生产与运作管理案例

《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。

这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。

为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。

公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。

一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。

二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。

2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。

3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。

4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。

5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。

公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。

同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。

因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。

从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。

生产与运作管理案例一、目的1、提高学生学习兴趣；2、掌握多门相关学科知识的综合应用；3、通过优化策略讨论，体会当代市场对传统制造系统的挑战；掌握针对问题应用所学运作管理以及相关管理学科理论与方法进行分析，提出解决方案的能力。

提高学生解决企业运作系统实际问题的能力。

二、类型自编案例——由科研项目归纳改编。

特点——资料完善、了解深入，具体。

三、涉及内容1、生产系统组织结构重构2、流程型企业MRP软件用户化改造3、企业与车间物流优化4、提高定制生产系统对市场变化的适应能力——缩短从签订合同、设计、制造到交货的整个周期；——应用方法：并行工程、成组技术、物料配送等。

某煤机有限公司制造系统优化策略一、公司背景简介该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。

产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。

公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。

合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。

公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。

职能部门划分与职能、职责分工基本合理。

公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。

1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。

案例1—1宜家家居凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场，宜家售出“大多数能买的起，品种繁多，设计精美、功能使用的家庭装修产品”.宜家的这一原则，渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。

另一方面，这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。

宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad）姓名的第一个字母I和K，再加上他的农场（Elmtaryd）和村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。

在20世纪50年代，坎普拉德采用邮购的方式来销售家居，生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅.他并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而是将其设在了城镇的郊区。

他也没有购买昂贵的展台，而是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。

宜家的家居常常以“平包”的形式储存和销售,需要顾客在自己将它组装起来。

同样，宜家的家居商场也是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。

挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅和顺利”。

每家商场的入口处都设有大型的布告栏，不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。

在这里，你还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。

公司还为孩子们设有一个专人看管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室和专用卫生间。

这样，那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区，然后离开一段时间。

此外，父母还可以领取一个婴儿车，这样就可以一直和自己的宝宝在一起了。

为了方便顾客进行比较，宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其他展区中集中展示某一类产品.宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。

如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助.每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置，顾客可以凭编号在仓库中找到（对大件家居，顾客可以到咨询台获取帮助）。

逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”，顾客可以直接取货。

案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。

（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。

其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。

药品公司的年总成本同题一。

（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。

（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。

补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。

尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。

（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。

案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。

显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。

生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。

案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。

该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。

问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。

这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。

问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。

问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。

问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。

生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。

首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。

苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。

其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。

例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。

同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。

再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。

苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。

通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。

案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。

首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。

通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。

其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。

亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。

再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。

亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。

案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。

一个接一个的项目，却没有统一的方向。

”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。

柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。

另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。

柯达面临着空前严峻的竞争环境。

SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。

为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。

为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。

精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。

柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。

随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。

因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。

此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。

柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。

柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。

在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。

高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。

创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。

案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。

青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。

青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。

•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。

•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。

生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。

在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。

首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。

苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。

苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。

另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。

在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。

这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。

其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。

丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。

丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。

丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。

此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。

丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。

总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。

通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。

希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。

生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。

1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。

该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。

沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。

沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。

Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。

装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。

每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。

这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。

Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。

除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。

该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。

每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。

为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。

沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。

但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。

虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。

《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。

2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。

因为化疗引起多脏器功能衰竭。

2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。

检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。

翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。

住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。

6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。

之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。

但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。

二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。

这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。

从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。

2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。

在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。

其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。

3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。

老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。