海尔集团的跨文化管理 共22页

跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用一个企业的发展成长离不开文化的沉淀和发展，一个跨国企业的发展更注重企 业文化的发展和沉淀。

特别是企业在发展过程中要到不同国度去发展或并购了不 同地域文化背景的企业时，如果要成功并购达到双赢结果，在处理不同背景文化 是更需要谨慎行事，在遵循东道国文化原则的基础上灵活发展企业文化去适应是 一条明智的道路，否则，企业可能面临重重发展障碍，得不偿失。

海尔集团是我国一家生产白色家电的知名的民族企业，自从上世纪 80 年代创 业以来，先后实施四轮战略，前三轮战略的具体内容我们不在这赘述，我们关注 最后一个战略，即全球化品牌战略，海尔集团 CEO 张瑞敏认为“三分天下，两份 在外”，2006 年海尔集团开始了全球化品牌战略。

海尔集团在实施这个战略前已 经完成了国际化战略，为全球化品牌战略打好了扎实的基础。

以前的国际化战略 与全球化品牌战略的区别在于：前者以中国国内为生产基地，向全世界销售产 品。

而后者是在中国以外的市场中创造本土化的海尔品牌。

要达到在海外创造本 土化的海尔品牌，就要解决好企业产品竞争力和营运水平的问题，实现供应商、 客户、用户都实现多赢，才能实现可持续发展，建立本土化海尔品牌，而企业文 化的建设和发展是保证企业可持续发展的重要因素之一。

上世纪九十年代末，随着中国加入 WTO，很多企业响应国家号召走出去，而 海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创造中国自己的品牌。

从单一文化转变 到多元文化，实现持续发展。

因此，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的三 步走的战略，以先难后易的思路，即采用“城市包围农村”的逻辑，即先去欧美 等发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设 计、制造、营销的“三位一体”的本土化模式。

一个典型的跨文化管理的案例发生在海尔在美国工厂的故事，即 6S 大脚印的 故事，给海尔集团在海外的发展扩张时在企业文化管理方面寻找到清晰的出路。

跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。

在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。

1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。

记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。

美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。

而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。

张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。

张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。

海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。

在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。

张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。

3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。

张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。

海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。

张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。

海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。

中土跨文化企业管理团队建设分析——以海尔公司为例摘要：随着世界经济一体化的不断深入，跨国经营已经是很多企业必须迈出的一步。

对于跨国企业的经营来说，会遇到非常多的问题，跨国经营过程中的案例，有很多成功的管理经验值得我们借鉴，也有很多失败的教训让我们引以为戒。

由于跨国企业需要涉及到不同文化、不同地域的人群的融合与合作，所以团队建设是一个棘手的问题。

本文以海尔集团在土库曼斯坦的跨国经营案例为例，分析了跨文化管理团队建设现状及措施，为企业管理提供帮助。

关键词：中土跨文化；企业管理团队；建设1中国企业国际化跨文化管理概述1.1中国企业国际化跨文化管理的特征，主要体现在以下几方面：(1) 1.1 跨文化管理的多元性任何一种文化形态的发展和形成都是由于民族和历史的长期积淀，由于不同民族和国家的人们所生活的地域、环境、习性等因素，人们在长时间的生活过程中会形成不一样的文化特质。

这些文化，既有相通的地方，也有显著的差异。

跨文化管理在推进的过程中，要重视和尊重文化的多元性，通过对于多元文化的理解，能够更好的构建包容和互助的文化氛围。

文化的多样性是人类在发展过程中所体现出来的基本社会属性，社会文化的形成是人与自然、人与他人、人与自身的相处不断调整的结果。

文化的多元形态主要体现在以下几个方面：1）历史起源不同。

不同的民族起源的社会形态不一样，如中国属于农耕民族，西方国家属于狩猎民族；2）语言不同。

不同的国家使用不同的语言，甚至有很多国家的不同民族之间的语言文化也不同，每一种语言都是一种文化的象征和体现；3）宗教信仰不同。

宗教是文化的最重要的一种代表形式，人们所信奉的精神和神圣形象在很多时候会影响人们的行为和思想方式；4）历史传统观念和价值观不同。

每个民族对于道德、行为方式、金钱等社会事物的主观判断都不一样，每个民族都有自己独特的价值理念。

跨文化管理中所面临的企业文化的多样性虽然给管理带来了一定的难度，面临着复杂的经营环境：1）行为冲突。

海尔跨文化管理中的文化策略1.理论概述1.1.跨文化管理概念与特点跨文化管理是指对来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工进行管理(李伟，2007)。

