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制订部门 人力资源部岗位认证管理制订：日期：审核：日期：批准：日期：发行日期：生效日期：序号修订生效日期修订内容摘要版次页数修订人审核人批准人制订部门 人力资源部1.0 目的确保与公司体系运行相关的员工的岗位被认证且能胜任其工作岗位；并确保员工了解品质的重要性。
2.0 范围包括所有直接与公司体系运行相关的及代表公司工作的员工。
3.0 定义岗位认证：是指的新进员工入职前的教育培训以及转岗员工的教育培训。
4.0 权责4.1培训讲师负责根据需求进行培训。
培训讲师可以是本部门或外部门的工程师、技术员、供应商、客户及外部的讲师或经主管确认有资格的操作员。
4.2部门经理/主管负责对培训、认证程序的有效性及效果负责。
4.3管理部负责跟踪培训结果。
5.0 作业内容5.1入厂培训所有与公司体系运行相关或代表公司工作的新进员工必须由管理部的培训讲师进行培训。
入厂培训的内容由管理部制定，管理者代表批准。
(参考附件一入厂培训矩阵图)5.2 岗位培训5.2.1 管理部进行完入厂培训后填写岗位培训履历表头及第一部分,将岗位培训记录随同新进员工一起到就职部门，并发放临时“工作证”。
5.2.2 新进员工到就职部门的第一天，由部门经理/主管对新进员工做一个培训计划安排，填写岗位培训履历第二部分培训课程名称及培训员二栏。
5.2.2.1对于与生产直接相关的生产操作人员的培训(包括生产操作员,质检员,生产线组长、拉长),必须由培训讲师进行培训,岗位的培训内容由各部门制定管理者代表批准。
（参考附件一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、十一、十二、十三、十四、十五各部门岗位培训矩阵图）5.2.2.2对于技术员以上的管理人员,部门经理/主管首先评估该员工的教育经历及工作经历, 比较其与岗位需求的差距,对于不能达到岗位需求的项目安排技能培训。
5.2.2.3所有技术员以上管理人员的岗位必须有相应明确的岗位需求。
5.2.2.4所有与公司体系运行相关的新进员工及代表公司工作的员工必须进行体系文件的培训。
《公司战略与风险管理》练习册习题部分第一章战略与战略管理一、单项选择题2、从企业角度，渐进的变化易于管理。
下列关于战略变革发展阶段的说法中，不正确的是（）。
A、连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生较大的变化，仅有一些小的修正B、渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化，这种变化只可能是零打碎敲性的，不可能是系统性的C、不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点D、全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化2、【正确答案】B 【答案解析】本题考核战略变革管理。
连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。
渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。
这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。
所以选项B不正确。
不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。
全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。
所以选项ACD 的说法正确。
【该题针对“（2015）战略变革管理”】7、A公司是一家民营企业，近年来发展较为迅速。
但是受2008年全球经济危机的影响，公司原有业务出现大幅萎缩。
为明确公司下一步发展方向，公司创办人号召公司最高管理层和下属各职能部门积极献计献策，为公司未来的发展选择战略。
在此基础上，通过上下级管理人员的沟通和协商，制定出了适合企业发展的战略。
根据以上信息可以判断，A公司形成战略的方法是（）。
A、团队结合B、自上而下C、自下而上D、上下结合7、【正确答案】D 【答案解析】根据本案例给出的信息，该公司采用的是上下结合的方法，上下结合的方法即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制订出适宜的战略。
【该题针对“（2015）战略管理过程”】10、正大集团为了确立企业产品差异化的发展方向，大力培养创新的核心能力，该公司的人力资源部门就必须制定政策体现对创新的鼓励，比如要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。
