管理学原理课程学习笔记
一、学习内容（30 分）
1. 学习目标
通过本课程的学习，要掌握哪些方面的学习内容。
按照章节来说：
1.理解管理的内涵，熟悉管理的性质，掌握管理的职能，了解管理者的角色及其技能。
2.了解中国和西方早期的管理思想，熟悉西方古典管理理论，理解现代管理理论，解释“管
理丛林”现象。
3.明确社会责任的基本内容，熟悉企业应该承担的社会责任，掌握管理道德对于企业的重要
性，了解企业加强管理道德建设的主要途径。
4.定义计划的概念；描述计划的特征和作用；区分计划的类别；概述计划过程的步骤；解释
战略管理的概念；说明战略环境分析的内容和方法；识别并选择组织的基本战略和发展战
略；理解企业家精神的内涵。
5.明确预测的概念、特征和类别，解释预测的行为过程及意义，了解时间管理的步骤和基本
原则，掌握目标管理的基本思想、基本过程以及影响目标管理效果的主要因素。
6. 定义决策的概念，识别决策的特征和类型，说明决策的意义，解释决策的行为过程，掌握
各种决策方法及其适用范围，解释决策的有效性，阐明群体决策的优缺点。
7. 明确组织的相关概念，熟悉组织结构的各种形式及其特征，了解组织结构的主要影响因素，
掌握组织设计的原则、内容和程序。
8. 定义人力资源、人力资源管理的概念，了解人力资源规划的内容与程序，掌握员工招聘的
基本程序，对比人员选拔的两种方式，熟悉员工培训的内容与方法，理解员工职业发展的
内涵，了解绩效评估的标准和方法，说明绩效评估的实施程序。
9. 明确组织文化和组织变革的概念；熟悉组织文化的特征、功能、结构、内容以及组织文化
的塑造过程；掌握组织变革的动因、推动力量及排除变革阻力的方法；了解组织变革的程
序及基本类型。
10. 定义领导的概念，掌握领导的职能，理解领导者权威的内在含义，了解人性假设的内容，
理解不同的领导风格对于组织管理的影响，掌握领导权变理论。
11. 明确激励的概念和作用，了解需要、动机、激励及其与行为的关系，理解个体行为的心理
过程及其影响因素，掌握群体行为的规律及其影响因素。
12. 理解需要层次理论的基本内容，熟悉双因素理论的基本内容，说明公平理论的基本内容及
其现实意义，掌握期望理论及其现实意义，把我强化理论的主要内容及其实践意义，了解
并能够灵活运用常用的激励方法。
13. 明确沟通和谈判的定义；了解沟通的过程、类别，理解有效沟通的障碍和方法；分析冲突
产生原因，掌握冲突管理的方法和有效的谈判技巧。
14. 系统掌握控制的基本概念和基本原理，明确管理控制的涵义及控制在组织管理中的重要作
用，熟悉常见的控制类型、控制的基本原则及管理控制过程，结合实际分析有效控制的基
本前提。
15. 明确预算及预算控制的含义；了解预算的种类和生产控制的内容；熟悉预算的特点、作
用以及控制的方法；理解预算的作用和特点；掌握管理审计和经营审计的区别。
16. 了解知识经济的发展及其对管理的影响，掌握21 世纪管理变革与发展的总趋势。
17. 了解美、日企业管理的特征，解释美国、日本企业管理差异的根源，掌握中国企业的传
统管理与现行管理。
2．章节重点及关键词
总结归纳出本课程你认为应该掌握的重点章节的关键词汇及知识点，如名词解释、相关概念、公式等，词条内容不限，要求字数不高于4000字。
管理：是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各
种资源，实现组织既定目标的活动过程。
管理职能的基本内涵
1、计划职能——预测未来并制定行动计领导职能——管理者为了实现组织目标计划
2、组织职能——建立组织的物质结构和社会结构
3、领导职能——管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。
4、控制职能——保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划。
管理者：是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共
同努力的人。
管理者的角色
亨利.明兹伯格提出管理者扮演的10 个角色，并将其归纳为三种类型，即人际角色、信息角
色和决策角色。
1、人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色
2、信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色
3、决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色
管理者的技能
1、概念技能——指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力
2、人际技能——指的是与人共事、与人打交道的能力
3、技术技能——指管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识
及其熟练程度。
亚当.斯密的管理思想
1）劳动分工的观点——斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高
2）经济人观点——斯密认为，所有的经济现象都是具有利己主义的“经济人”的活动所产生的。
科学管理理论：代表人物是泰罗。其主要内容包括： a 工作定额； b 标准化 c 能力与工作相匹配 d 差别计件工资制 e 计划职能与执行职能相分离。
组织管理理论：代表人物是法国的法约尔。管理五大职能和有效管理的十四条原则。
管理五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制
管理十四条原则——劳动分工、权利与责任对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利
益服从整体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神和
集体精神。
“理想的行政组织”理论：韦伯提出的。
理性——合法的权威
“理想的行政组织”的特征
1）有明确的劳动分工
2）建立等级体系
3）对员工的严格选拔和任用
4）对管理人员管理的明确规定
霍桑实验与人际关系学说
人际关系学说的主要内容包括：
1）工人是“社会人”，而不是“经济人”；
2）企业中除了“正式组织”以外，还存在“非正式组织”；
3）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提高劳动生产率。管理科学理论
