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《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产与运作管理知识点整理1.生产与运作管理的基本概念和职能：-生产与运作管理是指企业为了实现预定目标，在一定的资源限制下，通过对生产与运作活动进行规划、组织、实施和控制的过程。
-生产与运作管理的职能包括战略规划、产品设计、流程设计、质量控制、供应链管理、库存管理、生产调度等。
2.生产与运作的战略决策：-生产与运作管理的战略决策包括产品和服务设计、生产技术选择、产能规划、设施布局等，以确保企业在市场竞争中具有竞争优势。
3.生产与运作的流程设计和管理：-流程设计是指对生产与运作活动进行合理划分、安排和组织，以提高生产效率和质量。
-流程管理包括流程改进、流程控制和流程创新，以确保流程的稳定和优化。
4.供应链管理：-供应链管理是指企业与供应商、生产商和分销商之间的协作和协调，以满足客户需求的供应链活动。
-供应链管理包括供应商选择、供应商评估、供应商绩效管理、订单管理、物流管理等。
5.质量管理：-质量管理是指通过质量控制、质量改进和质量保证等手段，提高产品和服务的质量水平，以满足客户需求。
-质量管理包括质量计划、质量控制、质量改进和质量保证等。
6.库存管理：-库存管理是指对物料和产品的库存水平进行合理控制和调配，以满足生产和销售的需求。
-库存管理涉及库存量的确定、订货量的计算、安全库存的设置等。
7.生产调度：-生产调度是指对生产活动进行合理排程和调度，以保证生产计划的顺利实施。
-生产调度包括生产计划的制定、生产资源的安排、生产进度的控制等。
8.持续改进：-持续改进是生产与运作管理的核心理念之一，强调不断提高生产效率和质量水平，降低成本和浪费，以追求卓越。
-持续改进包括流程改进、技术改进、管理创新等。
生产与运作管理是企业的核心职能之一，对企业的效益和竞争力具有重要影响。
通过合理的生产与运作管理，企业可以优化资源配置，提高生产效率和质量水平，降低成本和风险，实现持续改进和可持续发展。
因此，掌握生产与运作管理的知识点对于企业管理者和从业人员具有重要意义。
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
生产运作的总体战略包括以下几个方面：
1.产品开发：生产运作的总体战略应该与产品的开发紧密结合，确保生产过程能够满足产品的需求，提高产品的市场竞争力。
在产品开发前期，生产运作的总体战略应该主要关注生产技术的研发和制定相关的规程、流程等，以确保生产过程中的质量和效率。
2.供应链管理：生产运作的总体战略应该考虑如何优化供应链管理，确保生产过程中的物资和人员的充分配备，降低成本并提高供应链的效率。
在供应链管理中，生产运作的总体战略应该关注如何降低库存、优化供应商关系、提高物流管理等。
3.生产计划：生产运作的总体战略应该包括有效的生产计划，确保生产过程中的各项任务按时完成。
生产计划应该根据市场需求、供应链能力、生产技术等因素制定，以确保生产过程的顺畅进行。
4.质量管理：生产运作的总体战略应该注重质量管理，确保生产过程中的产品质量符合标准和客户需求，降低产品的次品率和维修率。
生产运作的总体战略应该包括制定和执行质量管理体系、控制和改善生产过程等措施。
5.成本控制：生产运作的总体战略应该注重
成本控制，通过有效的成本控制措施降低生
产成本，提高企业的利润率。
成本控制措施
可以包括制定合理的生产工艺，优化供应链、控制库存、降低人工成本、采用高效的生产
设备等。
1、生产与运作管理的目标:①提高生产率:生产率=产出量／投入量产出量:销售量、主营业务收入投入量:劳动力、材料、能源、设备等②降低成本:成本:直接费用、间接费用、期间费用③确保产品品质:产品:性能、可靠性、安全性、经济性服务：功能性、经济性、及时性、舒适性④确保准时交货：准时采购、准时生产、准时交货⑤提高生产系统的柔性:快速响应、灵敏应变⑥安全清洁文明生产：人员、设备安全,产品安全、排放达标2、生产与运作系统的投入要素：人力资源,信息资源,技术资源,生产设备,原材料,资金3、企业战略框架结构:公司战略(发展型战略,稳定型战略,收缩型战略)竞争战略(经营战略、事业部战略）(成本领先战略,市场领先战略、市场聚焦战略，差异化战略)职能策略(生产运作策略，市场策略,财务策略,技术策略,研发策略)4、作业相关图法的步骤:①列出关系密切程度②编制主联系簇③考虑其他有关系的部门④画出X关系图⑤再用实验法进行布置5、ERP的发展过程:（1）ＭＲＰ阶段，是开环结构。
（2）闭环MRＰ阶段，建立了信息反馈机制,并编辑能力计划.（3）MRPⅡ,把财务活动与生产活动联系起来，是企业级的集成系统。
(4)ERP面向供应链管理:MRP:资源协调管理FM：财务管理ＨRM:人力资源管理CRM:顾客关系管理SCM：供应链管理6、市场预测:按主客观因素起的作用：定性预测和定量预测按预测时间长短:长期预测(三年以上)、中期预测（一个季度至三年）、短期预测(一个季度以下）定性预测方法:①销售人员意见汇总法②部门主管人员意见法③用户调查法④德尔菲法：步骤:1、确定调查目的,拟定调查提纲;2、选择专家15人左右；3、秘书通信方式征询专家意见和建议；4、秘书归纳分析意见；5、专家根据归纳的意见,来修改自己的意见;6、反复进行,直到达到基本一致。
特点和优点:匿名性,反馈性，统计性，避免了集体讨论中屈从于权威或者盲目服从多数的缺陷。
7、合理组织生产过程的基本要求:生产过程的比例性、连续性、平行性、均衡性、柔性、准时性。
生产运作战略主要内容生产运作战略是企业实现高效生产的关键。
它涉及到的方面非常广泛，包括生产流程、供应链管理、设备维护等多个方面。
