母子公司人力资源管控之首---董事选聘

宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。

第一章总则第一条为加强子公司人力资源管理，规范人资管理行为，提高人力资源管理效率，保障公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全资子公司、控股子公司及其控股的其他公司。

第三条子公司人资管理制度应遵循以下原则：（一）依法合规原则：严格执行国家法律法规，确保人资管理活动合法、合规；（二）以人为本原则：尊重员工权益，关心员工成长，营造和谐的企业文化；（三）公开、公平、公正原则：确保招聘、选拔、任用、考核、奖惩等环节的公开、公平、公正；（四）效率与效益原则：优化人力资源配置，提高人力资源管理效率，实现人力资源效益最大化。

第二章招聘与配置第四条子公司招聘工作应遵循以下程序：（一）制定招聘计划，明确招聘需求、岗位要求、招聘方式等；（二）发布招聘信息，广泛吸纳优秀人才；（三）组织招聘考试、面试，选拔合适人才；（四）签订劳动合同，办理入职手续。

第五条子公司应根据公司发展需要，合理配置人力资源，优化组织结构，提高工作效率。

第三章培训与发展第六条子公司应建立健全员工培训体系，为员工提供各类培训机会，提高员工综合素质和业务能力。

第七条子公司应关注员工职业生涯规划，为员工提供职业发展通道，激发员工潜能。

第八条子公司应定期对员工进行考核，根据考核结果，对员工进行奖惩和晋升。

第四章薪酬福利第九条子公司应建立健全薪酬福利体系，确保员工薪酬与岗位、绩效、市场水平相匹配。

第十条子公司应按时足额支付员工工资，保障员工合法权益。

第十一条子公司应依法为员工缴纳社会保险，提供必要的福利待遇。

第五章员工关系第十二条子公司应建立健全员工关系管理制度，维护和谐稳定的劳动关系。

第十三条子公司应关心员工生活，关注员工身心健康，为员工提供良好的工作环境。

第十四条子公司应依法处理劳动争议，维护员工合法权益。

第六章附则第十五条本制度由公司人力资源部负责解释。

集团管控之母子公司人力资源管控集团首席人才官……喻春林在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。

总部对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

人力资源管控的地位和作用针对具有母子关系的总部与下属公司到底人力资源管控可以解决什么问题？我认为最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用？对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

而对本集团母子公司而言，我认为人力资源管控则主要解决以下几个问题：（1）总部对子公司经营层的考核与激励；（2）总部对委派子公司核心人员的有效选拔与管控（投产的后期工作，前期需要准备）；（3）总部人才梯队建设及继任计划；（4）总部与子公司人力资源功能模块的衔接——针对子公司与总部在人力资源功能模块的衔接是必须坐在一起进行研讨,形成具体的母子公司人力资源部门的详细分工,不是一个简单的招聘分工，而是固有化分工，以母子采取什么样的人力管控模式进行对两人力资源进行科学合理的定位，否则各干各的就会“打架”,同事为了产生高效率应再造具体的内外业务流程等.同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。

如本集团而言，有子公司、关联企业等，都有业务单位和基层组织等。

那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理，主要包括：（1）多层次人力资源战略管理与组织（不过也就两个层次）；（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍、高绩效员工留与培，人力资本管理体系；（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控；（5）跨层次述职与考核体系等。

集团公司向子公司委派董事管理办法第1条目的为规范峰—股份有限公司（简称为“母公司”）对外投资行为，加强对子公司的管理，切实保障母公司作为投资者的合法权益，依据相关法律法规及公司章程特制定本办法。

第2条适用范围1.本办法所指的委派董事是指由母公司董事会按本办法规定程序向子公司委派并经子公司股东（大）会选举就任的董事。

2.本办法适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。

第2章委派董事的选任标准33条委派董事必须具备的任职条件1.自觉遵守国家法律、法规和公司章程，诚实守信，勤勉尽责，切实维护公司利益，具有高度的责任感和敬业精神。

2.熟悉母公司或派驻公司的经营业务，具有相应经济管理、法律、财务等专业技术中级以上职称，并在母公司中层以上管理岗位任职年以上（对通过社会公开招聘程序产生的委派董事不作要求）。