1、研究取向不同于行为科学
2、研究的方法和手段不同于科学管理
计划：是指为了实现组织目标而事先制定工作的内容和步骤，它是全体组织成员在一定时期内的
行动纲领。特点：1、目的性2、基础性3、前瞻性4、普遍性
战略：是为了实现预定的目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行
的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。
战略分类：
1、基本战略
1）全面成本领先战略
2）差异化战略
3）集中战略
2、发展战略
1）密集化发展战略——市场渗透、市场开发、产品开发
2）一体化发展战略——后向一体化、前向一体化、水平一体化
3）多样化发展战略——同心多样化、水平多样化、综合多样化
组织：
从静态（名词的组织）和动态（动词的组织）两个角度理解组织概念：
1）有形的组织机构——从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。
2）无形的组织活动——从动态角度考察，组织是指一系列无形的活动。
影响组织结构的主要因素
1、环境因素
2、战略因素
3、规模因素
4、技术因素
5、管理因素
组织结构的具体形式
1、直线制组织结构
2、职能制组织结构
3、直线职能制组织结构
4、事业部制组织结构
5、矩阵制组织结构
组织文化：是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色
的价值观念和行为规范的总和。
组织文化的特征：1）实践性；2）独特性；3）相对稳定性；4）可塑性；5）综合性。
组织文化的结构：潜层次的精神层；表层的制度系统；显现层的组织文化载体
组织文化的内容：1）组织的价值观；2）组织精神；3）组织伦理
组织变革的阻力：
从个体层面看，变革的阻力表现为：员工工作被动应付、消极怠工甚至申请离职调动；从群体
层面看，变革的阻力表现为：部门业务开展不力，工作效率低。
组织变革阻力产生的原因
1、对不确定性的恐惧；
2、对既得利益的威胁；
3、对未来发展认识的不足
排除组织变革阻力的方法
1、增进内部沟通
2、加强教育培训
3、发动全员参与4把握策略与时机
领导：在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力
影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
领导者：担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。
领导的特点：领导体现了人与人的关系：领导是一种“投入”与“产出”：领导是领导者、被领导者及环境的函数；领导作用的“互惠效应”。
领导的职能：
1、目标确定职能
2、总体规划职能
3、激励职能
4、监督指导职能
5、协调控制职能
领导者权威的影响因素
权力性影响力
1、传统因素
2、职位因素
3、资历因素
非权力性影响力
1、品格因素
2、能力因素
3、知识因素
4、感情因素
人性假设理论
1、经济人假设
2、社会人假设
3、自我实现人假设
4、复杂人假设
领导行为四分图理论：俄亥俄州立大学关心人关心组织
管理方格理论布莱克莫顿
领导系统理论：利克特
剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。
有效领导的权变模型：菲德勒
领导的有效性主要取决于下列方面：1）领导者的类型2）环境因素3）有效领导模式。
领导生命周期理论：卡曼
卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现组织员工的技术业务对工作的理解等，有一个由不
成熟——初步成熟——比较成熟——成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整，将领
导方式由“以工作为主”转为“以关系为主”，这样才能实施有效的领导。
需要层次理论：马斯洛
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要
双因素理论赫兹伯格
激励因素——是指那些能够让员工产生满意情绪的因素。
保健因素——是指那些容易使人产生不满情绪的因素。
“满意”的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意”。
后天需要理论
大卫.麦克利兰三种后天需要
1）成就需要
2）亲和需要
3）权力需要
公平理论：
公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。如果
结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高；反之，如果感到自己收到了不公平
待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降。
期望理论：激发力量=目标效价*期望值
强化理论：
1、正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要强化手段。
2、负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还可能给
组织带来一些列后续不良影响。
3、强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。
激励方法：
物质激励
1、晋升工资，颁发奖金
2、实物激励
3、分红
4、员工股份制和产权激励
精神激励
1、目标激励
2、情感激励
3、榜样激励
4、行为激励
5、荣誉激励
有效沟通的实现：
1、正确对待沟通
2、运用反馈机制
3、力求表达清楚
4、能够积极倾听
5、拓宽沟通渠道
6、加强平行沟通
管理控制：是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确
定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进
行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。
控制职能与其他管理职能的关系
1、控制职能与计划职能的关系
1）计划起着指导型作用，控制则是为了保证组织活动的结果与计划一直而产生的一种管理职能。
