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宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
总体运营管理模式设计建议方案108(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--总体运营管理模式及权责体系设计方案（建议稿）鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。
对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。
本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。
总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。
公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。
本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。
第一部分管理模式选择关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。
基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。
在此模式下：一、管理定位公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。
下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。
公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。
浅谈国家能源集团一体化管控方式创新摘要：国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。
一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。
因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。
两集团合并重组以后，作为指挥中枢的机构应如何适应新的变化，需要深入研究。
设置专业调度，挖掘协调指挥深度，对接集团专业化管理。
创建定期协调机制，拓展协调指挥宽度，服务集团一体化运营。
新集团，新业务，增加了日常调度工作内容和难度，为适应新的变化，提高工作效率，应不断完善调度工作手段。
指挥中心在人员培养教育方面也应进一步加强，适应集团新的生产运营模式和不断拓展的业务要求。
关键词：一体化管控；机制创新；方式创新国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司，经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2019年世界500强排名第107位。
国家能源集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块，是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。
国家能源集团拥有煤炭产能5.6亿吨，电力总装机2.38亿千瓦，其中火力发电总装机1.8亿千瓦，占全国火电总装机的15.8%，60万千瓦及以上煤电机组占比60.6％；是全球唯一同时掌握百万吨级煤直接液化和煤间接液化两种煤制油技术的公司；自营铁路2155公里，港口和煤码头吞吐能力2.64亿吨，自有船舶62艘。
国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。
一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，容错空间小，系统刚性强，牵一发而动全身，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。
因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。
对机场集团公司管控模式的几点建议作者：唐琼来源：《科学与财富》2015年第22期摘要：成功的管控模式是集团重要的核心竞争力。
本文分析了我国机场集团公司的主要特点，并从实际出发，提出了机场集团公司在建立管控模式时必须解决的几个核心问题及相关建议。
关键词：机场集团公司管控模式建议随着我国经济和民航业的快速发展，我国机场公司已基本采用集团化运作模式，且规模日益扩大，组织结构日益复杂。
机场集团公司如何进行有效的管控，在激烈的市场竞争中赢得优势，实现可持续发展，是机场集团公司在经营管理中亟待解决的现实问题。
一、集团管控模式的类型集团管控模式的有三种基本类型：财务管理型、战略管理型、运营管理型。
1.财务管理型。
是指集团对下属公司的管控主要通过财务手段来实现，而对其日常经营管理不加干涉，对其战略发展方向也不进行设定。
集团主要关注下属公司财务目标的实现，并根据其业务发展状况增持股份或者适时退出。
这种管控模式情况比较适用于下属公司自我管理能力较强、业务相关性小、集团股权比例低的集团的发展。
2.战略管理型。
是指集团同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，使其业务活动服从于集团整体战略活动，同时给予下属公司相当的自主经营权，很少干预其具体日常经营活动。
这种情况比较适用于相关产业的集团的发展。
3.运营管理型。
是指集团的业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调集团经营行为的统一、整体协调发展和对行业成功因素的集中控制与管理。
这种情况比较适用于下属公司业务相关性很高的集团的发展。
二、机场集团公司的特点目前，我国的机场公司基本采用集团化运作模式。
机场集团公司的主要特点有：1.国有属性，有着浓厚的行政管理色彩。
在我国，机场属于公共基础设施，背负着重要的社会责任；同时，国家又要求机场实行公司制运营，参与市场竞争，自主经营，自负盈亏。
由于我国对国有资产实行严格管理，机场集团公司在日常中必须花费大量的人力、物力、财力来配合国家做好国有资产的监督管理工作，导致机场集团公司不得不经常干扰下属公司的日常经营活动，对下属公司的管控方式也带有行政管理方式特色，与下属公司的经营管理现实不相融合。
集团公司资金池管理模式及完善建议朴海英【摘要】近年来,一些集团公司开始实施资金池管理模式,其作为管理主体,可以促使集团加强内部资金的集中管理,各分子公司的高效率经营.资金池管理模式有利于保障企业资金安全、降低企业资金成本和增加企业效益,实现集团资金的统一营运和集中管理.集团企业资金池管理中还存在经营及监管等问题,本文研究如何在规避风险的基础上有效构建资金池.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2018(000)011【总页数】3页(P62-64)【关键词】集团公司;资金池;管理模式;构建建议【作者】朴海英【作者单位】陕西鼓风机(集团)有限公司,陕西西安710075【正文语种】中文一、资金池概述资金池（cash pooling）是一种对资金进行集中管理的方式，其功能涵盖对集团公司各分支资金的集中运作、调拨和监管，具有实效性和集权性。
商业银行的现金管理服务和网络通讯技术作为平台供其使用，所以也称为现金总库。
跨国公司与国际银行最早提出资金池概念，这是一种新型的资金管理模式，其目的是将集团持有的净头寸降至最低限，并对集团的全球资金统一调度。
其业务主要涉及分子公司的账户余额上划、日间透支、主动收支，以及分子公司之间的业务，包括委托贷款以及向集团总部的上存、下借分别计息等。
花旗银行从结构功能角度对资金池进行定义，其目的是集中管控集团公司的资金和自动调拨各分支间的资金往来。
资金池结构分两个层级：集团公司的主账户和分子公司的多个子账户。
集团公司在每日业务终了时会从资金池里自动调拨资金，各子账户的日终金额和目标金额是具体调拨金额的决定因素，也就是说各分支公司的子账、账户会将资金转入集团公司的主账户，但转入资金为去除日终时的“目标余额”后的剩余资金，“目标余额”是提前设定好的。
汇丰银行在管理指南中对资金池的定义中提出，资金池是利息合计，也称为现金池。
即通过转账机制，定期将所有账户的余额互抵，使资金在多个账户间进行集中安排和实质性转移，并计算不同账户净余额的利息。
