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第十章领导理论与领导行为一、教学目的1、掌握各个历史时期医学伦理的基本内容与特点。
2、熟悉当今医学伦理学的发展动态与面临的问题。
3、了解中外医学伦理的发展脉络与概况。
二、讲授学时2学时三、讲授的内容纲要及重点、难点（一）内容纲要1、古代社会的医学伦理概况：中国、国外。
2、中国古代医学道德的基本内容：忠于医业、仁爱救人，博施济众、一心赴救，精勤不倦、深究医术，宽和端庄、不贪财色，尊重同道、谦和不矜。
3、对中国古代医学伦理的评价：特点、局限性。
4、近代社会的医学伦理概况5、近代社会医学伦理的基本内容：对医学美德的强调；注重调节医际关系；产生预防医学道德；提出公民的健康权利。
6、对近代医学伦理的评价：特点、局限性。
7、现代医学伦理概况。
8、现代医学伦理的基本内容：诞生系列国际性的医学伦理规范；形成社会主义医学道德；出现生命伦理学。
9、对现代医学伦理的评价：特点、面临的新课题。
（二）教学重点1、中国古代医学道德的基本内容2、近代社会医学伦理的基本内容3、现代医学伦理的基本内容（三）教学难点1、对中国古代医学伦理的评价2、对近代医学伦理的评价3、对现代医学伦理的评价四、教学设计第一节领导概述一、领导的定义领导是一种群体过程、是使别人顺从的艺术、是影响力的施加、是一种说服他人的形式、是一种实现目标的手段、是吸引他人的功能或作用等等。
这些说法，从不同的侧面、不同角度涉及了领导的特性与实质。
最一般意义上的领导，应该是指指导和影响群体和组织成员为实现群体和组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
它至少应当包括以下四个方面的基本含义：（一）领导一定要与群体和组织中的其他成员发生联系。
（二）权力在领导和组织其他成员中不平等的分配。
（三）领导者能够对组织成员产生各种影响。
（四）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多的体现个人权威。
二、领导与管理领导者与管理者的区别是什么?（一）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
（二）作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。
（三）从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。
从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。
（四）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。
效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
（五）管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。
第二节领导特质与领导行为一、领导特质理论伟大的领导者，当人们一接触到他们时，就能感觉到他们超凡的个人魅力。
以下主要讲述两位伟大的领导者以及现代关于领导能力的定义。
1、古希腊领袖亚历山大富有传奇色彩的古希腊领袖亚历山大大帝33岁时死于巴比伦，在短暂的一生里，他建立了一个从亚德里亚海到印度西部的大帝国，因此被公认为古代最伟大的领袖。
亚历山大是一个典型的领导人，因为他的领导风格激发了他对人民的无比忠诚。
他的希腊同胞阿里安说：“人们一见到骑在马上的亚历山大时，就热泪盈眶。
当他向人们举手致意，立刻就引来一片欢呼，人们的手或伸向他表示欢迎，或伸向天空表示感激。
在声如风暴的欢呼声中，人们围聚在他的周围，摸他的手、膝盖和衣服。
”2、道格拉斯·麦克阿瑟将军“道格拉斯·麦克阿瑟将军是一个充满矛盾的人，高贵而又卑贱，鼓舞人心而又蛮横无理，傲慢而又害羞，是最好的人又是最坏的人，极端的变化无常和荒谬可笑而又庄严高尚。
再也没有这么令人迷惑又惹人生气的穿军装的士兵了。
华丽、专横又善于预言，领导持着火烈鸟的翅膀，不会承认错误，而竭力用狡猾的小孩子把戏来掩盖错误。
然而他又有着伟大的人格魅力、钢铁般的意志和超群的智力。
毫无疑问，他是这个国家产生的最具禀赋的士兵。
”这是威廉·曼彻斯特所著《道格拉斯·麦克阿瑟将军传》的开场语。
要对道格拉斯·麦克阿瑟将军置之不理，几乎做不到。
熟悉他的人或尊敬他，或讨厌他，不管你对于麦克阿瑟的行为方式，如爱出风头、傲慢和自相矛盾有多么不满，也不能否认他卓越的领导能力。
正如他的一位军官所说：“不论何时何地，我都将无条件地追随他。
”著名的领导者还有毛泽东、周恩来、邓小平等。
著名学者豪斯1977年列出魅力型领导的三个特点：✧明确目标和对目标价值的认识；✧对目标的实现有不可动摇的信念；✧能够向下属转达这些目标的内容和实现目标的信心。
瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4种共有的能力：✧令人折服的远见和目标意识；✧能清晰表达这一目标，使下属明确理解；✧对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；✧了解自己的实力并以此作为资本。
可见，目标对于领导的重要。
成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。
同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。
观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。
高瞻远瞩是我们对成功领导远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。
本田汽车许多人都不陌生。
在世界汽车行业里，每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。
但使本田公司取得引人瞩目的成功、从而扬名天下的却是本田摩托车。
本田摩托不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。
这一切，首先归功于它的创业者棗本田宗一郎。
本田的发展历史并非一帆风顺，同样存在着目标的选择，决策的风险。
以70年代初为例，当时本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。
此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。
本田拿出一份详尽的调查报告解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。
假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。
而东南亚经济已经开始腾飞。
只有未雨绸缪，才能处乱不惊。
”一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。
而在东南亚摩托车开始走俏。
本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高记录。
许多成功的领导人正是在洞察市场变化，研究其发展规律基础上，准确把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占据有利地位，使组织立于不败。
另外有研究者发现领导者有以下六种特质：✧进取心✧领导愿望✧诚实与正直✧自信✧智慧✧工作相关知识由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
二、领导行为理论（一）俄亥俄大学的领导四象限理论1945年行为科学家斯托格第等人认为，组织中的领导行为主要包含以下两个因素：即创立结构和关怀。
他们把领导的行为归并为两个方面，一为创立结构——指以工作为中心；二为关怀——指以人际关系为中心。
同一位领导人可能这一方面的比重大，而另一方面的比重小，通常是两方面兼而有之的一个综合体。
这两种因素不是互相排斥的，可以而且应该把它们结合起来。
他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，画出了表示主动结构同体谅这两个因素多种结合情况的四分图。
高关怀结构低低 高主动结构在第一象限，领导人对二者均关心。
在第二象限，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。
在第三象限，领导人对人和对工作都比较漠视。
在第四象限，领导人最关心工作维，对工作高度主动，而忽视对人的关心。
领导行为的四象限理论可以使得我们能同时兼顾领导行为的两个方面。
具体是哪一种比较好则视具体情况而定。
（二）密执安大学的研究密执安大学的研究也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。
员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体视为完成任务的工具。
密执安大学的研究结论对员工导向型的领导十分有利，他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。
而生产导向型的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
（三）领导方格论美国行为科学家布莱克等人（莫顿）1964年的管理方格论。
指出，企业中的领导方式，存在着“对人的关心”和“对生产的关心”两种不同的结合。
他们提出的管理方格法，主要是为了避免在企业管理的领导中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人际关系；或者以生产为中心，或者以人为中心；或者以X 理论为依据，或者以Y 理论为依据。
应该采取各种综合的领导方式，横坐标：生产关心（低）————（高）自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。
图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心’和“对人的关心”这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。
在“9．1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。
这可以叫做“任务型管理方式”。
在“1．l”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。
这是很少见的一种极端情况。
这可以叫做“贫乏型管理方式”。
在“l．9’管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。
这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。
在“5．5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。
这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。
这可以叫做“中间型管理方式”。
“9．9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。
这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。
它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。
