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胜任力素质模型百科名片胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为"Testing competence rather than胜任力素质模型图intelligence"文章中首次提出。
他在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
1993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。
此后合益(Hay)集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型(图1)，该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。
该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。
市场部组织架构和能力模型V1.0 20070118目录一、市场部组织架构 (3)A. 使命 (3)B. 工作职责 (3)C. 组织架构及人员分组 (3)二、市场部能力模型 (4)A. 市场营销组 (4)B、媒介组 (7)C、互娱数据分析组 (9)D、商务拓展组 (12)E、网站组 (14)附件1：市场营销理论list: (18)附件2：媒介理论list: (18)附件3：数据分析理论list (18)附件4：商务拓展理论list: (19)附件5：网站制作理论List (19)一、市场部组织架构A. 使命整合资源，打造业内领先的专业游戏品牌，构筑腾讯模式的在线娱乐生活。
B. 工作职责▪互娱BU综合游戏品牌、各游戏产品的营销策划中心▪互娱BU的营销资源管理中心，包括营销资源、官网、调研、数据分析、BD等的综合管理C. 组织架构及人员分组部门管理Mars: 网站组，市场营销2组（FO,R2,kx, 对外合作项目），数据分析组Anna: 市场营销1组(pet1,2, qqgame, qqtang,langame,腾讯游戏品牌), BD组Zengw: 媒介组，市场营销（三国），综合管理（注：新增的大型网游有市场营销2组负责，新增的ACG平均分到市场营销1组和2组负责）(A) 市场营销组暂不设Team leader；(A-a) 市场营销1组：Susansu（Pet1）, Quite(QQ Game), Allanzhang(Pet 1), Jessyzhao, Boboliu(QQT) --- Annagao主管(A-b) 市场营销2组：Raymanzhang(FO), Aresliu(SG), Feelzhang, Jennyzeng(R2B)，Hellena(R2B) --- Marshou主管(B) 数据分析组--- Marshou主管(B-a) 数据分析组调研组：Jojoyue, Evazeng(B-b) 数据分析组数据分析组：Echozhao(C) 媒介组：Inmanxiao, Ziziyuan, Ritahuang --- Zengw主管(D) 网站组：Panther任Team leader --- Marshou主管(D-1) 网站组策划：空缺，Panther兼任(D-2) 网站组制作：Sallyxu, Mariomu, Boatjiang, Maxwellsun(D-3) 网站组程序：Kayakliu(D-4) 设计(网页设计/广告)：Lavali、Rexru、Minihuang、Jamieguo、Boeyes、Vickyfeng、Linkinwang、Violasheng(D-5) 内容编辑：Allenluo(E) BD组：Sophia, Winhan --- Annagao主管二、市场部能力模型A. 市场营销组工作职责1.负责“腾讯游戏”整合品牌及互娱各游戏产品的市场营销策划、组织实施执行，包括公关、广告、线下推广、展会等（不包括线上运营活动）。
腾讯公司技术职业通道标准（试用稿）腾讯TVM项目组二OO五年零二月T1标准能够进行就事情论事的沟通能够适应公司正面的影响，并为项目和职能范围决策提供有用信息对决策产生一定影响参与技术合作，能够协调个人与周边人员工作，并告诉新员工心得能够为部门或项目分配给自己的业务作出持续的贡献能够在T2以上人员指导下解决问题，并避免同样问题发生能够识别和关注自己的内部和外部客户*T2标准具备比较熟练的个人工作沟通能力，并能促进项目团队有效沟通能够根据公司标准、和技术方向的要求，独立对结果产生有利影响，并为项目和职能范围决策提供有用信息对决策产生一定影响能够有效参与技术合作，能够代表/参与团队协调与周边人员工作，具备指导新员工和低级别工程师能力能够有效完成业务工作，并对部门/项目组业务工作和发展提供支持、推动和建议能够在T3以上人员指导下解决模块问题，独立处理问题，并能够避免常规问题发生能够通过工作实T3标准具备比较熟练的个人工作沟通能力，并能够负责对小团队（项目）沟通能够根据公司和客户需求产出高质量工作结果，并对项目/部门决策能够产生有效影响能够有效利用团队力量进行技术合作与协调，具备培养有经验者能力能够领导团队完成业务工作，并对部门/项目组业务工作和发展作出贡献能够独立解决较复杂问题，独立处理问题，并能够避免较复杂问题发生具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求T4标准团队沟通和陈述能力，并通过有效内外部沟通达成团队/部门/公司目标能够对产品和服务的综合性能产生重大影响，能够对部门/项目形成决策产生重大影响能够有效利用团队力量进行技术合作与协调，发挥团队凝聚力，具备培养技术骨干的能力能够采取适当措施提高产品综合竞争力和可持续发展能力，推动部门/项目决策能够独立解决较复杂问题，独立处理问题，并能够避免较复杂问题发生能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议T5标准能够通过沟通争取高层支持，并能够为公司销售或与外部沟通提供有效支持能够对产品和服务的综合性能产生重大影响，能够对项目组/部门技术工作目标决策起直接的、意义重大的影响能够有效对公司内外合作与协调发挥重要作用，具备培养大量技术专家和公司中坚力量能够采取适当措施提高产品综合竞争力和可持续发展能力，为大型项目成功作出持续贡献能够独立解决复杂系统问题，独立处理问题，预见潜在问题能够判断客户需。
