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近些年很多人都引用《绩效主义毁了索尼》这篇文章来为自己做不好绩效找借口,下面我们来看看这篇的观点和绩效的关系。
而日本则是归因于外的高手，不从自己找原因，遇事就找别人的原因。
为什么绩效成就了ＧＥ、Google、Intel、阿里巴巴、万科、华润、华为、海尔等等却唯独毁了Sony，这才是大家应该思考的问题。
笔者将这篇文章找出来，逐一分析，以飨读者。
索尼连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。
为什么?绩效主义毁了索尼!因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。
在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
注：出现这种问题就是绩效管理中的管控机制缺失所致，与其说是绩效害了sony还不如说是缺失绩效管控机制害了自己PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。
但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。
索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
注：关键零部件的生产速度跟不上？如果一定要在绩效管理里面找原因，那就是量生产计划没做好，每台都亏损多数是因为没有成本控制坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。
身心疲惫的职工急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示2015年05月08日一个流传甚广的说法：“绩效主义毁了索尼”。
然而在索尼公司引入绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型而索尼则被“毁了”？一个时代的结束，预示一个新的时代到来。
在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的长尾正成为新的价值洼地。
但是，精确定位并不等于能够精准打击。
惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。
一切都预示着全球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌，新一轮集体危机意识已经爆发。
日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。
有人说“绩效主义毁了索尼”，也有人说“绩效主义成就了三星”。
尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在，从而为推进绩效管理变革提供借鉴，也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。
绩效主义溯源与索尼的不兼容性绩效主义溯源与索尼的不兼容性究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不幸沦为落伍者。
绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。
上世纪60年代，迫于人权组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——公平就业机会委员会(EEOC)，从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。
EEOC禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标准以及依据评价结果而定的奖惩办法。
索尼真的是被绩效考核毁了吗索尼真的是被绩效考核毁了吗？？2016年11月14日亏损、卖楼、逃离中国、要破产？索尼大法的日子越来越不好过了。
当年创始人盛田昭夫曾被誉为日本的经营之圣，伴随着日本经济力量的强盛，带领索尼成为全球著名的跨国公司，但今天，人们担心即使“圣人”再世恐怕也救不了索尼日渐萎靡的颓势。
索尼怎么了？是什么让索尼走到了今天的局面？这可能是很多人都有兴趣探究的真相。
没有谁会有索尼自己人那么痛的领悟，所以，当索尼前常务理事、机器人研发负责人士井利忠（笔名“天外伺郎”）推出《绩效主义毁了索尼》这篇文章时，相信很多人都能在他的字里行间感受到他深深的失落和遗憾。
很多人可能也同意他的观点，即认为，绩效主义的引入破坏了日本企业原本具有优势的经营思想和组织氛围，把索尼带入衰退的深渊。
引进绩效考核引进绩效考核，，是福是祸是福是祸？？天外伺郎的主要观点是认为，绩效主义的施行，一方面在公司播下了自私自利的种子，使每个人的工作只关心自己的考核业绩，曾经引以为傲的团队精神和挑战精神因此消失殆尽；而在另一方面，绩效主义的实施增加了公司的管理成本，让公司的主要精力被用来监督、考核，迷失了企业经营的初心，是一种本末倒置。
因而，天外伺郎同时指出，绩效主义使企业失去了“自由、豁达和愉快”的氛围，让员工抑郁、企业茫然。
天外伺郎的这个观点是一个重要的提醒，每个致力于卓越的企业可能都要关注两个问题：其一是管理方法的问题，即如何真正有效地激励员工创造更高的绩效，这是显而易见的任务；其二是隐藏的，企业存在的目的和正当性问题——这会在企业度过生存阶段之后出现，即怎样的企业才能激起员工的精神认同甚至精神荣耀，从而为员工营造一种共同奋斗的热情和成就感。
对于前者来说，企业要关注到利益分配，但对后者来说，企业要避免变成一个唯利是图的组织，避免把员工仅仅当作盈利工具的思想。
因此，前者是推动力，后者是牵引力；前者是一种科学，而后者是一种哲学。
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。
相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
◆量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”◆追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”◆利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
索尼绩效考核案例分析原标题：索尼绩效考核案例分析绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。
