中国领先企业的管理方式研究_中国理念西方标准_陈春花

企业持续发展之道—--融合创造，核心为本,快速反应——《领先之道》读书心得可以没有优秀的管理，但是必得有英雄的领袖；可以没有卓越的品牌，但是必得有领先的渠道；必须要应用西方的标准，但是还得灌注中国的理念；企业不只是一个个体，还必须要打造与社会、政府、客户及供应商的“利益共同体"。

这是陈春花老师在她的著作《领先之道》里分析最近15年来中国最优秀企业成长的经验而得出的结论。

是什么力量让中国的行业先锋企业只在短短10多年的企业发展中实现了企业飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力，陈春花老师的四个重要的导入因素给出了明确的答案。

第一个因素:英雄领袖(企业的内部动力）：优秀的企业领导者也是执行者。

约翰.科特说过“取得成功的方法是，75％~80%靠领导,20%~25％靠管理。

”作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。

以行业英雄、企业领袖作为起点,这样的人物所具备的显著特征是他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场把握新动机;同时他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。

一个企业需具备引领行业战略的能力的领导者，通过不断学习和持续改进提高组织能力，为企业的将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织。

一个优秀的英雄领袖要不断地制造变化，要求员工改变一点点，引导员工自我适应，使员工感受自身价值,激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。

第二个因素：中国理念、西方标准（企业的管理方法）：中国先锋企业的成长,尤其重要的是它们以西方标准作为准则更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。

这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。

中西管理的结合关键是三个转变：从“以人为本”向“以执行为本”转变；以岗位为本向以目标为本转变;以职能导向以流程导向转变,两者兼容.西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖先进的企业资源管理软件，与企业外部上下游相关的计划执行软件、客户关系管理软件等,中国先锋企业的深谋远虑即在于合理地平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业。

《领先之道》推荐语：中国领先企业如何实现可持续增长？《领先之道》是我研究中国本土企业的一部代表性的著作。

通过对一些中国企业长期的跟踪，我把这些企业可以持续成长和领先的原因较为系统地呈现了出来。

而这本书实际上也是伴随了中国企业的成长。

这本书是从1992年开始写的。

那时中国企业刚好经历过改革开放的第一个十年。

我非常想知道在这第一个十年当中，中国企业到底有哪些规律性的东西可以被总结出来。

所以我从1992年开始，追踪了5家企业过去十年的发展数字，最后确定出来对这5家企业的一个研究样本。

通过对5家企业从1992到2002年的研究，结合西方的管理理论视角，我们能发现中国管理实践中的很多问题。

而这时看到的我们遇到的挑战也变得不同。

我也借助了“西方管理理论来源于西方管理实践”的这样一个研究方法论。

所以，《领先之道》是从中国企业的管理实践总结而来。

中国企业可以从这本书里发现更适合自己的理论来借鉴，也因此这本书在出版的时候被认为中国版的基业常青。

当然，我更希望的是，书中的结论可以帮助更多的中国企业成长起来。

为了帮助大家更好的理解《领先之道》，结合对这本书的解读，我首先希望大家能够了解四件最重要的事情。

第一件事情，要学会借助于内力来推动自己的成长。

有的总经理说，前30年他不懂管理，公司照样发展很快。

在我看来，那是因为外部的环境一直在高速增长。

我们很多人是赶上了中国改革开放的好时机。

市场供不应求，一切都在一个成长的过程当中。

所以，很多企业其实是不太需要太过关注自己内部的能力，不太需要比较好的管理手段，就可以获得非常好的成长的绩效。

但是，我希望大家不要因为这样就认为管理不重要，也不要因为这样就认为自己懂管理。

因为今天外部环境发生了巨大的改变，很多行业的外部环境已经不再增长，甚至很多行业已近产能过剩。

所以，很多企业家会说，现在赚钱难、经营难、发展难。

其实这不是外部的问题，是整个环境、市场的变化对企业提出的要求变高了。

我们很多人在听到“新常态”这个词的时候，可能会理解为这是一个增长速度的改变。

《管理的常识》01管理：丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。

陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。

标准1：做到让下属明白什么最重要第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。

事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。

比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。

我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。

比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。

我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。

标准2：能否直面现实，解决问题所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。

这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。

陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。

当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。

就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了6 月 15 日下午，在正和岛 2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。

在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。

当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。

正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。

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1中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。

