题Chapter 10 – Organizational Structure and DesignTrue/False QuestionsA MANAGER’S DILEMMA1. According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia was once involved in industries rangingfrom paper to chemicals and rubber.True (moderate)2. According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia has been competing in thetelecommunications industry since 1965.False (moderate)DEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE3. Organizational design is the organization's formal framework by which job tasks are divided, grouped, and coordinated.False (difficult)4. The concept of work specialization can be traced back a couple of centuries to Adam Smith's discussion ofdivision of labor.True (moderate)5. The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs is division of labor.True (moderate)6. Historically, many organizations have grouped work actions by function departmentalization.True (moderate)7. Grouping jobs on the basis of product or customer flow istermed customer departmentalization.False (moderate)8. Geographic departmentalization has greatly increased in importance as a result of today’s competitivebusiness environmentFalse (moderate)9. A group of individuals who are experts in various specialties and who work together is a cross-functional team.True (moderate)10. Authority is the individual's capacity to influence decisions.False (difficult)11. Authority is synonymous with responsibility.False (easy)12. Responsibility is the rights inherent in a managerial position.False (easy)13. A manager's span of control refers to the number of subordinates who can be effectively and efficientlysupervised.True (moderate)14. The classical view of unity of command suggests that subordinates should have only one superior to whom they report.True (easy)15. The trend in recent years has been toward smaller spans of control.False (easy)16. When decisions tend to be made at lower levels in anorganization, the organization is said to bedecentralized.True (moderate)17. Decentralization describes the degree to which decision making is concentrated at a single point in theorganization.False (moderate)18. In the last 35 years, there has been a trend of organizations moving toward increased decentralization.True (easy)19. Appropriate organizational structure depends on four variables: the organization's strategy, size, technology, and degree of environmental uncertainty.True (difficult)20. Standardization refers to the degree to which jobs within the organization are standardized and the extent towhich employee behavior is guided by rules and procedures.False (moderate)ORGANIZATIONAL DESIGN DECISIONS21. An organic organization tends to be characterized by high specialization, extensive departmentalization,narrow spans of control, high formalization, a limited information network, and little participation indecision-making by low-level employees.False (moderate)22. An organic organization would likely be very flexible.True (moderate)23. Innovators need the efficiency, stability, and tight controls of the mechanistic structure.False (easy)24. The relationship between organizational size and structure tends to be linear.False (difficult)25. Joan Woodward attempted to view organizational structure from a technological perspective.True (moderate)26. Woodward demonstrated that organizational structures adapted to their technology.True (moderate)27. Woodward's findings support that there is "one best way" to organize a manufacturing firm.False (moderate)28. The strength of the functional structure is that it focuses on results.False (moderate) it is the strength of divisional structure.\\\\\\\29. According to the text, a functional structure creates strategic business units.False (moderate)COMMON ORGANIZATIONAL DESIGNS30. Project structures tend to be rigid and inflexible organizational designs.False (easy)Multiple ChoiceA MANAGER’S DILEMMA31. Accordi ng to t he company profile in ―A Manager’s Dilemma,‖ the organizational structure of Nokia is best described as ______________.a. mechanisticb. organic (moderate)c. centralizedd. formalized32. The factor contributing the most to Nokia’s success in the mobile phone industry according to the company profile in ―A Manager’s Dilemma‖ is ______________.a. new product development (moderate)b. government subsidiesc. national trade barriersd. weak competition33. ______________ is the process of creating an organization's structure.a. Human resource managementb. Leadingc. Organizing (moderate)d. Planninge. DepartmentalizationDEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE34. According