腾讯，五力模型分析腾讯网络游戏的产业环境分析——五力模型 1) 现有企业竞争强度分析网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，同时也使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。
这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。
由于网络游戏刚刚发展了10年左右，导致很多产业中的经营模式不够完善，在互相学习借鉴的过程中必定产生优胜劣汰，当一些企业没有足够的资金技术人力作为坚实的后盾，结果将是迅速被淹没在滚滚而来的新生代网络游戏洪流中。
当然，从另一方面看，仅仅发展了10年的一个产业仍有很大的市场开拓机遇和产品差异化的开发可能性。
电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。
但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇，如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法。
企业产出所表现出的不同差异可以将这个不断扩大中的市场划分为一个个较小的、具有明显差别的市场，比如针对女性开发的卡通风格游戏，针对职业玩家开发的竞技类游戏等等，使企业在这一小的细分市场中期的一定的垄断地位。
当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。
经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司;经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入;以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长率每季度提高9%之多。
人才管理-知行合一《能力素质模型咨询工具》领导职位胜任力数据库ﻬ表６-1远见卓识的行为表现表6—5 尊重和培养人才的行为表现表6—6授权和指导下属的行为表现表6－7 激励实现的行为表现表6－10 计划和控制的行为表现表6-１1绩效导向的行为表现表6-15 判断能力表6—1９专业学习能力表６－23 建立信任的能力表6-24 以客户为本表6-25 培训与发展他人的能力表6-28自信表6—29 展望力表6—３1 督导能力给出非常具体的指导方向清楚地解释支持目标的原理/理论提出要求时提供清晰的目标和参数检查员工是否知道组织对他们的期望为使个体可以从事其他工作,进行任务或责任分配给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以拒绝额外的任务分配分配工作时，给予充分的自主性制定可测量的员工绩效的优良标准根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务留住对质量负责的员工告诫失败的后果或定期预测的好处,采取措施提高绩效问题采取明确的行动或坚定的立场，解决绩效问题,保证制订出可行性计划在适当时候,有效运用纪律／惩处制度表6－3２预期应对能力预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力第一级第二级第三级第四级表现出坚持性:在阻力面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成积极面对当前机遇与挑战:不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事,迅速坚定地解决目前的问题激发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动推动长期行为:预见到一年或更长时间后的情况，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干行为表现采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃表现出高度的毅力,确保按要求实现目标受阻时要克服阻碍行为表现在事情变得被动前行动在被问及或收到指示之前积极寻求解决办法迅速采取行动解决当前问题行为表现通过运用鼓励、支持等有效形式建立人们的信心提醒别人意识到问题所在促使别人不坐等指示，积极开始行动行为表现通过预测组织内外客户和关键市场的趋势，采取措施制定未来2~5年的战略定位鼓励和奖励为长远利益作出贡献者实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为名称定义设计来源设计的方法和过程核心能力在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观项目组与公司高级管理层探讨,并且借鉴其他公司的成功经验通用知识能力从事各项工作都需要的基本素质最佳实践项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计领导能力管理团队所需要的能力最佳实践项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧业务能力工作标准部门职责业务流程在项目组协助下,由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作,结合现有的工作标准设计图6－1 能力素质库表6-38 领导和管理胜任能力模型表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型表6－４1 