在整个过程中，公司绩效管理体制并没有得到根本性的改变。
只是在改任命风格凌厉的经理之前，提高激励比例，但是并没有看到成绩的改善。
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
”不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
真是“绩效主义”毁了索尼？摘自：中国管理传播网-新智囊绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了□赵日磊最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是例子。
由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
真的是绩效管理毁了索尼吗？黎虤2015/4/5近在，在我的微信朋友圈里有一篇文件传得很火：《绩效主义毁了索尼》（也有译作绩效考核，总归属于绩效管理的范畴）。
上网查了一下，是SONY公司前常务董事天外伺郎2007年1月发表在日本《文艺春秋》上的一篇文章。
看了这篇文章，我很惊讶：作为一个在大企业工作了几十年的高层领导，怎么会写出这样水平的文章。
如果这篇文章是一个刚刚毕业的MBA学生写的，这无可厚非，但作为一个工作了多年的企业高层领导，这样来理解企业的管理也未免太肤浅了吧！何况，SONY还是一个大型的跨国企业。
然后是纳闷：这个天外伺郎怎么会爬上索尼公司常务董事的高层职位-----一个象怨妇一样哭诉、怨恨老天的人。
溜须拍马？资格老？技术能力强？难以理解。
最后觉得：索尼被毁是必然，因为公司的高层就这种水平，它还能长久吗？在企业管理中，绩效管理是什么？它是一种管理工具，管理工具没有好坏之分，而重点在用工具的人。
就象一个歹徒拿一把菜刀砍伤了人，法官却判定是菜刀的错。
绩效管理只是一把“菜刀”而已，何罪之有？可能有很多人不一定赞同我的说法，那我们先来认识一下绩效管理的真面目。
很多人都把绩效管理看成是奖惩的另一种说法。
记得一次在对某公司考察时后，根据该公司的情况对该老板说他们公司应推行绩效管理。
话还没有说完，该老很高兴的接过我的话说：“是的，我对他们（员工）说工作做得不好要罚款，他们还有意见，这下让你给他们讲讲绩效管理，用过科学的方法，对工作做得不好的人进行罚款”。
我听后很无语。
什么是绩效管理？绩效管理是一个对外来专业管理术语Performance management的翻译语，如果仅仅从字面来理解，这难免会有偏颇。
根据我所阅读的资料，我对绩效管理的认识是：为了实现组织目标，各级管理者和员工需要持续改善自己的工作方法，提高自己的工作成效，从而实现组织目标的管理行为。
这是一个系统工作，它的括含了组织绩效管理和个人绩效管理两个方面，这两个方面既相对独立，又相互联系和景响；从一个企业来讲，组织绩效就是公司绩效，就是一个公司的阶段性经营成果。
我所理解的绩效管理姚文宇“管理是技术、艺术与手艺的结合”[美]-明茨伯格索尼公司前董事天外伺郎2007年年初发表的《绩效主义毁了索尼》的文章的确引起了一些争议和讨论，质量管理的先驱爱德华•戴明也从一开始就彻底反对绩效考核，他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。
”但时至今日，包括索尼（中国）在内仍然有为数众多的企业采用绩效或目标管理，究竟是为什么呢？从索尼的故事说起首先，我认为天外伺郎的立场和逻辑是有问题的，他说出了一些现象，但却混淆了问题的本质。
井深大，1933年毕业于早稻田大学科学工程学院，早在还是学生的时候他就以“动态霓虹灯”获得巴黎万国博览会优秀发明奖（井深大本人以后也担任了日本发明协会的会长，由此可见井深大可以说是一个技术天才）。
1945年，井深大在日本桥地区的百货公司仓库成立「东京通信研究所」，盛田昭夫在井深大邀请下加入共同经营，于1946年正式成立「东京通信工业株式会社」，出任公司高级总经理和代理董事。
此后，依靠井深大的科技创新与盛田昭夫的商业头脑，他们缔造了一个电器王国，改变了人们的日常生活。
这两位勘称全球最佳的创业拍档，也因近乎完美的合作，被人们称之为“两人三腿、天衣无缝”，索尼公司也被看作是从“日本制造”到“日本创造”的企业代表。
虽然较之于联想的柳传志与倪光南的水火难容的关系，井深大与盛田昭夫的配合无疑是令人羡慕的，但他们之间其实也是存在很大分歧的。
井深大组建索尼的目的是为了“创造理想的工作场所，自由，充满活力与快乐，在这里，富于献身的工程师将能使自己的技能得到最大的实现”。
这个单纯的信念背后，有着所谓“己所欲，施于人”，希望能将自己快乐工作的天堂，与大家一同分享。
这个创新的天堂，吸引着一群有理想的工程师，为了攀登技术的珠穆朗玛峰，狂热地投入。
全面解读索尼的5P绩效管理体系这一系列的努力和探索形成了索尼（中国）独特的5P绩效考核体系，着重考核员工绩效目标的完成情况，追踪员工工作态度和工作业绩，注重员工潜能的挖掘和发挥。
2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指责“绩效管理扼杀了索尼的激情集团，毁灭了挑战和团队精神。
”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论，也给索尼敲响了警钟。
近年来，索尼（中国）通过不断进行本土化绩效管理模式探索，立足于发展性评价的视角，逐步将过去过分注重量化绩效考核结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式；将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合；将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。
这一系列的努力和探索形成了索尼（中国）独特的5P绩效考核体系，同时，运用360度、目标管理法、关键绩效指标、行为表现法等绩效考核技术，着重考核员工绩效目标的完成情况，追踪员工工作态度和工作业绩，注重员工潜能的挖掘和发挥。
一、5P绩效考核指标体系的建立过去索尼公司奉行绩效主义，业务成果和金钱报酬直接挂钩，全部考核都进行量化处理，只看重员工“当期”的成果与业绩，不注重员工长期的发展与成效。
因此在这种绩效考核导向下，很多员工产生了短视行为，不惜放弃公司和个人的长远利益而追求眼前利益。
同时，对员工的考评只有横向比较，没有纵向对比，即只对比当前企业所有员工的绩效表现有何差别，并没有将员工自身的变化与发展纳入到考核体系中。
索尼（中国）针对过去绩效考核存在的问题，进行了积极的本土化绩效模式探索，形成了独具特色的5P绩效考核体系，全面评估员工业绩。
5P具体是指Person（员工）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。