to the text, a(n) ______________ is the formal framework by which job tasks are divided,grouped, and coordinated.a. mission statementb. environmental scanc. internal resource analysisd. organizational structure (moderate)35. Which of the following is not one of the six key elements in organizational design?a. work specializationb. departmentalizationc. chain of commandd. bureaucratic design (difficult)e. span of control36. Work specialization is also known as ______________.a. departmentalization.b. centralization.c. span of control.d. formalization.e. division of labor. (easy)37. The term ______________ is used to describe the degree to which tasks in an organization are divided intoseparate jobs.a. work ethicsb. managerial capitalismc. social responsibilityd. work specialization (moderate)38. When did the idea of enlarging, rather than narrowing, job scope begin?a. 1950sb. 1960s (moderate)c. 1970sd. 1980se. 1990s39. Which of the following is not an example of the classical viewof division of labor?a. assembly-line productionb. Burger Kingc. Taco Belld. TQM (moderate)e. Kentucky Fried Chicken40. ______________ is the basis on which jobs are grouped inorderto accomplish organizational goals.a. Departmentalization (moderate)b. Centralizationc. Formalizationd. Coordinatione. Efficiency41. A local manufacturing organization has groups of employees whoare responsible for sales, marketing,accounting, human resources, etc. These are examples of what concept?a. authorityb. chain of commandc. empowermentd. departmentalization (moderate)e. social grouping42. Grouping sporting equipment in one area, men's clothing in another area, and cosmetics in a third area, is anexample of what kind departmentalization?a. customerb. product (easy)c. geographicd. processe. outcome43. Sales responsibilities divided into the southwest, midwest, southern, northern, and western regions would bean example of ______________ departmentalization.a. productb. geographic (easy)c. processd. outcomee. customer44. Grouping activities on the basis of customer flow is______________.a. functional departmentalization.b. product departmentalization.c. geographical departmentalization.d. process departmentalization. (moderate)e. technological departmentalization.45. What type of departmentalization expects that each department will specialize in one specific phase of the process or product production?a. productb. geographicc. process (easy)d. outcomee. customer46. What kind of departmentalization would be in place in a government organization where different publicservice responsibilities are divided into activities for employers, children, and the disabled?a. productb. geographicc. processd. outcomee. customer (moderate)47. Which of the following is not a form of departmentalization suggested by your text?a. functional departmentalizationb. product departmentalizationc. geographical departmentalizationd. process departmentalizatione. technological departmentalization (difficult)48. Today's competitive business environment has greatly increasedthe importance of what type ofdepartmentalization?a. geographicb. customer (difficult)c. productd. processe. outcome49. According to the text, managers are using ______________, which are groups of individuals who areexperts in various specialties and who work together.a. specialized teamsb. cross-demanded teamsc. cross-functional teams (moderate)d. simple structured teams50. Which of the following is a contemporary addition to thehistorical view of departmentalization?a. increased rigidityb. cross-functional teams (moderate)c. enhanced centralizationd. elimination of product departmentalizatione. addition of sales departmentalization51. Bringing together the company's legal counsel, research engineer, and marketing specialist for a project isan example of a(n) ______________.a. empowered team.b. process departmentalization.c. product departmentalization.d. cross-functional team. (moderate)e. continuous improvement team.52. The ______________ is the continuous line of authority that extends from upper organizational levels to thelowest levels and clarifies who reports to whom.a. chain of demandb. chain of command (easy)c. demand hierarchyd. continuous design structure53. To whom a worker reports concerns which aspect of organizational structure?a. chain of command (moderate)b. departmentalizationc. pay structured. line of commande. authority framework54. ______________ entitles a manager to direct the work of a subordinate.a. Responsibilityb. Legitimate powerc. Rankd. Operating responsibilitye. Authority (moderate)55. ______________ is the obligation to perform assigned activities.a. Authorityb. Responsibility (easy)c. Chain of commandd. Unity of commande. Formalization56. The ______________ principle (one of Fayol’s 14 principles of management) helps preserve the concept ofa continuous line of authority.a. unity of demandb. unity of command (moderate)c. demand structured. continuous demand57. Span of control refers to which of the following concepts?a. how much power a manager has in the organizationb. the geographic dispersion of a manager's subunits ofresponsibilityc. how many subordinates a manager can effectively and efficiently supervise (moderate)d. the number of subordinates affected by a single managerial ordere. the amount of time it takes to pass information down through a manager's line of command58. Other things being equal, the wider or larger the span of control, the more ______________ theorganizational design.a. bureaucraticb. democraticc. effectived. efficient (difficult)e. classical59. Wider spans of control may be viewed as more efficient, but eventually, wider spans tend to have whateffect on organizations?a. reduced effectiveness (difficult)b. increased turnoverc. loss of managerial powerd. customer dissatisfactione. rigid chains of command60. An organization that spends money on maintaining a well-trained work force can expect which of thefollowing span-of-control outcomes?a. increased contempt for managementb. increased voluntary turnoverc. centralized authorityd. less direct supervision (moderate)e. increased need for managerial-level employees61. A high-tech manager who supervises the development of a new computer chip needs ______________compared to a manager who supervises the mailing of unemployment insurance checks at the localgovernment office.a. about the same span of controlb. a narrower span of control (difficult)c. a wider span of controld. a more informal span of controle. elimination of the span of control62. In general, span of control is ______________ for managers.a. increasing (easy)b. decreasingc. staying the samed. significantly decreasinge. no longer important63. ______________ describes the degree to which decision making is concentrated at a single point in theorganization.a. Decentralizationb. Centralization (moderate)c. Transnationalismd. Cross sectional analysis64. If lower-level employees provide input or are actually given the discretion to make decisions, theorganization is ______________.a. formalized.b. centralized.c. decentralized. (easy)d. mechanistic.e. organic.65. Recently, there has been a distinct trend toward ______________.a. smaller spans of control.b. decentralized decision-making. (moderate)c. decreased flexibility.d. emphasis on chain of command.e. mechanistic organizations.66. Which of the following factors WOULD NOT influence an organization to have a higher degree ofcentralization?a. Environment is stable.b. Company is geographically dispersed. (difficult)c. Company is large.d. Decisions are significant.e. Organization is facing a crisis.67. ______________ refers to the degree to which jobs within the organization are standardized and the extentto which employee behavior is guided by rules and procedures.a. Standardizationb. Centralizationc. Chain of commandd. Strategye. Formalization (moderate)68. All of the following factors indicate that a decentralized organization would be most effective EXCEPTwhen ______________.a. the environment is complex.b. decisions are relatively minor.c. the organization is facing a crisis. (difficult)d. the company is geographically dispersed.e. effective implementation of strategies depends on managers having involvement and flexibilityto make decisions.69. Which of the following factors describes an environment in whicha high degree of decentralization isdesired?a. Environment is complex, uncertain. (moderate)b. Lower-level managers do not want to have a say in decisions.c. Decisions are significant.d. Company is large.e. Organization is facing a crisis or the risk of company failure.70. The ______________ organizational structure is characterized by high specialization, extensivedepartmentalization, narrow spans of control and high formalization.a. mechanistic (easy)b. organicc. contingencyd. adhocracye. functional71. Which of the following is NOT a characteristic of a mechanistic organization?a. high specializationb. wide spans of control (moderate)c. high formalizationd. limited information networke. extensive departmentalization72. What type of organizational form follows classical principles such as unity