咨询公司分析员的胜任能力模型指导他人/耐心担任指导性角色时,能耐心指导他人，并促进其他研究助理的发展,向他们完整地介绍工作的职责，为他们提供社交支持和专业指导表6-4２汽车销售顾问胜任能力模型技能沟通技能能够理解顾客也能被顾客理解；善于提问并积极听取他人意见;为顾客提供有用的信息;同客户打招呼、进行目光交流,并采取友善的行动,使客户感觉到舒适基本销售技能能够与客户建立友善的关系,有效倾听以发现客户需要，并介绍产品的特性和可以为顾客带来的好处;善于处理反对意见,并善于达成交易组织技能能够准确的做客户记录;能在售前、售后为顾客开展周期性的后续服务,跟踪个人销售目标的进展状况,关注细节,并有效管理时间以客户为中心在工作中把客户的最大利益放在心上,通过令顾客满意和给客户带来惊喜，获取回头客,使顾客觉得受到重视，在整个销售和发货过程中,努力让客户满意处理冲突能够解决与客户和同事之间的分歧,并采取解决问题的态度使双方达成一致知识产品知识对产品和服务有基本的了解,包括特征、优点，其相关的性能数据;掌握最新的产品信息；对于产品和服务的问题,能够提供解答计算机知识有基本的计算机技能,用以获取新闻信息以及相关的金融、市场和竞争数据;知道并了解可使用的资源,并能够用这些资源改善销售状况竞争了解主要竞争对手的基本信息，并清楚公司的产品与竞争对手相比有何优势性格社会交往渴望与他人交往,待人热情，并能够与各种各样的人相处自主性/自我激励在极少的支持和赞扬下，也能够长时间地独立工作,采取主动、积极的行事态度,渴望取得个人成功充沛的精力有优秀的职业道德，即使在压力下也能够保持快速的工作节奏,同时还能保持工作有的放矢好胜心表现出对取得和超过目标的渴望,面对阻挠和压力时,也能够坚持工作并获得成功自信心相信自己的能力;怀着对成功的期望进行工作,并意识到哪些是成功所必需的；积极地接受批评,并愿意承认错误,而不是指责别人可靠/值得信赖行为前后一致，并可以预测;在销售过程的各个阶段,都可以信赖；工作诚实、正直、守信，能够获得客户的信任职业道德有较高的专业和个人标准，公正地对待他人，尊重他人，就价格和报酬问题进行直截了当的讨论，并在所有交流中保持诚实;避免操纵或掩盖事实能力思维敏捷能够灵活地同时处理多项问题；能够持续地保持高度警惕性,并有较强的学习能力分析能力能够从事实和数据出发进行推理、分析并得出结论同情心对客户的需要和担忧非常敏感并表示理解，尽可能减少客户的焦虑和挫折感开明渴望考虑新观点、学习新事物;愿意接受变化和不确定性，并考虑各种选择以满足客户需要图6-1 能力素质库图6-２能力素质图图6—3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图６－4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6—5 能力素质模型与人力资源结合示例图６—6 能力素质模型更新流程图文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作计划董事会及总裁办公室董事会及总裁办公室成员人力资源部9月1日前的最后一个工作日每年一次核心能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理室9月１2日前的最后一个工作日每年一次专业能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员各部门人力资源部总经理室9月5日前的最后一个工作日9月12日前的最后一个工作日每年一次表６—４4 能力素质模型数据库使用说明表6－4５员工考核管理流程表ﻩ｀表6-46公司员工季度绩效沟通/考核表公司员工季度绩效沟通/考核表部门:职位：任职者: 考核者：季度任务绩效得分＝(各项定量绩效得分×各项权重)＋（各项定性绩效得分×各项权重）任务确认栏考核结果签字栏绩效改进计划表6—47 个人绩效评估表填表说明。
腾讯控股集团管理标准GL/HR 010-2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范2012-6-15 发布 2012-6-15实施腾讯控股集团前言本标准公司于2006年3月16日以腾集字 [2006]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定，以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。
本标准2006年6月1日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求，与2006年3月16日发布的版本相比，内容不变，主要是对格式、编号进行更改。
本标准2010年11月4日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求；对各级管理干部晋升/任命流程进行细化，以确保公正、公平。
此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制，以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释。
本次（修订）起草人：irisfzhang(张芳芳);主要审核人：xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉);批准人：ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹);本标准首次发布日期：2006年3月16日本标准第一次修订发布日期：2006年6月1日本标准第二次修订发布日期：2010年11月4日本标准第三次修订发布日期：2012年6月15日本标准发送部门：公司各部门腾讯管理干部管理规范1目的为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
腾讯T1~T9工程师技术剖析以及评定标准、能力要求这几点来跟大家来讲解、能力范畴，能力描述以及相应岗位定级。