ISO9001：2015审核资料清单1、一阶段审核申请资料确认：公司名称，地址，设计责任，营业执照、人员数量，当前认证情况、认证范围等顾客资料：顾客清单、合同/协议、至少连续3个月的订单；体系策划：程序文件清单、手册、记录清单；内部审核：体系审核（包括内审方案、年度计划、审核计划、审核报告、不符合项整改报告、审核员资质确认）管理评审：评审计划、评审报告、改进决议；质量目标指标：质量目标清单、至少连续3个月的质量目标；与顾客有关的绩效：顾客抱怨/投诉/退货处理资料（汇总表、改进表）、顾客满意度调查及评价；2、二阶段审核1、管理层（总经理、管理者代表等）公司内外部环境因素分析：SWOT分析（竞争对手、行业标杆等）、宏观因素分析（政治、经济、文化等）、微观分析（行业、产品结构/定位、发展趋势等）；相关方管理：相关方清单，相关方的需求与期望，需求与期望应对措施风险和机遇分析：风险和机遇应对措施表；经营计划/质量目标：按照公司总体战略目标制订本年度公司级经营计划并落实到各部门，建立公司各部门的质量目标指标，按规定周期收集和统计目标达成结果，提出改进措施。
需提交至少连续3个月的质量目标统计结果及纠正措施单；管理评审：管理评审计划→各部门汇报资料汇总→管理评审会议签到→管理评审报告→持续改进计划→实施结果；体系审核：内部审核实施计划→审核实施记录→体系审核报告→不符合项报告（含原因分析、纠正措施及验证）→不符合项分布表→首/末次会议签到表；2、生产生产计划：客户订单/销售计划→生产计划→生产指令→生产统计；生产过程控制：交接班记录、作业指导书、特殊过程确认、生产异常单；现场管理：区域划分（生产区、合格区、来料放置区、待检区、不合格区、发货区、通道等）、产品标识、现场应保持干净整洁；3、设备、工装台帐→年度保养计划→保养记录→日常点检记录→维修记录→报废记录新设备或大修后→设备验收记录→台账→设备履历→易损件清单；设备标识：环境保护设备/安全防护设备/关键设备的标识及状态标识（待修、停用、正常等）；特种设备管理：清单、备案资料、年检记录；包括：行车、叉车、电梯、压力容器、锅炉等。
如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。
图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。
从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。
在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。
如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。
对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。
寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。
业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。
比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。
该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。
独家揭秘｜华为版人才盘点（附人才盘点套装）xxxx所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
3、针对共性，确定成批次的培养方案。
××地产子公司高层能力发展项目—个人评估报告年月（××）关于本报告为了更有针对性地设计个性化的培训方案，以便迅速有效地提升干部的管理能力，集团人力资源部对kl公司高层管理人员进行了胜任能力评估项目。
我们的评估手段是360度多源反馈法。
在项目的过程中，我们得到了来自kl公司各级干部、员工的大力支持。
我们相信本项目已达到了预期的结果。
项目目的：为适应日益激励的房地产行业竞争，实现××集团中长期发展战略，××集团希望公司的中坚力量――子公司高层管理人员尽快地提升自身的管理能力和业务水平。
本项目的目的在于帮助地产子公司高层管理人员根据胜任能力模型对管理者的要求，找出他们在管理／业务方面的优势以及需改进的方面，并设定可能的发展计划。
所以，本项目以发展为目的。
项目流程：第一步：设定标准集团人力资源部在在集团领导的指导下，在广泛征集各子公司意见基础上设计开发了子公司高层管理人员能力模型。
该模型对地产子公司高管的成功是至关重要的。
子公司高管的6项关键能力是：诚信、营建成功团队、执行能力、学习与创新、战略管理、专业能力。
第二步：360度反馈问卷设计和执行根据这些成功要素，××集团人力资源部设计了子公司高管的评估和反馈问卷，并安排为被测评的管理人员选择了反馈意见的提供者。
他们是被评估者本人，他们的合作同事和他们的下属。
之后，集团人力资源部综合反馈问卷信息，将信息分析整理，为每位被评估者认真撰写个人报告。
第三步：一对一会谈××集团人力资源部i ××集团子公司高管能力发展个人报告2005集团人力资源部将与逐位领导分享在分析中发现的信息，倾听被评估者对反馈意见的反应，并共同讨论今后发展的方法。
第四步：撰写报告分析完所有的数据后，我们还将撰写一份综合报告，汇总所有被评估者的资料，与公司高级领导层分享。