二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。

在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。

从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。

如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。

二，主动引导组织发生流动。

老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。

三，引领企业文化。

有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了我没有完全同意。

在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。

打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。

四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。

我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。

很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。

.新希望陈春花：企业保持领先的四要素新（第六届）中国商界木兰年会在北京召开，在中企书院环节中，日晚，月2520144 进行了题为《变革之下的领先奥秘》精彩演讲。

六和公司联席董事长兼CEO陈春花希望跨越商学两界的陈春花指出，如果一个企业想保证领先，就必须先拥有四个关键的要找出什么方式，素：第一个是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。

第二个要素，是管理第四个要素第三个是经营过程中到底关心渠道还是品牌，样的管理方式是最能够让你领先。

是希望大家能够去构建战略上的利益共同体。

以下是陈春花的演讲实录：我不是说我做几年再回去当老师，永好董事长邀请我的时候，陈春花：我先更正一下，如果做了几年再回去的稍微更正一下，我是申请说我既当董事长的时候，必须同时做老师。

话，会有比较多的误解，我担心引起不必要的误解，所以我赶紧先更正。

很抱歉，我没有把其实中国企业今天遇到的最大的挑战是这些领的确，这个更正过来。

就像大家关注的那样，或者是说周老师问他，董事长，大家问他，先的企业能不能够持续的领先。

比如说刚刚董明珠我们制造企业其或者我们都关注中国制造的底气和力量到底在哪里。

他的回答其实很明确，实还是来源于我们的制造能力。

这里面包括生产效率，组织的能力和员工的能力。

我也非常认同这样的一个观点，在我个人的研究里边，实际上我都知道不光是中国的那么我想这个挑战是如何保持持续的领先。

其实所有的企业都会有一个最大的挑战，企业，这个数字本身是一个很陈旧的数字，我也没有去找新的数字，我认为这个能大概说明问题。

家，20我们看到全世界最大的一百家企业，其实经过不到一百年的时间能够剩下只有家虽然存在，但是已经不在一百家之内，我想这3149家已经是不存在了，其中我们发现有也是被淘哪怕他领先，实际上是一个根本的话题，这个话题是说如果企业不愿意做三件事，第三件事情是第一件事情就是他的创造性。

第二件事情就是他愿意不愿意自我变革，汰的。

不是他能够因应环境去调整他的业务。

【干货】陈春花：互联网时代，传统企业怎么活4月25日晚，新希望六和集团联席董事长兼CEO陈春花（正和岛岛邻），在商界木兰年会上发表演讲。

陈春花的演讲主题是企业“变革之下的领先奥秘”，她从企业领袖自身素质、互联网时代的竞争玩法、企业的核心竞争力、优秀企业文化、什么是最适合中国的管理理念等方面进行了详细的阐述，值得所有企业家认真学习。