3.身体健康，有足够的精力和能力履行董事、监事职责。

4.董事会认为担任委派董事必须具备的其他条件。

54条有下列情形之一的人员不得担任委派董事。

1.按公司法相关条款规定不得担任董事的情形。

2.证监会及交易所规定的不得担任董事的情形。

3.与派驻子公司存在关联关系、妨碍其独立履行职责的情形。

4.董事会认为不宜担任委派董事的其他情形。

第3章委派董事的选任、罢免和变更程序第5条委派董事选任方式可以采用母公司管理层提名或者公开竞聘、招聘、选聘方式择优产生委派董事候选人。

第6条委派董事选任程序1.由母公司管理层提名，报母公司董事会，经董事会决议批准后向子公司正式提名或推荐。

2.根据母公司管理层拟制的委派董事的规则采用合理的方式选任委派董事，并报董事会批准，母公司人力资源部门负责具体实施。

3.母公司董事会批准委派董事后，由母公司董事会秘书处代表母公司与委派董事签订《委派董事承诺书》，明确委派董事的职责、权利和义务。

4.母公司董事会秘书处拟定委派文件后，由母公司董事长签发，以此作为推荐委派凭证发往派驻子公司，派驻子公司依据公司法、子公司章程的有关规定将委派董事人选提交子公司股东大会表决。

**投资控股股份有限公司人员招聘监督管理办法（讨论稿）1.目的为明确集团与各子公司人员招聘分工与工作流程，满足各公司持续、快速发展的需要，特制订度本办法。

2.适用范围本办法适用于集团及各子公司中层及以下人员的招聘活动3.原则招聘活动按照合理分工的原则，本着公平、公开、公正，择优录取和先内后外的用人原则，并确保树立集团良好雇主的形象；逐步提高人才引进质量，达到人力资源配置科学化、合理化。

4.招聘职责4.1.集团人力资源部职责4.1.1.制定完善集团招聘管理办法，规范各子公司招聘流程；4.1.2.指导各子公司招聘工作的开展，以确保树立良好的雇主形象；4.1.3.按照合理分工的原则，统筹实施校园招聘会、招聘渠道的合作及招聘推广活动的组织；4.1.4.根据集团发展战略目标做好人才的中长期储备工作，以保证集团发展的人才需求；4.1.5.根据各子公司每年度提报的招聘计划进行审核、监督、管控；4.2.各子公司人事职能部门4.2.1.根据集团制订的招聘管理办法及招聘流程开展所在公司所需人员的招聘活动；4.2.2.参与集团校园招聘会及跨区域招聘的推广活动；4.2.3.制订本公司年度招聘计划及招聘费用预算；4.2.4.根据本公司发展需要作好人才储备及内部招聘工作；4.2.5.利用各种招聘渠道完成所在公司的人员招聘工作；5.招聘组织5.1.1.一般性人才由各子公司拟定招聘计划在集团备案后组织实施招聘；5.1.2.中、高层管理人员由集团人力资源部组织，所在子公司人事负责人配合；6.招聘管理流程确定组织结构、拟定招聘计划、实施招聘与录用6.1.招聘流程的各项管理6.1.1.组织架构管理规定每年12月底各子公司根据发展需对本年的组织架构进行重新审视，对组织架构的调整及人员的岗位变动情况经人力资源部审核后报董事长批准，批准后在到集团人力资源部备案6.1.2.组织架构调整审批流程工作流程责任人工作说明及所需表格1、组织架构设置情况说明审视现有组织架构各部门负责人审定组织总经理架构N集团人力资源部审核批准董事长集团人力资源部备案6.2. 拟订招聘计划6.2.1. 年度编制与招聘管理各子公司根据年初审批通过的组织架构制订本年度的岗位编制及招聘计划经子公司总经理批准后，于每年初 1 月底前提报集团人力资源部备案；6.2.2. 临时用人需求及审批流程根据公司发展过程的需要，对未在年度招聘计划内的用人需求，由子公司总经理提报集团人力资源部审核并报请董事长批准，批准后按照招聘流程实施招聘；临时用人审批流工作流程责任人工作说明及所需表格《人员增补申请表》用人需求用人部门负责人分管副总审批总经理批示N审核集团人力资源部批准董事长集团人力资源部备案6.3. 招聘与录用管理6.3.1. 招聘实施流程图（详见招聘流程操作说明）信息发布转正评审收集简历进行试用组织面试期体验确立薪资6.3.2.招聘信息发布6.3.2.1.各子公司在发布招聘信息必须按照集团统一的招聘模板发布信息，并在发布前到集团人力资源部备案；6.3.3.招聘渠道6.3.3.1.根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。