利用5P指标体系主要是基于以下考虑：员工（Person）任职于某个特定岗位，对员工的考核在一定程度上应是基于岗位的考核，一个岗位（Position）会有相应的岗位说明书，岗位职责在一定程度上就是绩效考核的指标和要求。
突破创新型企业绩效管理的困境摘要：文章通过对索尼公司的案例分析，认为对于以创新为核心竞争力的企业，其资源的投入主要分为生产能力和核心竞争力，管理者制定决策应该把长期战略和短期发展相结合，企业在引入绩效管理的同时不应忽略创新的重要性。
关键词：索尼；绩效管理；创新；核心竞争力一、绩效管理理论绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。
早期的绩效管理侧重于对生产效率的测评。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。
为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。
在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
随着人们对绩效问题研究的不断深入，Brum brach（1988）给绩效下的定义是：“绩效指行为和结果。
行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。
（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。
二、索尼公司实例2006年索尼公司迎来了创业60周年。
索尼不断的奋斗与追求，带来很多成就与惊喜，并逐渐成为日资企业精神的象征和创新的灵魂。
但是60年后，面对激烈的市场竞争与强大的对手挑战，索尼有些力不从心；尽管漫步者“Walkman”在日本市场又焕发了生机，但在全球市场，特别是欧美地区已无法望苹果iPod之项背；PS游戏机，虽三分天下有其一，但在微软Xbox360和任天堂GameBoy的挤压下也是压力重重；即便是大受欢迎的BRA VIA液晶电视，也在与夏普和三星的较量中，绝无明显优势可言；Cyberhot数码相机，率先引入“超薄”概念，但仍与佳能、松下、尼康争得你死我活；蓝光DVD，经过与东芝HD-DVD的长期竞争，终于赢得了好莱坞主流电影厂商的鼎力支持，处于暂时领先，然而要得到消费者的最终认可仍有一段漫长的路要走。
1、就是目标管理毁了索尼不？观点:经过分析案例,索尼就是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”,但并不就是绩效管理本身存在的问题,不能说就是目标管理毁了索尼,而应该就是目标管理法的使用不当导致的。
●索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行,跟领导者个人魅力、公司发展阶段、社会价值观念等等都有很大关系。
井深大的理念没有沉淀成可以延续与继承的文化,当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼,索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。
企业内如果没有正确的价值观引导,很多人都会被短期的利益所迷惑的。
绩效考核只就是引发索尼业绩下滑的导火线。
绩效考核就是有必要的,但方式与方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用,而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程与形式,没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等,就会对创造力、工作激情的伤害。
●美国的绩效主义理论在索尼水土不服,应该先将理论本土化,量体裁衣,把工具结合企业的价值观、目标来设计绩效考核方案,因为没有改进就直接用,所以导致了目标管理在索尼的失败。
●索尼公司本身的管理也出了问题。
公司为统计业绩,花费了大量的精力与时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向,导致了职工就是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。
目标管理实际上就是能够形成激励的有效管理,能够明确任务,有效地加以控制。
2、目标管理与激情集团就是否格格不入？●“挑战精神消失了”:在索尼因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标(见课本)。
目标管理法应该就是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致,不应该就是直接按照员工提出的目标作为目标,在设计考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”,适度提高难度增加工作的挑战性,所以目标管理与挑战精神并不就是格格不入的。
●“激情集团消失了”:想赚钱或者升职的世俗动机滋长,无法成为“开发狂人”{见课本}。
索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼》，曾一度引起轩然大波，人力资源管理界一些同仁经过检讨和反思之后，最后得出一个怪论“谁动绩效，谁先死。
” 天外伺朗将“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”在索尼公司的集体消失，归罪于“绩效主义”，其实索尼公司的绩效管理走入了“绩效主义”的误区：将“绩效管理”等同于“考核主义”。
绩效考核有它的必要性和价值。
绩效考核指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。
员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。
“考”就是出题，就是设定绩效指标：“核”就是结果与指标之间对照与审定。
设定绩效指标是绩效管理的前期工作，绩效结果与指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。
如果只关注“考”与“核”，中间阶段缺失了，其后果是严重的，毁的不仅仅是索尼，而是一切奉行“考核主义”的企业。
企业给员工设定绩效指标，但是没有明确告知他们达成这些指标的因素是什么，需要什么知识、技能、素质、行为等等，更别说有针对性地对这些因素进行培养和提高。
这种缺失会带来像索尼那样的“畸形”现象：因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，“挑战精神”消失了。