本文将从以下几个方面分析生产运作战略的主要内容。
1.供应链管理供应链管理是企业生产运作战略中的一个重要环节。
供应链管理涉及到的内容非常广泛，包括供应商的选择、采购、库存管理、物流配送等多个方面。
针对不同的产品和市场需求，企业需要制定不同的供应链管理策略，以确保原材料和零部件的物流配送及时、准确，从而保证生产线的正常运转。
2.生产流程优化生产流程优化是企业生产运作战略的核心。
它包括了产品设计、生产线布局、生产工艺等多个方面。
通过对生产流程进行优化，可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量，从而增强企业的竞争力。
3.设备维护设备维护是保障生产流程顺畅进行的一个重要环节。
企业需要对生产设备定期进行检查、维护，以确保设备的正常运转。
定期维护可以有效降低设备故障率，减少生产中断的发生，提高生产效率。
4.生产计划与调度生产计划与调度是企业生产运作中的一个重要环节。
它包括了生产计划的制定、生产调度的安排等多个方面。
通过合理的生产计划和调度，可以保证生产线的顺畅运转，避免生产过程中的浪费和停滞，提高生产效率。
5.质量管理质量管理是企业生产运作中不可或缺的一个环节。
企业需要建立完善的质量管理体系，包括质量检测、质量控制、质量改进等多个方面。
通过不断提高产品的质量，企业可以提高市场竞争力，增强顾客满意度，从而促进企业的发展。
生产运作战略是企业实现高效生产的重要保障。
企业需要综合考虑供应链管理、生产流程优化、设备维护、生产计划与调度以及质量管理等多个方面，制定出适合自己的生产运作战略，不断提高生产效率和产品质量，从而获得更大的市场份额和经济效益。
生产与运作管理战略生产与运作管理战略【摘要】企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
生产与运作战略是企业的职能战略，是企业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。
重视企业的运作战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。
本章在分析企业战略及其制定的过程基础上，探讨生产运作战略的内容。
【关键词】企业战略、制定、运作战略，要求，总体战略。
一、运作战略（一）运作战略的含义运作战略是指：在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作活动是企业最基本的活动之一。
生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。
再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
为了达到这详的目标，作为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。
在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。
例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。
又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。
这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。
由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。
二、企业战略（一）企业战略的含义企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
（二）企业战略的制定过程制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。
（三）生产运作战略与企业战略的关系企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。
在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。
因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。
1、制定生产运作战略的影响因素制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。
这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。
制定生产运作战略所要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。
企业内部因素主要有：2、企业整体经营目标与各部门职能战略企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。
在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。
因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。
由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。
例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。
又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。