第一章总则第一条为规范集团及子公司的人事管理工作，确保集团战略目标的实现，保障集团及子公司人力资源的有效配置和合理利用，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团总部及所有子公司，包括但不限于招聘、培训、薪酬、绩效、晋升、离职等人事管理环节。

第三条集团及子公司人事管理应遵循以下原则：1. 公平公正原则：人事管理活动应公平、公正，对所有员工一视同仁。

2. 依法依规原则：人事管理活动应符合国家法律法规和公司规章制度。

3. 优化配置原则：合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。

4. 激励发展原则：通过激励机制，激发员工积极性和创造性，促进员工个人与公司共同发展。

第二章招聘与配置第四条集团及子公司招聘工作应遵循以下程序：1. 制定招聘计划：根据公司发展战略和各部门需求，制定招聘计划。

2. 发布招聘信息：通过多种渠道发布招聘信息，确保招聘工作的公开、公平、公正。

3. 考核选拔：采用面试、笔试、技能测试等多种形式，对求职者进行考核选拔。

4. 签订劳动合同：与录用者签订劳动合同，明确双方权利义务。

第五条集团及子公司应建立健全内部晋升机制，鼓励员工通过自身努力实现职业发展。

第三章培训与发展第六条集团及子公司应制定员工培训计划，针对不同岗位、不同层次员工，开展针对性培训，提高员工综合素质。

第七条集团及子公司应鼓励员工参加外部培训，拓宽知识面，提升专业技能。

第八条集团及子公司应建立员工职业生涯发展规划，帮助员工明确职业目标，实现个人与公司共同发展。

第四章薪酬与福利第九条集团及子公司薪酬体系应遵循市场竞争力原则、内部公平原则和绩效导向原则。

第十条集团及子公司应定期进行薪酬调查，确保薪酬水平与市场竞争力相适应。

第十一条集团及子公司应建立健全福利制度，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等。

第五章绩效管理第十二条集团及子公司应建立健全绩效管理体系，对员工进行定期考核，考核结果作为薪酬、晋升、培训等决策依据。

第十三条绩效考核应遵循以下原则：1. 客观公正原则：考核标准、考核方法、考核结果应客观公正。

2023年人力资源管理制度2023年人力资源管理制度1ABCD(集团)股份有限公司2023年人力资源管理制度第一章总则第一条为加强ABCD(集团)股份有限公司(以下简称“公司”)人力资源管理，明确人力资源工作职责及流程，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》(以下简称“《劳动合同法》”)等法律法规，特制定《ABCD(集团)股份有限公司2023年人力资源管理制度》(以下简称“本《制度》”)。

第二条人力资源管理基本原则：公开、公平、公正，德才兼备、量才使用，有效激励及约束。

第三条本《制度》适用于公司全体员工。

第二章管理权限及职责第四条董事会决定公司内部管理机构的设置;聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书;根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项。

第五条总裁提请董事会聘任或解聘公司副总裁、财务负责人及其他高级管理人员;总裁决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的人员。

第六条公司人力资源部负责制定公司的人力资源规划，以及员工培训、员工考核、劳动工资、劳保福利等各项工作的实施，并办理员工考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。

第三章机构设置及编制核定第七条公司的机构设置及编制核定实行定岗定编定员管理。

第八条公司机构设置及调整由公司人力资源部拟订方案，总裁审议通过后，报董事会审议;公司人员编制核定及调整由公司人力资源部拟订方案，报总裁审议。

第九条公司在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。

第十条公司人力资源部负责公司人才信息库的建设与完善，掌握公司现有人员的能力、业绩及各岗位的需求等情况。

第四章招聘与录用制度第十一条招聘及录用原则：(一)定岗定编原则。

(二)直系亲属原则上不得在同一部门工作。

面试考核人应回避本人亲属、朋友的面试考核。

(三)招聘工作由公司人力资源部统一组织管理，用人部门可推荐但不得自行招聘。

第一章总则第一条为规范集团子公司招聘工作，提高招聘效率和质量，保障招聘工作的公平、公正、公开，根据国家相关法律法规和公司规章制度，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团及旗下所有子公司的招聘工作。