因实行考核主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作都受到轻视，从而埋下隐患。
不仅对每个人进行考核，还对每个业务部。
索尼绩效管理存在的问题及对策一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业的发展和员工的个人成长至关重要。
索尼作为一家全球知名的电子产品制造商，在市场上享有盛誉。
然而，该公司目前面临着绩效管理方面存在的一些问题，这不仅影响了员工动力和整体绩效水平，也直接影响了公司业务成果。
二、问题分析1. 评估方法过于主观索尼目前采用的绩效评估方法过于依赖主管的主观判断，缺乏客观、统一而科学的指标体系来衡量员工表现。
这可能导致不公正情况出现，同时也让有效沟通和反馈变得困难。
2. 缺乏明确目标设定与反馈机制在索尼内部，很多员工并没有明确设定自己所负责项目或岗位职责方面具体目标，并缺少及时有效地反馈机制。
这使得员工未能充分理解期望值并提高自身表现。
3. 奖励机制不够激励人心索尼当前使用奖金鼓励高绩效者是合理的，但奖金体系过于固化，缺乏差异化和个性化。
这使得员工在获得奖励方面感到不公平，并可能导致员工对绩效管理缺乏积极参与。
三、解决对策为了改善索尼的绩效管理问题并提升整体绩效表现，以下是几个对策建议：1. 建立客观指标评估体系制定一套全面而科学的指标评估体系，将关注点放在团队合作、创新能力、目标完成情况等方面。
这样可以让员工有明确可量化的目标，并通过有效分析数据进行比较、评估和反馈。
2. 定期设定个人目标与计划每位员工都需要清晰地了解自身职责及所需达成的目标，并与主管共同制定具体的行动计划。
同时，定期回顾记录中间里程碑式目标达成情况，并进行必要调整。
这将鼓励员工更好地理解自己在整个业务流程中扮演的角色并激发他们更高水平表现。
3. 设立差异化且公正向上晋升通道为了给予优秀员工更大激励，索尼需要建立一个激励机制，使得绩效优秀者能够获得适当的晋升空间。
这个机制必须明确，并且公正地评估员工表现和贡献。
通过提供晋升通道可以激发员工的动力、增加内部竞争力。
4. 加强沟通与反馈良好的沟通和及时的反馈对于建立健康绩效管理体系至关重要。
绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。
绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。
比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；在绩效考核的形式上花费大量的时间。
比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；过于追求量化。
索尼公司绩效管理体系问题研究【摘要】当全球企业惊异于索尼公司在电子制造业的丰功伟绩和霸主地位的时候，索尼公司前任常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》对公司绩效考核的强烈不满引得管理学界一片哗然。
纵观索尼公司绩效考核宏观与微观层面，联系企业高管管理理念凌驾于企业文化之上的现状，分析企业员工绩效方式，索尼公司近几年连续亏损的元凶——绩效主义暴露无遗。
针对此情况，剖析原因，找到措施——从企业文化建设、提升绩效管理效率和改善绩效考核技术方面给出管理建议。
【关键词】绩效管理企业文化薪酬一、引言随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业竞争加剧。
为了提高竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。
在这种时代背景下，绩效的内涵被扩展，绩效考核也发展成了现在的绩效管理。
绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，通过绩效管理的各种方式，企业能够不断地提升自己的核心竞争力。
而且绩效管理在企业的人力资源管理有机系统中占据着核心地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接，是获取企业竞争优势强有力的工具。
二、索尼公司绩效管理制度索尼公司采用的绩效管理制度为：5P评价体系以及360度考核方法。
（一）5P评价体系5P是指Person、Position、Past、Present、Potential。
在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。
作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估，这是公司给的回报。
回报最终的决定性因素就是——个人、部门和公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。
（二）360度考核360度考核的形式是企业将公司通过各种考核方法得到的信息综合使用，并产生全方位考核和反馈体系。
由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。
三、索尼公司绩效管理问题及原因分析索尼公司作为一家全球知名的综合性跨国企业集团，是世界视听、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一。
索尼公司绩效管理
“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……
索尼公司在绩效考核中存在的弊端
（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
（二）量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”
（三）追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一
来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”
（四）利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
”（五）不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。
这样一来就不可能有团队精神。
”
绩效考核知识点
（一）什么是绩效考核
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
（二）弊端涉及的知识点
（一）效绩考核的目的：