of command?a. organicb. linearc. decentralizedd. mechanistic (moderate)e. adhocracyORGANIZATIONAL DESIGN DECISIONS73. Which of the following would likely be found in mechanistic organizations?a. wide span of controlb. empowered employeesc. decentralized responsibilityd. few rules and/or regulationse. standardized job specialties (difficult)74. All of the following are characteristics of an organic organization EXCEPT:a. narrow spans of control. (moderate)b. cross-hierarchical teams.c. free flow of information.d. low formalization.e. cross-functional teams.75. In the early years of Apple Computers, its desire for highly proficient and creative employees who operatedwith few work rules was an example of what type of organization?a. bureaucraticb. mechanisticc. volatiled. nouvellee. organic (difficult)。
第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
环境既提供了机会，也构成了威胁。
5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。
《管理学》罗宾斯第九版核心内容笔记（林凯整理）整理者简介：林凯，拥有9年跨国公司工作经历，现为企业管理博士生，主要研究方向：商业模式创新；微博：/52linkai第Ⅰ篇绪论第1章管理与组织导论主要概念管理者(manager): 通过协调其他人的活动，从而达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
基层管理者(first-line managers): 最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
中层管理者(middle managers): 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。
高层管理者(top managers): 承担着制定广泛的组织决策，为这个组织制定计划和目标的管理者。
管理(management): 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率(efficiency): 是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果(effectiveness): 通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
管理职能（亨利.法约尔，Henri Fayol）计划(planning)职能: 包括定义目标、制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
组织(organizing)职能: 包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
领导(leading)职能: 包括激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。
控制(controlling)职能：评估和监控活动、比较与目标的偏差和纠正偏差的过程。
管理角色(management roles): 指特定的管理行为类型。
(亨利.明茨伯格，Henry Mintzberg)人际关系角色(interpersonal roles): 指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。
第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述) (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征（06简述） (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (2)一、管理理论 (2)二、科学管理理论 (2)三、一般行政管理理论 (2)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (3)八、管理理论当前的问题 (3)第三章组织文化环境 (3)一、管理万能论，管理象征论 (3)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (3)三、组织文化对管理实践的影响 (4)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (4)五、管理与组织环境的关系 (4)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系(05名词解释，06论述) (4)第五章社会责任与管理道德 (5)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (5)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (5)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答) (5)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述) (6)五、影响管理道德的因素 (6)第六章制定决策 (6)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点(08简述) (6)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (6)三、决策风格（06简述） (7)四、如何制定合理的决策(05论述，09简述） (7)第七章计划的基础 (8)一、计划（05分析判断，名词解释,08案例分析) (8)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (8)第八章战略管理 (9)一、战略管理 (9)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (9)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (10)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件(05,07案例分析) (10)五、波特五力（05案例分析） (11)六、核心竞争力（05，07案例分析） (11)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (11)第十章组织结构与设计 (11)一、组织结构 (11)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (12)三、机械式组织和有机式组织的异同 (12)四、指挥链（06名词解释) (12)五、传统的组织设计（05简述） (12)六、现代的组织设计（07简答) (13)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (13)第十一章管理沟通与信息技术 (14)一、沟通（05名词解释) (14)二、沟通障碍 (14)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (14)四、小道消息，对付小道消息的方法 (14)第十二章人力资源管理 (15)一、人力资源管理 (15)二、人力资源规划过程（06简述） (15)三、人力资源管理过程 (15)四、绩效评估方法 (15)五、人力资源管理中面临的新问题(09简述) (16)第十三章变革与创新管理 (16)一、变革的两种力量 (16)二、变革过程的两种观点 (16)三、管理变革的方法（07,08简答） (17)四、创造与创新 (17)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (17)第十五章群体和团队 (18)一、群体的发展阶段（05名词解释） (18)二、群体决策的优缺点 (18)三、关于冲突的不同观点（05简述) (18)四、团队 (19)五、工作团队的类型（06简述） (19)六、如何管理高效率团队(05论述） (19)第十六章激励 (19)一、动机（05名词解释) (19)二、早期动机理论（06案例分析) (19)三、当代动机理论（05简述,07论述，09案例分析） (20)四、联系实际,如何激励员工（09年论述） (22)五、职务设计选择（08简述） (23)六、工作特征模型（05论述） (23)第十七章领导 (24)一、领导者权力体系的来源与构成 (24)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (24)三、领导的权变理论(07，08论述，09案例分析) (25)四、领导的最新观点（09案例分析） (27)第十八章控制 (27)一、控制 (27)二、控制的焦点的内容(08简述） (27)三、控制的类型及其优缺点 (28)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下,通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
环境既提供了机会，也构成了威胁。
5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。