第三条招聘工作应遵循以下原则：1. 公平竞争原则：对所有应聘者公平对待，提供平等的机会。

2. 选拔人才原则：以岗位需求为导向，选拔符合岗位要求的人才。

3. 依法合规原则：严格按照国家法律法规和公司规章制度执行招聘工作。

第二章招聘组织与职责第四条集团人力资源部负责统筹协调集团及旗下子公司的招聘工作，具体职责如下：1. 制定招聘计划，明确招聘岗位、人数、要求等。

2. 招聘渠道的选择和优化，确保招聘信息的广泛传播。

3. 招聘流程的制定和监督，确保招聘过程的规范、透明。

4. 招聘资料的收集、整理和分析，为招聘决策提供依据。

第五条子公司人力资源部门负责本单位的招聘工作，具体职责如下：1. 负责本单位招聘计划的制定和实施。

2. 负责本单位招聘渠道的选择和优化。

3. 负责本单位招聘流程的监督和执行。

4. 负责本单位招聘资料的收集、整理和分析。

第三章招聘流程第六条招聘流程分为以下阶段：1. 招聘需求分析：根据岗位需求，明确招聘人数、岗位要求等。

2. 招聘信息发布：通过多种渠道发布招聘信息，吸引符合条件的应聘者。

3. 应聘者筛选：对收到的简历进行筛选，初步确定符合条件的人员。

4. 面试：对筛选出的应聘者进行面试，进一步了解其能力和素质。

5. 体检：对拟录用人员安排体检，确保其身体健康状况符合岗位要求。

6. 录用通知：对通过面试和体检的应聘者发放录用通知。

7. 办理入职手续：协助新员工办理入职手续，确保其顺利入职。

第四章招聘纪律与监督第八条招聘过程中，各相关部门和人员应严格遵守以下纪律：1. 严格执行招聘计划，不得擅自增加或减少招聘人数。

2. 严格按照招聘流程进行招聘，不得违规操作。

3. 公平公正对待所有应聘者，不得歧视任何人员。

母子公司管控――委派子公司人员选拔与管理如何选拨和管理委派子公司的人员，这一直是母子管控的一个难题。

依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。

通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。

（图1：委派人员管理示例）一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。

相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。

下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。

总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。

但在实践中，他们经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。

其中的原因很明显：他们日常的直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。

类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。

如何管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面入手要解决好这个问题：1）委派人员的任免调配方面。

总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。

对于在子公司任职3年以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。

2）制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。

以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。

3）畅通沟通渠道。

除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。

全资控股子公司人力资源管理办法一、总则1. 本办法是为了规范全资控股子公司的人力资源管理，提高员工的工作效率和满意度，促进公司的持续发展。

2. 全资控股子公司应遵循公平、公正、公开的原则，对员工进行招聘、培训、考核、激励和福利等方面的管理。

3. 全资控股子公司应建立健全人力资源管理制度，确保人力资源管理工作的顺利进行。

二、招聘与录用1. 全资控股子公司应根据公司发展战略和业务需要，制定年度招聘计划。

2. 招聘工作应遵循公开、公平、公正的原则，确保招聘过程的透明度。

3. 全资控股子公司应对应聘者进行资格审查、面试、背景调查等环节，确保录用人员符合岗位要求。

4. 全资控股子公司应与录用人员签订劳动合同，明确双方的权利和义务。

三、培训与发展1. 全资控股子公司应根据员工的岗位需求和个人发展目标，制定培训计划。

2. 培训内容应包括业务知识、技能培训、管理能力提升等方面。

3. 全资控股子公司应组织内部培训和外部培训，提高员工的综合素质。

4. 全资控股子公司应建立员工职业发展规划，为员工提供晋升和发展机会。

四、考核与激励1. 全资控股子公司应建立科学的绩效考核体系，对员工的工作绩效进行定期考核。

2. 考核结果应作为员工薪酬调整、晋升、奖励和惩罚的依据。

3. 全资控股子公司应建立激励机制，对表现优秀的员工给予物质和精神奖励。

4. 全资控股子公司应关注员工的心理健康，为员工提供心理辅导和支持。

五、福利与待遇1. 全资控股子公司应按照国家法律法规和公司政策，为员工提供基本福利待遇。

2. 全资控股子公司应建立完善的福利制度，包括社会保险、公积金、年假、病假等方面。

3. 全资控股子公司应关注员工的生活品质，为员工提供丰富的文化活动和团队建设。

4. 全资控股子公司应建立员工关怀机制，关注员工的生活和工作状况，及时解决员工的问题和困难。

六、劳动纪律与劳动关系1. 全资控股子公司应加强劳动纪律管理，确保员工遵守公司规章制度。