2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。
3）根据控制过程得到的信息而制定计划。
4）计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
2、控制职能与组织职能的关系
1）组织环境的多变性，需要控制调整、修正。
2）组织活动的复杂性，需要控制调整、修正。
3）组织管理的失误，需要控制调整、修正。
3、控制职能与领导职能的关系
领导是在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上，对
具体组织活动进行一定的检查和调整
有效控制的前提条件
一、控制必须有一个科学合理、切实可行的计划
二、控制应有专司控制职能的组织机构和人员
三、组织中控制系统的控制对象是整个组织活动
四、控制必须要有畅通的信息反馈渠道
二、知识掌握程度（30分）
对本课程疑难问题的理解和对课程学习知识掌握程度的自我评定，要求字数不少
于1000字。
1.科学管理与管理科学
管理科学理论虽然是科学管理理论的继承与发展，但是二者是有明显不同的。
管理科学理论的研究方法和手段不同于科学管理
1）管理科学理论的研究范围已经远远超出泰罗时代的操作方法和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动。
2）管理科学在研究中大量采用了泰罗时代所无法比拟的现代技术和方法。
2.管理理论
古典代表人物：亚当·斯密、巴贝奇、欧文
科学管理理论泰勒
组织管理理论法约尔
“理想的行政组织”管理理论韦伯
行为科学理论
霍桑试验人际关系学说梅奥
管理科学理论
“热带丛林现象”
3.领导理论
人性假设理论
领导风格理论
领导行为四分图理论
管理方格理论
领导系统理论
有效领导的权变模型
通路——目标理论
领导生命周期理论
4.激励理论
内容型：
需要层次理论
双因素理论
后天需要理论
过程型：
公平理论
期望理论
激励型：
强化理论
5.组织结构（主要内容优缺点适用性）
特点优点缺点适用情况
直集权式设置简单；权责分明；部门间协调差；难以寻小型组织线最早最简单便于统一指挥和集中管找全能的管理者；组织或现场管制组织中每一个主管人理；管理费用低规模较大的情况下，业理员对其下属有直接职务比较复杂，所有管理
权；组织中每一个人职能集于一人容易产生
只能向一位是直接上忙乱现象
级汇报；主管人员在
其管辖的范围内有绝
对的、完全的职权
职在各级行政主管之减轻各级行政主管的工强调专业化，不利于培不适合高能下，根据业务活动的作负担；管理工作分工养上层管理者；多头领层管理或制相似性来设立管理职较细；便于组织成员发导，管理混乱；横向联知识性的能部门，各职能部门挥职能专长，提高业务系差；缺乏灵活性，对生产领域拥有相应的管理职责水平；将专业技能紧密环境变化的适应性差
和权利，在其职能范联系的业务活动归类组
围内有权直接指挥下合到一个单位内部，提
级单位高了管理的专业化程度
和工作效率
直以直线为基础，在各保持了直线制统一指挥难于从组织内部培养熟组织规模线级行政主管下设置相和职能制发挥专业管理悉全面情况的管理人不大、产品职应的职能部门，分别的长处；摒弃了直线制员；部门间协调工作量品种不太能从事专业管理，作为管理粗放和职能制多头大；信息传递路线长，复杂、市场制该级行政主管的助指挥的弊端反馈速度慢，难以迅速环境较为手，实行行政主管统适应环境变化；权力集稳定的各一指挥与职能部门参中于最高管理层，下级类中小企谋指导相结合缺乏必要的自主权业
事集中政策，分散经营，提高管理灵活性和适应职能部门重复设置，管具有较复业即在集权领导下实行性；最高层能够摆脱日理成本上升，效率降低；杂的产品部分权管理常行政事务，集中精力各事业部独立经营，容类别，较广制在总部领导下，设立进行长远的战略规划；易滋长本位主义倾向，泛的地域若干事业部，每个事有利于培养高级管理人不利于事业部之间相互分布及多业部都是独立核算单才支持样化的顾位，在经营管理上拥客类型的
有很大自主权，总部大型企业
主要充当外部监管者
角色，对各事业部的
活动进行协调和控
制，同时提供财务、
法律等支援服务
矩有机横纵联系结合，有利于稳定性差；权责不清需要对环
阵在传统的按照职能划加强各职能部门之间的境变化做
制分的部门基础上，添协作配合与及时沟通；出迅速反加按照任务划分的项较强灵活性和适应性；应的企业
目小组的结果，形成有利于互相启发、集思
纵横交错的矩阵结构广益
知识掌握情况：
我认为自己对于管理学原理这门课的知识掌握还是不错的。这门课比较贴近生
活，课程中的例子多是企业管理。但是可能是因为我也担任部分班级管理工作，我发
现很多理论也是可以用的上的。比如说激励理论，组织结构等。这门课的知识点比较
碎，但是也还是有逻辑结构可循的。只要认真总结，就不难理解。于是我绘制了一些
表格什么的对于相近的理论等作比较（比如上面的组织结构），这样会有事半功倍的
效果。
三、思考题（40 分）
请仔细浏览课程第三阶段导学重点，对材料中所列本课程的综合思考题发表自己
的看法，要求独立完成，字数不少于500字。
李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，
并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50 名员工、年生产额为300 万美元的公司。
尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头
于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采
购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和
技能制定有关企业利益的所有决策。
李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员工遇到的
问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。
企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他
们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。
随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻
烦，公司使他丧失了健康和平静。
问题：
1.你如何评价李先生的处境?