能力范畴分为：代码能力、运营能力、安全能力、架构能力、工程素养1.代码能力描述：创造高质量合规代码(具备低耦合，高扩展性，高性能，安全性等特征）及相关工具的能力。
2.运营能力描述：灵活应用运营数据，大数据分析等手段，从成本，质量，效率等维度剖析系统运营状况，优化服务，达成用户体验好，运营效率高，资源合理使用等目标的能力。
3.安全能力描述：掌握系统设计与实现过程中的安全漏洞风险，提升系统的可用性和安全性，保障业务和数据不受侵害。
4.架构能力描述：灵活应用底层基础设施，设计和构建高质量分布式服务（具备高可用，伸缩能力强，数据可靠性和安全性高，运营可控性强等特征）的能力。
5.工程素养描述：把握工程项目中的主要矛盾，核心挑战和关键技术难点，组织和协调资源，达成目标的能力。
这个图里把需要学习的知识一共分为语言基础、数据结构和算法、数据库、网络原理、操作系统、网络编程、分布式架构、云原生和一些软技能等共9个方面T1级别T1~T4都属于初级工程师的范畴，在一般外包开发工资能拿到8K左右。
只需要掌握一定的代码能力、运营能力跟安全能力就可以了。
评定标准：1、需要掌握一门语言的常用特性，并能完成简单的功能开发。
2、熟悉操作系统的常用命令，能完成服务的搭建，并具备日志分析和常规问题的解决能力。
T2级别评定标准：1、熟练使用一门语言的常用特性，可以独立完成小型项目的编码任务。
2、掌握批处理脚本的编写，自动化的完成服务的搭建，并能使用常用的系统工具定位复杂问题。
T3级别评定标准：1、熟练使用简单的设计模式，并且能够进行完整的单元测试，可参与大型项目的代码编写。
2、熟练使用监控、告警等基础设施，基于相关运营工具及运营系统处理线上问题。
3、了解导致后台系统被入侵的安全漏洞，在日常开发中理解并按规范避免这些漏洞。
T4级别评定标准：1、熟练使用简单的设计模式，并且能够进行完整的单元测试，可参与大型项目的代码编写。
P1（初作者）P2（有经验者）1学习/提炼能力132沟通、谈判能力133承压能力124执行力125专业知识126关联知识017技术能力018业务能力029项目计划能力1210项目跟踪和控制能力1211风险识别与管控 0212度量及数据分析0113敏捷项目管理能力0214成本分析控制能力0115团队影响力0116带人的能力/知识传递0179客户导向领导力项目经理能力素质模型类别知识点能力点变化总数注：红色为关键能力项素质模型能力模型素质知识技能12 34 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P1初作者P3骨干12 3 4 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P3骨干12 34 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P5资深专家P3（骨干）P4（专家）P5（资深专家）4554553454553452342353453453453442343452452452459521 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12312 3 4 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P2有经验者P4专家12 3 4 5学习/提炼能力沟通、谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力/知识传递P4专家能力点变化4 5。
评估要素1行为标准１2行为标准２3学习/提炼能力有学习愿望，能够在指导或者要求下进行学习。
能够通过示范式、教练式学习或者指定的学习资源掌握做好自身岗位工作所需要的知识、技能、工具和信息等。
?提交参加基础业务培训或自学内容的资料证明、学习体会或用之于工作的证明?完成要求的培训并通过对应的考核积极的学习愿望，主动学习，保持专业知识技能的更新。
能够自学或主动向他人学习本业务领域内的知识、技能。
了解专业领域的最新发展情况并努力在工作中运用，创造符合岗位要求的绩效。
?列举过往1年中学习掌握的知识、技能及与工作的关系?举证过往1年中使用领域内新技术、方法等在工作中的成果体现主动学习本业务领域知识，能够融会贯通，积极共享。
积极寻求和创造学习机会，善用学习资源，超越岗位需求，学习自身业务领域以及相关业务领域的知识，具有能够运用所学知识举一反三，能够与团队成员交流和分享相关知识、经验，创造良好绩效。
沟通、谈判能力?有主动沟通的意愿，能够完成普通沟通任务；?能够主持小型会议(5人内）；?能够完成会议纪要、邮件等一般性文书资料；?举证过往1年中项目内部的沟通会议的纪要和解决的主要问题以及书写过的文书资料?能够和项目内成员进行准确沟通，有效传递信息，沟通内容能够准确的理解和被理解；?能够主持中型会议（15人内）；?书面表达清晰、言简意赅；?能够较好的完成项目内的谈判工作,并且能够在项目组内协调工作进展；?提交过往1年中主持的项目中沟通协调会议纪要及后期的目标达成情况报告?列举过往1年内编写的重要书面文件?提交过去1年中参与谈判和协调解决的项目记录?能够准确、清晰的表达观点，实现跨部门有效沟通；?具备出色的演讲能力；?能够主持大型会议（50人以上）；?具备扎实的写作功底，所整理书面资料主体突出，条理清晰，有助于辅助得出结论；?能够完成跨部门谈判工作,并且能够协调这些项目间的工作进展；承压能力?乐观、积极，能够快速融入团队；?能够控制情绪，避免不适当的表达举证在过往1年工作中团队融入、工作创新的例证或直接上级、项目负责人的评价?能够积极对待支持和反对的声音,接受负面意见，并且能积极主动地解决问题举证过往1年中听取负面反馈、解决问题达成目标的例证?乐观面对内部外部挑战及挫折，勇于承担挑战和失败，在逆境中成长；?压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；?善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力执行力?能够严格按要求及预定计划完成所接手的工作任务。