因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影响。
在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。
三、三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求（一）三种市场竞争战陷美国哈佛商学院教授迈克尔•波特（MICHAEL E.PORTER）认为，企业获得竞争优势，有三种可供选择的企业竞争战略：总成本领先战略（Overall cost leadership）；差异化战略（Differentiation）；专一化战略（Market focus）。
波特认为，这些战略类型的最终目标是使企业在产业竞争中高人一筹。
1、总成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
制造业中的福特早期在零件的标准化、产品的系列化的基础上采用流水线生产T型车，服务业中的麦当劳和沃尔玛，也都是运用成本领先战略的典型例子。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
2、差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾，建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该行业的所有顾客都了解本公司的独特优势，也并意味着所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价。
3、专一化战略专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。
“总成本领先战略”与“差异化战略”都是为了在全行业范围内实现企业的目标，而“专一化战略”却是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。
采用这一战略的前提是：公司业务的专一化能以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象(细分市场)服务，从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势。
例如，“劳斯来斯”是专门定位于“贵族”阶层的轿车品牌，该公司以超豪华的设计、精湛的工艺、独特的享受面对一个极其狭窄的“缝隙市场”提供产品和服务，是采用“专一化战略”的一个典型。
波特认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。
这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。
但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
(二)市场竞争战略对产品和服务的要求三种战略最终都落实到企业少产的产品和提供的服务上。
产品和服务如何体现不同的战略，主要是通过如下一些因素表现出来。
1．品种这里说的品种是广义的，它不仅包括不同功能和结构的产品，而且包括不同的型导、规格、花色。
显然，企业能够提供的产品品种数越多，就越能满足顾客多方面的需求；服务业能提供的服务越多，就越能满足顾客多方而的需求。
2．质量有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求。
产品质量包括其使用性能、可靠性、安全性、节能件和外观质量。
服务大都是无形的，质量难以度量。
使顾客满意是最终的质量标准。
3．价格包括产品的售价和使用成本。
售价低，但使用中能源和原材料消耗大的产品也是不受欢迎的。
4．可获性指顾客能按需要的时问方便地得到所需的产品和服务。
质量好、价格低但买不到，或难以买到，或不能及时买到、都不能使顾客满意。
所谓基于时间的竞争，就是通过及时满足顾客对产品和服务在时间上的要求来竞争。
按期交货也是可获性的一个方面。
5．服务预定提供的产品和服务往往不能满足顾客随时变化的要求，这就需要按顾客的要求提供额外的服务，如产品的售前和售后服务，安装培训、使用培训、维修等。
在不同的经营战略下，对产品和服务的5个方而的要求是不同的用差异化的战略，在以上5个因素上都可以做到独树一帜。
四、生产运作的总体战略生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。
1．自制或购买这是首先要决定的问题。
如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。
自制或购买决策有不同的层次。
如果在产品级决策，则影响到企业的性质。
产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。
如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。
由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。
2．低成本和大批量早期福特汽车公司就是采用这种策略。
在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。
采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。
这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产线一样。
需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。