第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章 管理的昨天和今天 一、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）四、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
五、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
第三章组织文化与环境一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
1、组织文化是怎么样形成的创始人通过描述组织应当是什么样子的方式来创建早期文化、高层管理者对组织文化的影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选标准。
2、员工如何学习组织文化故事：组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。
仪式：公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重如泰山？什么人轻如鸿毛？有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及怎么样的行为是符合要求的、恰当的。
语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。
4、文化对管理者的影响5、当前管理者面临的组织文化问题创建道德的文化；创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。
创建回应顾客的文化：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。
精神境界和组织文化：意义明确的目标、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。
二、环境外部环境（external environment）是指能够对组织效绩造成潜在影响的外部力量和机构。
包括具体环境和一般环境。
具体环境包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。
组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。
第四章全球环境中的管理者一、全球观民族中心论、多国中心论、全球中心论。
二、全球化经营不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织。
组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子公司。
霍夫斯泰德评估民族文化的框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。
GLOBE团队评估民族文化的框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行导向。
第五章社会责任与管理道德第六章制定决策一、决策制定的过程识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。
二、作为决策者的管理者2、制定决策：理性、有限理性和直觉直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意思的心理过程、基于价值观或道德的决策。
3、问题和决策类型4、决策制定条件三种条件：确定性、风险性、不确定性。
6、决策制定风格命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。
命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。
分析型风格：具有较高的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择。
分析型决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。
概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为行风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。
7、决策制定的偏见和错误自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。
三、当今世界决策制定理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（具有逻辑性和连贯性、承认主观的和客观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的收集、简单，明确，可靠，易于使用，灵活。
）高度可靠性组织的特点：不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家的意见、可以应对突发性事件，并提供解决方案、对复杂性的利用、不但进行预测，还会预测它们能力的极限。
第七章计划的基础一、为什么制定计划1、计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性、阐明管理者所采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。
二、管理者如何制定计划目标分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。
四、设立目标和开发计划1、设立目标的方法传统的目标设立方法：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标。
这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。
缺点是，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理（MBO）四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、效绩反馈。
目标管理方法要求相对稳定的外部条件；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响。
2、目标设立的步骤：1、审视组织的使命；2、评估可获得的资源；3、在制定目标的同时考虑相关的因素；4、写下你的目标5、评估结果以判断目标是否到达。
3、开发计划三种权变因素影响计划工作：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。
4、计划的方法传统的方法：计划完全由组织最高层的管理者在正式的计划部门的辅助下制定。
另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程。
五、计划工作当前面临的问题1、对计划工作的批评：计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正是计划不可能代替直觉和创造性、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上、正式的计划会强化成功，但也会因此失败、仅有计划是不够的。
2、动态环境下的计划工作：管理者应当开发的计划及具体又灵活、将组织结构扁平化。
第八章战略管理一、战略管理的重要性1、什么是战略管理战略管理（strategic management）就是管理者为制定组织战略而做的工作。
组织战略（strategies）是决定组织长期效绩的决策和行动。
3、为什么战略管理那么重要它能影响业绩、所有组织都面临着不断变化的形势、能够协调组织的的活动、涉及管理者制定的许多决策。
二、战略管理过程1、确定组织当前的使命（顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战略2、外部分析：机会和威胁3、内部分析：资源、能力、核心竞争力。
优势和劣势内外结合的分析方法SWOT分析4、构造战略：公司层战略、业务层战略、职能层战略5、实施战略6、评估结果。
三、组织战略的类型1、公司层战略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化）、稳定型战略、更新型战略（紧缩型战略、扭转型战略）。
公司业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。
可以产生大量现金，但是未来增长潜能有限。
明星（高增长，高市场份额）。
快速增长中，并且占有主导市场份额，对现金流的贡献主要取决于投入的资源。
问号（高增长，低市场份额）。
处于有吸引力的市场中，但只有较小的市场份额。
瘦狗（低增长的市场份额）。
不产生也不消耗大量现金，但也提高不了效绩。
BCG矩阵的含义：管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星业务和问号业务，因为这些业务有增长潜力；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。
最难做出决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换为明星业务；瘦狗业务将被出售或清算。
2、业务层战略（或竞争性战略）竞争战略（迈克尔.波特）：五因素评估产业吸引力：1、新加入者的威胁；2、替代威胁；3、购买者的议价能力；4、供应商的议价能力；5、现有竞争者。
管理者应该选择的战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
五、当今环境下的战略管理1、战略灵活性2、组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（创新努力的重点、创新时机）第九章计划工作的工具和技术一、评估环境的技术1、环境扫描：竞争对手情报、全球扫描2、预测：定性预测、定量预测管理者如何使预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效；2、尽量用简单的预测方法；3、考虑更多的人参与这个预测过程；4、将预测结果与不变的趋势相比较；5、运用动态预测方法；6、不要假定你能识别趋势的转折点；7、预测是一种管理技能。