我认为李先生现在的处境不是很好。首先从公司发展上说，公司在成长过程中势必遇到各种
各样的环境变化，但是李先生却并不能很好的制订心得策略去应付，这会导致公司止步不前并最
终被淘汰；其次从公司业绩上说，公司虽然现在业绩看起来还可以，但是员工的士气很低，这样
长久下去，未来公司的业绩肯定会下滑直到倒闭；最后从李先生自身的生活上说，他的压力很大，事务十分繁忙，一定不能够得到良好的休息，自然健康会出现问题。并且工作上遇到的问题多了，他的思维跟不上，心情也肯定是十分焦虑的，这对于他的生活将是很大的影响。
2.评价一下他的领导风格。
我认为李先生的领导风格属于专制型的。虽然他的办公室是随时向员工开放的，但是事实上他并没有让员工们比较多的参与到企业的决策中来，而是自己坚持参与所有的决策，完成一切任务。甚至当他临时不在公司的时候，公司就会停步不前。这样是非常不好的。
3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议?
其实我想李先生的公司并没有出现那么严重的问题必须到要解散的地步，只不过是李先生在
一些问题上没有处理好而已，如果进行成功的组织变革，还是可以继续很好的发展的。比如说，
李先生现在采用了直线制组织结构，这是用于小企业，随着其发展可以逐步向职能直线制改变。
另外，在进行组织变革的同时，也要注意不能给予求成，可以采用温和一点的方式，分段发展。
并且注意和员工进行沟通与交流。在组织结构改变的同时，李先生自身的领导方式也应该进行一
些改变。很明显，这个组织的员工在逐渐成熟，那么李先生可以多给员工一些自我管理的空间，
让员工更多的参与公司决策，更加重视关系而非工作。还有，李先生之所以那么繁忙也可能是自
身没有进行良好的时间管理，所以可以参照“二八原则”，帕金森原理，时间管理四分图等方法，
进行良好的时间管理。不过我想说的是，这些建议虽然可以帮助公司度过一时的困难，但是外部
环境是一直在变化的，公司的管理经营方式也应该随之改变，如果李先生之后还是不能适应这种
改变的话，说明他也许并不适合做一个公司直接的管理者，也许做股东什么的会更好些。
4.他是一个好的管理者吗?
李先生的做法在企业成立初期，还只是一个很小的公司的时候是没有什么问题的。但是随着企业的成长，面对的环境发生了很大的变化，李先生却依然按照老路行事。这就是他失败的原因。
一个好的管理者，应该首先认清企业所处的环境，并依照环境与公司本身的发展要求合理改变经
营策略，才能带领公司前进。个人认为，从这方面来说，李先生并不是一个合格的管理者。
注：学习笔记总字数不得超过10000字。
全国2006年7月高等教育自学考试 管理学原理试题 三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分） 26.直线职权 27.许诺原理 28.扁平结构 29.组织适宜性原理 30.管理审核 四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分） 31.简述管理学的特点。 32.简要说明部门划分应遵循的具体原则。 33.简要说明影响管理宽度的主要因素。 34.简要说明沟通及其基本含义。 五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分） 35.试述管理信息系统对组织和管理的影响与作用。 36.市化工集团年终对其下属各公司的主要领导进行综合考评。在化工机械公司征求职工意见时，职工们纷纷称赞该公司总经理有较好领导艺术，尤其是用人艺术。请你结合实际论述管理中如何体现管理者的用人艺术。 六、案例分析题(本题15分) 37. 上月底的公司办公会议上，总经理宣布：由于销售部经理遇车祸受伤，由原公司办公室主任王新华接任销售部经理。 公司销售部有24位员工，其中有10位销售员，公司在全国的销售工作主要由他们负责，所以，抓好销售员是关键，现在的问题是如何抓? 以前，销售员的奖金与完成的销售量是挂钩的，但差距不大，而且浮动工资也是平均分配的。据此，王经理推出了奖金、浮动工资与完成的销售量挂钩的试行方案，实施奖金向销售员倾斜的政策，销售员的奖金是一般员工的200％。方案的要点有三：第一，销售定额为38台／月；第二，完成指标得全奖，少卖一台扣奖金的20％，达不到34台／月扣全奖；第三，连续半年完成指标，向上浮动一级工资，连续半年完不成指标，下浮一级工资。 方案一经宣布引起一片哗然，但王经理坚持实施这一方案。他向销售员们解释说是试行，
案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
课堂笔记不完善的地方还请同学们帮忙加以修改。 引言 一．什么是管理 （一）什么是一般管理和企业管理： 霍德盖茨-美国：简单说通过其他人来管理。 唐纳利-《管理学基础》：由一个或更多的人来管理，个人活动所不能达到的，协调其他人工作。 法约尔-法国人：从管理的要素职能来看管理。 孔茨-美国人《管理学》：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制或合理组织和有效利用有限资源达到既定目标的过程。 （二）管理学的研究对象 企业经济活动中的管理关系及发展变化的规律。管理关系是指在经济过程中，由于对人的活动和对物的使用进行计划、组织、指挥监督和调节而产生的经济关系。 关系：1、人与人，属于生产关系范畴。 2、人与物，属于生产力范畴。 3、物与物，（设备与厂房） 制度：属于上层建筑的范畴。 二、学习管理的必要性 英国对科学管理的推广