跨文化管理具有多元性和变革性的特点：多元性特征，是指多种民族文化并存的特征。

跨国公司的员工来自不同地区、不同国家，其语言、文化习俗、处事方式等均有所不同。

管理时，需要兼顾各种背景，因此管理的方法及内容就变得多元化。

变革性特征，是指公司处于不同的国际化运营阶段时，人力资源的管理具有着不同的任务和目标(王影，2011)。

1.2.跨文化管理中的文化策略跨国公司中存在的文化差异会引起文化冲突，解决文化冲突的主要策略有如下几种：文化移植策略，指把母国的文化习惯全盘移植到子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。

这种方式通常低效且容易失败，但适合无差异策略推广单一产品的公司(左慧玲，2007)。

文化嫁接策略，是以母国的文化为基础，把东道国的文化嫁植到母国的文化之上。

人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。

该策略比较灵活，但是否成功取决于两者是否真正融合。

多向交叉策略，指将每一个国家和地区都视为独立的个体，在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。

这种方式能最快、最好地适应当地复杂的企业环境，但不能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策。

文化相容策略，是指存在的文化差异并没有互相排斥，而是互补，能充分发挥跨文化优势。

文化渗透策略，凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透(李伟，2007)。

本土化策略，是指依靠当地管理人员经营国外子公司。

具体的包括人才、产品、销售渠道、品牌和促销方式本土化。

该策略能降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化更好地融合(陈巧霞，2006)。

1.3.中国跨文化管理的主要理论华东师范大学俞文钊(1997)教授从管理心理学跨文化研究的角度，提出了共同管理文化（Common Management Culture, CMC）这一管理模式，是目前中国跨文化管理的主要理论。

超国界海尔的跨文化省思作者：李逸庭来源：《中外管理》2013年第04期2012年夏天，我和IESE商学院的两位同事卡洛斯·桑切斯教授（Carlos Sánchez-Runde）和赛巴斯强·莱贺教授（Sebastian Reiche），应邀访问海尔，对海尔的经营体系，特别是其国际化过程中可能碰到的跨文化挑战，进行研究了解。

我们首先参访了青岛的海尔总部，与CEO张瑞敏针对跨文化管理议题进行了交流，也在青岛与海尔派驻日本的总裁杜镜国做了第一次深入的访谈，以理解海尔收购三洋的过程及相关的跨文化挑战。

两个月之后，我们的团队又访问了海尔在日本大阪的亚洲总部和京都的研发中心，与杜镜国及当地海尔员工进行了更深入的面谈。

海尔收购三洋面临着多层面的跨文化挑战。

第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。

第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。

第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。

我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。

然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。

同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。

我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。

在这里，我提出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。

尊重文化差异的精髓海尔并不是一般的企业。

从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。

以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进”。

如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人（包括客户和员工）的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性（即人人都是自己的CEO），让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。

海尔在美国的跨文化管理策略研究作者：王常鑫来源：《商场现代化》2015年第20期摘要：伴随着互联网技术和信息技术的飞速发展，使得全球范围内的沟通和交流越来越便捷，商业合作越来越频繁，众多企业在面对不同文化，不同民族和宗教信仰的职员时，企业的跨文化管理就尤为重要。

我们以海尔在美国的跨文化管理策略为例，简要的分析海尔的跨文化管理策略，和广大专家学者和读者沟通交流。

关键词：跨文化管理；本土化；文化融合；文化差异；跨国公司一、跨文化管理的内涵进入21世纪，伴随着信息技术和众多科技领域的井喷式发展，全球范围内合作、交流、沟通变得越来越便捷。

因而，一些大企业加快了全球化的进程。

在企业全球化的过程中，面对不同文化，不同民族和宗教信仰的职员，企业的文化管理就面临着难题。

而跨文化管理的概念就借势应运而生，逐渐的被跨国公司认可，直到现在的广泛应用。

跨文化管理的涵义没有具体的定论，笔者为此参阅了大量的资料，大多专家学者认为跨文化管理多是跨国公司、国际合作的涉外公司和机构、招聘有外籍人士的企业和机构对于来自于不同民族、不同国家的职员进行交叉文化的管理（Cross Cultural Management）。

对于我国的跨国公司同样面临着跨文化管理的这一课题，在东方传统文化与西方文化发生碰撞的时候，如何更好的实现东西方文化的融合，既保留了彼此自身的优点，又能相互补充，不断创新就是我们做好跨文化管理的出发点和归宿点。

下面我们就中国的一家大型国际化企业海尔集团来简要探讨跨文化管理策略。

二、海尔及在美国发展状况概述海尔集团自1984年创立以来，从频临倒闭、负债百万的国有青岛电冰箱厂，发展到全球知名的国际化品牌。

由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为19.3亿美元，全球销售额达78.79亿元人民币的，在世界范围内拥有众多工厂，具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的龙头老大。

1999年，海尔投资3000万美元在美国建立了自己的分厂，这在中国的企业里，当时尚属首例。