1.订立绩效目标的依据
2.评估过往绩效
3.帮助改善现时绩效
4.员工任用的依据
5.员工调配和升降的依据
6.评估培训和发展需要
7.检验员工招聘和培训的效果
8.确定薪酬的依据
9.激励员工
10.协助决定员工职业发展规划
11.收集管理信息
（二）绩效考核的内容：德，能，勤，绩
（三）绩效考核的原则：
1、公平原则
2、严格原则
3、单头考评的原则
4、结果公开原则
5、结合奖惩原则
6、客观考评的原则
7、反馈的原则
8、差别的原则（四）绩效考核的方法：
1、图尺度考核法
2、交替排序法
3、配对比较法
4、强制分布法
5、关键事件法
6、行为锚定等级考核法
7、目标管理法
8、叙述法
9、360°考核法
10、科莱斯平衡计分卡
（五）绩效考核的执行者：
直接上级考评，同级同事考评自我考评直接下属考评外界专家或顾问计算机系统考评 360°绩效考评
（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。
索尼问题的解决意见
一：和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。
绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。
过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。
改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强： 1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。
绩效管理不能只有绩的指标。
例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。
2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。
绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。
例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。
虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。
如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。
很多企业在发展过程中，流失了大量像B 这样的潜力员工。
但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。
因此，绩和效两者不可偏废。
二：“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。
任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。
如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。
避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：
1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。
例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。
2.非量化因素是客观存在的。
为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。
也就是用企业文化的力量来管理。
比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提
拔员工。
3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。
如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。
笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。
例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。
成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。
阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。
在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。
曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。
他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。
但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。
而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。
笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。
正是此，成
就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。
三：“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。
”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。
但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。
绩效管理并不是万能的
笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。
1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。
团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。
2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。
3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。
相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相任的员工组合。