泰罗（美国）：信息论系统论 瑞士发明的电子表 落后：产品落后工业落后管理落后 1、研究企业管理是研究水平最小的劳动耗费，取得较大经济效益的自由之路。 2、再好的效益不加强管理也不行，这也是实行国民经济宏观控制的需要。 国民经济----部门经济----企业经济 3、研究企业管理是现代企业的需要。 管理的科学化，技术的现代话。 采取科学管理方法，符合客观经济规律，符合自然规律，符合生产力组织规律要求。 社会主义基本的经济规律——满足人们日益增长的物质需要。 4、学习企业管理是改变我国企业落后面目，把我国企业管理水平，逐步提高到国际先进水平的需要。 改革开放改变为：少环节多渠道 三、如何学习管理 1、指导思想：马列主义、毛泽东思想马克思《资本论》 2、学习方法：唯物辩证法 （1）认真读书领会教材精神
管理学复习资料 ①管理科学是一门运用多学科，多领域的理论、方法、技术和知识的综合性交叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，利用有限的资源实现组织目标的管理活动方面的动态复杂和创新的社会行为及其规律。 ㈠管理科学的基本特征 1.是在管理理论丛林基础上形成的管理理论知识的系统化 2.是自然科学与社会科学的综合交叉科学 3.是理论研究与实践活动紧密结合的知识体系 4.既是一门科学又是一门艺术 5.是一门边际科学又是一门基础理论科学 ㈡管理科学研究方面 1.合理协调和组织生产力与生产关系 2.协调人与人之间的关系 3.协调上层建筑与经济基础的关系 第一章管理与管理学 1、管理的产生：【管理是在人类活动的基础上产生的，并随着人类活动的不断发展而发展】 ①管理是人类群体活动的产物。 ②管理是人类智慧的产物。 ③管理是客观需要的产物。 小知识：ⅰ有据可考的人类历史上最早的管理活动：公元前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人。 ⅱ中国古代最早的管理活动：商代——指挥作战。 周朝——设立三公六卿五官2、人类活动的特点：①目的性 ②依存性 ③知识性 3管理的必要性（在我国）： ①作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。 ②作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 ③高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础。 ④实现预期目标都需要全体成员的长期共同努力。
⑤近几年以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业的应用和普及。 4、管理的概念 管理主体运用科学的理论与方法对管理客体实施整合，协调以达成既定目标的过程。 内涵：①管理是人类有意识有目的的活动。②管理应当是有效的③管理的本质是协调 ④协调是运用各种管理职能的过程。 5、管理的基本职能：P13 计划 组织 领导 控制 创新 过程性职能（主干型职能）：决策-计划-组织-控制 功能性职能：领导 协调 控制 沟通 创新 【 在过程中同时起作用】 6、管理的特征：①两重性（自然属性和社会属性见16-18）②普遍性 ③组织性（前提两个人以上的共同劳动，共同目标） 7、管理的要素：人员（核心） 资金 物资 时间 信息（纽带） 环境（空间） 8、管理的作用和任务 作用：①是促进生产力发展的重要因素。②是提高社会经济效益的重要手段。③对促进社会发展，提高社会生活质量有重要意义。 任务：①实现本机构的特殊目的与使命。②使工作富有活力并使员工有成就感。③关心对社会的影响，承担社会责任 9、管理者的角色与技能 角色：人际角色—管理者必须扮演组织联络者的角色。 信息角色—监督者 决策角色—决策者 技能：技术技能—运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能—成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能—吧观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 10、管理学的对象与方法
网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．． 1 一、管理学原理案例及分析 案例：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作的20多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上也没有实际经验。他感到几乎都手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面，他仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面，监督长也主动对他指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还有完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来也写到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以滕出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，他被正式提升为此职务。他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚担任时碰到不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃
管理学原理案例分析题 00054 1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2．森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中， 2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行