借助此消息，东莞美誉标识有限公司借助其对企业变革的思考方式，对自身进行反思。

通过3点看一个企业是否有成长性一看顾客，看企业的产品与顾客的关系；二看行业，行业的理念是否先进，是否与国际接轨；三看企业员工，企业的成长性来源于员工的成长。

1992-2012年20年中，我筛选了5家企业，宝钢、海尔、联想、TCL、华为，跟踪研究十几年。

这些企业能够走在领先地位的关键要素是什么？企业保证领先的4个关键要素第一、企业领导人，必须是英雄的领袖。

一个真正的领导者必须是一个英雄，一个领袖。

所谓英雄的概念，就是他要引领行业，推动行业的进步。

从领袖的概念来讲，意思就是他要让员工成长，真正的培养员工。

想要让员工成长有两个重要的点，①要做到个体目标融入集体目标。

②要保证管理层跟经营直接相关。

在企业中，管理者离经营越远，企业就越混乱。

所以保证企业全员都要跟经营直接相关非常重要。

董明珠说的很对，如果企业被打垮，一定是在企业内部出了问题。

反思：野心家的经营团队，目标、计划、时间。

同时，工作上的严格要求业余保持人的亲和力，刚柔并进，操控自如。

第二、管理理念：坚持中国理念，西方标准。

解决的两大核心问题是：不要以人为本，而是以执行为本。

不要以职能为导向，而是以流程为导向。

企业在职能导向的情况下效率会非常低。

因为内部的责任会被分割，没办法达成真正的协调。

不要简单的谈以人为本，中国目前情况下，大部分员工的职业化程度不够，以人为本会产生内耗。

很多企业老板问为什么自己的企业那么多内耗，因为员工是以社会人的角色在交流，不是以职业人来交流。

本文所讲的中国式管理，是指中国式的。

所谓中国式，是指这些企业是中国企业，管理者是中国人，是按中国人认可的理念、规则，用中国人可以接受的方式进行管理。

说句大白话，就是我们周围众多的中国企业的管理。

这些年来，中国式管理日益引起企业界、学界重视，甚至外国学界都日益重视。

几年前，中国一位学者陈春花教授的一本书描述了中国大陆企业中国式管理的特点，她认为中国式管理就是中国的文化理念加西方的管理技术。

这本书影响很大，引起不少讨论。

同时，还有很多台湾学者专家在中国大陆出书讲课，介绍讨论中国式管理的各个方面。

最近几年，一些重要的政府研究机构、企业界团体和著名的大学也日益重视中国式管理的研究，甚至组织了专门的研究组进行研究探讨。

为什么大家这么关心中国式管理？据笔者观察，有多方面的原因：其一，希望了解中国优秀企业成功发展的原因。

这实质上也反映了许多人希望从企业层面了解中国经济持续发展的原因或者说“秘密”。

这毫不奇怪，企业是经济的基础，不了解中国企业，怎么可能了解中国经济呢？其二，希望学习这些企业的经验和做法，提升自己。

许多中国企业希望学习成功发展企业的经验，促使自己更好的发展，许多外国企业也希望了解之，无论这些企业对它而言，是合作者或竞争者、先进者或追赶者。

其三，通过研究中国企业的成功经验，探讨企业发展和管理的理论、模式及规律，从而对理论发展做出以中国企业实践为基础的贡献。

第三种情况是一些学者关心中国式管理的重要动因。

在实业界和政府部门，前两种原因可能是主要动因。

在各方面日益关心中国式管理的同时，质疑也同时出现。

一些人提出不存在中国式、日本式、美国式管理，认为优秀企业的管理，本质上都是相同的。

还有些人认为中国式管理有中国式特点，就是中国的文化加西方的管理技术，值得研究，但未必值得那么关注，因为文化不易“跨国界”，而管理技术是共通的、可复制的。

还有人认为，中国企业虽然发展很快，但国际竞争力还不够，目前还处于学习追赶阶段，过多强调中国式管理可能会增加盲目性，不利于学习。

中西管理之“太极博弈”作者：陈春花文章来源：21世纪经济报道作风尖锐的西方管理理念如何融入中和之道的中国公司？这就如同太极图谱的推演一般，需要在科学的博弈中寻找管理实践的阴阳平衡。

近20年来，中国公司的管理者在不断学习各种规则与新理论，他们尝试接受更多流行的西方管理思潮：必须保持弹性；持续标杆学习以达到最佳表现；积极外包以求更高效率；流程再造以求更高管理水平等等。

但是，许多管理者最终会在实践中失望，如同对韦尔奇的中国布道那样失望，管理者发现GE和韦尔奇的神话无法在他们的公司身上实现，难道是这些理论错了吗？难道是中国管理者不善学习？当然不是，西方流行的、出自实践的管理理论大多都是正确的，问题在于管理者如何在自己的公司中运用自如，因为管理首先是一门实践学科。

举例来说吧：公司必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁，但是能够保持弹性的公司首先是具备了领先的地位，具有了引领市场和引领顾客的能力；持续标杆学习以达到最佳表现，问题是持续标杆学习必须能够积累公司自身的管理模式和文化等等。

因此，当管理者学习西方的管理理论时，必须清楚自己的状态。

我们可以先放下西方的管理理论，回到自己公司的状态来，对于每一家中国公司来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，我们还需要知道怎样活着？为什么活着？因此我们需要探讨公司作为组织的本质是什么，然后我们才可以真正了解公司组织本身，也才能够选择合适于这个公司组织肌体的有效行为方式。

西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国公司中就显得非常尴尬，同时很多中国公司的管理者也不知道，这些理论和工具的运用是否有效，例如一家公司究竟需要怎样管理呢？例如在公司初创阶段，先锋公司该怎样迅速组织管理团队呢？又怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标呢？我们可以先看远一点，日本所实践的成功管理模式是戴明的质量管理思想。

戴明的管理思想是典型的西方理论，但是到了日本，质量管理变成日本的管理精髓，成为日本公司在国际市场角逐的竞争优势。