管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)
一、单选（54分） 1、下列原理中，属于人员配备工作原理的是（）A、许诺原理 B、目标统一原理 C、责权利一致原理 D、命令一致原理 正确答案：C学生答案：× 2、管理的主体是（）A、企业家 B、全体员工 C、高层管理者 D、管理者 正确答案：D学生答案：× 3、下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”（）A、多维立体结构 B、矩阵结构 C、职能型 D、事业部制正确答案：D学生答案：x 4、管理的核心是（）A、决策B、领导C、激励 D、处理好人际关系 正确答案：D学生答案：× 5、泰罗的科学管理理论出现在（）A、19世纪末20世纪初B、20世纪30年代C、20世纪40年代D、20世纪60年代 正确答案：A学生答案：× 6、头脑风暴法属于（）A、外推法B、直观法C、因果法 D、德尔菲法正确答案：B学生答案：× 7、控制活动应该（）A、与计划工作同时进行 B、先于计划工作进行 C、在计划工作之后进行 D、与计划工作结合进行 正确答案：D学生答案：× 8、从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是（）A、信息系统管理员 B、高层管理者 C、一线员工 D、主管人员正确答案：D学生答案：× 9、一般说来，组织越稳定，管理宽度应该（）A、越小B、越大
C、无法判断 D、无影响 正确答案：B学生答案：× 10、使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来的是（）A、指导与领导工作 B、组织工作 C、控制工作 D、计划工作正确答案：A学生答案：× 11、成功地履行管理职能最基本的要求是（）A、德才兼备 B、具有管理能力 C、强烈的管理愿望 D、符合革命化、知识化、专业化、年轻化的要求 正确答案：C学生答案：× 12、从某种意上说，既是计划工作的基础，又是控制的基本标准的是（）A、实物标准B、费用标准C、收入标准D、成本标准正确答案：A学生答案：× 13、在实际工作中，实际上不存在纯粹的（）A、职能型组织结构 B、直线-职能参谋型组织结构 C、直线-参谋型组织结构 D、直线型组织结构 正确答案：A学生答案：× 14、新古典管理理论的形成发展主要是（）A、从18世纪到19世纪末 B、从20世纪初到20世纪30年代 C、从20世纪30年代到20世纪60年代 D、从20世纪60年代至今 正确答案：C学生答案：× 15、根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以（）A、算术级数增加B、算术级数减少C、几何级数增加D、几何级数减少 正确答案：C学生答案：× 16、在市场上经常出现这样的现象，当某种商品大幅度降价时，人们对其反应冷淡，市场需求量少有增长；而一旦该商品再度开始涨价时，人们却又开始抢购，市场需求量大幅增长。 这种情况的出现，主要是由于消费者在作出商品购买决策时受到以下哪一因素的影响？（）A、盲从心理B、习惯心理C、逆反心理D、预期心理正确答案：D学
管理学原理案例（组织篇） 案例一巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜?波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立 即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉 得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳?杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让
这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 讨论题： 1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2、有人越权行事吗？ 3、戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4、巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于黛安娜?波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？ 分析说明 组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题，人为造成不必要的冲突与矛盾，影响组织运作的效率。
管理学原理 一、判断题： 1、管理是通过他人来完成工作。（） 2、相对而言，基层管理者需要较高的技术技能，而高层管理者则只需对技术有些了解即可。（） 3、人际技能是指理解、激励他人并与人共事的能力。（） 4、管理者层次越低，其面临的问题越简单，因此就越需要管理的概念技能。（） 5、儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心。（） 6、儒家管理的本质是“治人”。（） 7、泰罗的科学管理不仅重视技术性因素，也重视人群社会因素。（） 8、由于泰罗的经历所限，科学管理只解决了个别的、具体的作业效率问题，并未涉及企业全局的解决管理问题。（） 9、法约尔认为管理的过程是一个不间断地履行计划、组织、指挥、协调和控制等职能的连续循环过程。（） 10、法约尔认为，凡进行集体经济活动的企业组织都执行着六种基本活动（经营活动）。（） 11、管理理论与方式的发展总是同当时当地生产力的水平联系在一起，即有什么样的生产方式就有什么样的管理方式。（） 12、管理人员，特别是高级管理人员，应把纳入标准的例行公事授权下级处理，高级管理人员则仅仅控制重大决策、例外事件的决策权和监督权。（） 13、泰罗的科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（） 14、计划职能是管理的首要职能。（） 15、霍桑实验表明工人是“经纪人”。（） 16、非正式组织是通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。（） 17团体之间的冲突都是破坏性冲突，要坚决阻止这类冲突的发生。（） 18、组织环境是指组织的一般环境。（） 19、每一项新技术都是一种创造性破坏因素。（） 20、文化水平对人们的需求层次没有影响。（） 21、地理位置是对组织的活动不产生制约的一个因素。（） 22、当供应商所处的行业集中度较高、购买者数量多且力量分散，则供应商价格谈判能力较强。（） 23、用户后向一体化的可能性很大，则购买时其价格谈判能力较弱。（） 24、组织文化就是思想政治工作。（） 25、管理组织的媒介是企业信息。（） 26、组织文化是由企业家提出并倡导，被组织成员所接受认可，形成的共同的价值观。（） 27、只要企业家已提出一套崇高的企业文化观念，就表明企业已经完成了企业文化的建设。（） 28、中国各企业面临相同的经营环境，因此企业文化应该是相同的，可以把各企业的优秀文化组合形成本企业的先进文化，达到事倍功半的效果。（） 29、估量机会实质上就是分析环境和企业的优劣势。（） 30、目标是管理的始点，是各项管理活动的依据；目标又是管理活动的终点，它是衡量各项活动是否合理的标准和尺度。（） 31、组织职能就是为建立起一种结构。（） 32、管理就是领导。（） 33、控制的媒介是信息。（） 34、管理工作不同于作业工作，因此这两类工作应由截然不同的两批人分别去作。（） 35、管理从本质上讲，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。（） 36、儒家管理的关键是“择人”。（） 37、泰罗提出8大工长制的做法，成为管理学界推崇的做法。（） 38、泰罗认为工人是“社会人”。（） 39、权利和责任好比一对孪生兄弟，凡行驶权利的地方，就有责任，二者必须相等。（） 40、无论什么时候，一个下属只应该接受一个领导者的命令。（）
管理学原理案例 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
1、空军所采用的考评制度是许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程度也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题 （2）你能替他们提出较好的评估方法吗 答：（1）行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）我认为，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的方法，即被评者业绩增透明度；2）自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；3）量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 2、在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
A, 题型： 一、 单项或多项选择题 二、 判断题 三、 名词解释 四、 简答题 五、 论述/案例分析 B,复习内容 一、选择 1. 中层管理人员的主要工作是( )。 A 、战略管理； B 、现场管理； C 、组织协调； D 、开拓创新； E 、组织实施 2. 之于管理，最形象的描述是( )。 A 、艺术； B 、科学； C 、知识； D 、能力； E 、以上都不是 3. 下面几项，能够被列入技术技能范畴的是（ ）。 A.生产技能 B.财务技能 C.营销技能 D.协调技能 E.激励技能 4. 下列属于在整个组织的管理活动中，领导者发挥的主要作用的有（）。 A.协调作用 B.指挥作用 C.打击作用 D.激励作用 E.宽容作用 5. 根据“双因素理论”，激励因素的缺失将导致员工（ ）。 A.满意 B.没有满意 C.不满 D.很不满 6. 决策过程中，不能只是着眼于需要，而不考虑可能性，这一观点体现 装 订 线
了决策的（）。 A. 可行性的原则 B. 系统性的原则 C.对比择优原则 D. 风险性 D、下属部门工作非管理特征明显； E、以上皆是 7.行为科学最基本的理论核心是（）。 A.动机激励理论 B.组织与冲突理论 C.企业管理中的“人性”理论 D.领导方式的理论 8.培训和发展项目是否有效的检验标准是( )。 A、培训是否影响生产工期； B、培训者是否实现了教学目标； C、被培训者的工作绩效在培训后是否得到了提高； D、被培训者实际工作能力提升； E、被培训者是否乐于参加培训 9.中层管理者比基层管理者更多地依靠（） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技 术技能D.沟通技能与人际关系技能E.规划能力 10.20世纪80年代以来产生了许多组织变革举措。下列属于这些举措的 有（）。 A.组织文化多样化 B.组织结构扁平化 C.组织运行柔性化 D.组织协作团队化 E.大企业内部的“小企业化经营” 11.为了强调决策是管理的核心和决策贯穿于管理活动的全过程，由此而 提出的 论断是____ 。A.决策就是准则 B.管理就是核心 C.管理就是决策 D.
管理学原理复习题 一、单项选择题（本大题共15小题，每小题1分，共15分） 1．某面包厂过去一直购买面粉生产面包，现在决定自办面粉厂，以确保面粉的数量和质量。 企业采用的此种战略形式属于（ B ） A．横向一体化B．后向一体化C．前向一体化D．市场开发 2．最早使用、也是最简单的组织结构类型是（ B ） A．职能型组织结构B．直线型组织结构 C．直线—参谋型组织结构 D．直线—职能参谋型组织结构 3．下列几种组织外部环境的类型中，不确定性最高的是（ D ） A．简单和稳定的环境 B．复杂和稳定的环境 C．简单和动态的环境 D．复杂和动态的环境 4．小王在某保险公司已经做了七年，业绩不仅逐年上升而且在客户中口碑非常好，去年保险公司将其由一般业务员提升为业务部经理，请问这符合人员配备中的哪一原理? （D ） A．责权利一致原理B．公开竞争原理C．不断培养原理D．用人之长原理5．下列因素中属于支持变革力量的是（D ） A．对能力的恐惧B．对失业的恐惧 C．对现行行为或结果的奖励D．顾客的要求 6．某企业产品合格率目前在92％左右，计划提高产品质量，将合格率提高到96％，这个96％称为（ B ） A．控制性目标B．突破性目标C．专业目标D．组织目标 7．管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的。管理具有同生产力、社会化大生产相联系的属性是（ A） A．自然属性B．社会属性C．技术属性D．人文属性 8．下列不属于 ．．．计量模型预测法的是（ D ） A．回归分析法B．单一方程模型法C．联立方程模型法D．周期变动分析法9．采用防守型战略的企业，其组织结构的特点是（B ） A．职权相对比较集中，管理宽度比较宽 B．职权相对比较集中，管理宽度比较窄 C．职权相对比较分散，管理宽度比较宽 D．职权相对比较分散，管理宽度比较窄 10．在下列有关个体行为的理论中，属于“激励内容”理论的是（ C ） A．期望理论B．波特—劳勒模型理论C．双因素理论D．X理论—Y理论11．组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（ D ） A．计划B．组织C．管理D．职权 12．计划工作原理中，目的是使计划执行过程具有应变能力的原理是（ D ）
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
4 第讲案例 案例1 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。 晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的 规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定”。 会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。 王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。 于是会场上有近70%人投了赞成票。 问题： 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3. 影响决策的主要因素是什么?
案例分析题一 案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分） 案例一：温特图书公司组织改革 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。 一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。” 另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” “你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” 请根据案例回答下列问题： 1、组织设计的原则有哪些？影响组织设计的因素有哪些？（8分）
概念：管理者通过履行计划、组织、领导、控制等管理职能整合组织资源和 人们的工作活动，有效率的和有效果的追求并实现组织目标的过程。 前提：组织的产生 对象：组织资源（要素） 概念 职能（过程、内容）：计划、组织、领导、控制 属性：整合工作 目的：组织目标的实现 标准：效率和效果的统一 管理是整合组织内外的工作 资源的整合：人、财、物 目标的整合：目标的分解、调整 环境的整合：适应环境，处理利益相关 者关系 过程的整合：管理手段、领导方式、工 作路径 管理追求的是效率和效果的统一 效率: 正确地做事。方法、途径正确。 明智而高效地使用资源。资源的节约。 效果: 做正确的事。作出正确决定并成 功地实施，以实现组织目标。目标的实现程度。 解读
管理的两重性自然属性：通过资源和要素配置，形成现实生产力，创 造财富。又称生产力属性。 社会属性：有什么样的制度就有什么样的管理。又称生 产关系属性。 管理的科学性和艺术性:管理理论与思想的一般性 艺术性:管理思想与理论的个性化的创造性的应用 组织的出现：分工 共同的劳动 产生共同的目标 倍增的效果: 借助工作活动的整合所产生的影响是倍增的，远远大过作用每个人独立工作取得的成绩 竞争优势市场反应----先入为主的心理效应；竞争的成本与风险 创新----差异化，物以稀为贵 竞争优势质量----信赖、安全 效率----成本与收益
组织中从事管理活动的人员 定义 指挥别人活动的人 拥有下属、权力和地位。 解读 高层管理者：为组织的发展方向作出长时段的决策 为这一发展制定目标、政策和战略 企业家素质 中层管理者：执行高层管理者的政策，监管一线管理者，并为他们提供帮助。 承上启下。职业化的专业素养 中层梗阻、局内人 一线管理者：作出现场的、即时的、短期的实施决策 类型 指导普通员工的日常工作。 经验、专业
《管理学原理》案例分析 [文：曹小平来源：网络] 案例一：管理者干什么 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理案例二：管理工作的特性。 Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。 问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责他们究竟该负什么责任
案例三：如何进行管理 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 Ａ厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在Ａ厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 Ｂ厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在Ｂ厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。问：这两个厂长谁的观点正确，为什么 案例四：管理问题分析。