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酒店公司直营店业主关系维护制度1. 引言酒店是一个以提供住宿及相关服务为主的服务行业，而酒店公司直营店业主关系维护制度是保证酒店公司与直营店业主之间关系良好、互利共赢的重要方案。
本文将详细介绍酒店公司直营店业主关系维护制度的目的、职责、流程以及相关要求。
2. 制度目的酒店公司直营店业主关系维护制度的目的是： - 确保酒店公司与直营店业主之间的合作关系稳定、和谐； - 促进酒店公司与直营店业主之间的互信、支持和合作； - 提高酒店公司直营店的业绩和市场竞争力。
3. 职责和权利3.1. 酒店公司的职责和权利•对直营店业主进行评估，审查其经营能力和信誉状况；•提供相关的培训和指导，帮助直营店业主提升经营管理水平；•指导直营店业主遵守相关法律法规和酒店公司的管理制度；•审核直营店业主的经营计划、财务报表和经营成果；•终止与不符合要求的直营店业主的合作关系。
3.2. 直营店业主的职责和权利•遵守酒店公司的管理制度和相关规定；•积极参与酒店公司组织的培训和指导活动；•维护和提升直营店的形象和服务质量；•提供真实、准确的经营计划、财务报表和经营成果；•合理利用酒店公司提供的资源和支持。
4. 流程4.1. 直营店业主的评估•酒店公司将对有意加盟直营店的业主进行评估，包括对其经营能力、信誉状况和财务状况的审核。
•评估结果将决定是否与该业主签订合作协议。
4.2. 培训和指导•酒店公司将为直营店业主提供相关的培训和指导，包括酒店管理知识、市场营销策略、财务管理等方面的专业知识。
•直营店业主应积极参与培训和指导活动，提升经营管理能力。
4.3. 经营计划和财务报表审核•直营店业主应按要求提交经营计划和财务报表，并确保其真实、准确。
•酒店公司将定期对直营店业主的经营计划和财务报表进行审核，并给予必要的指导和支持。
4.4. 经营成果评估•酒店公司将对直营店业主的经营成果进行评估，包括业绩指标的达成情况、客户满意度等。
•根据评估结果，酒店公司可以采取相应的措施，如奖励、支持或必要时终止合作关系。
酒店管理酒店业主与管理公司之间的管理协议一、协议目的本协议旨在明确酒店业主与酒店管理公司之间的权利和义务，确保双方在合作过程中的良好合作关系，最大程度地提升酒店管理水平，实现共同的经营目标。
二、协议主体1. 酒店业主：指拥有酒店所有权并负责日常运营的个人或团体。
2. 酒店管理公司：指专业从事酒店管理服务的企业，具备相关经验和资质。
三、协议内容1. 业主权利和义务：(1) 提供合适的酒店资产：业主应向管理公司提供具备良好条件的酒店资产，包括建筑物、设备和设施等。
(2) 负责运营成本：业主应承担日常运营成本，如房屋维修、设备维护和员工工资等。
(3) 接受管理公司的建议：业主应积极听取管理公司的专业建议，包括市场营销策略、服务标准和设备更新等。
(4) 酒店品牌授权：业主同意使用管理公司的品牌名称，并按照统一标准进行经营。
2. 管理公司权利和义务：(1) 提供管理服务：管理公司应提供专业、高效的酒店管理服务，包括员工培训、市场推广和财务管理等。
(2) 维护酒店形象：管理公司应确保酒店的品牌形象符合市场需求，提供高质量的服务和设施。
(3) 定期汇报业绩：管理公司应定期向业主提供运营报告，包括经营状况、财务状况和市场竞争情况等。
(4) 维护业主利益：管理公司应以业主利益为优先，合理控制成本，提高酒店经营效益。
3. 合作期限：本协议的合作期限为 ____ 年，到期后如无异议，可自动延长。
4. 盈利分配：(1) 业主享受固定回报：根据协议约定的分配比例，管理公司应将酒店经营利润的一定比例返还给业主。
(2) 管理公司享受绩效回报：在达到预设的经营目标后，管理公司可按约定比例获得额外的绩效回报。
5. 争议解决：双方在执行本协议过程中如有任何争议，应友好协商解决，如协商不成，可向有关法院提起诉讼。
六、协议变更和终止：1. 变更：任何一方如有变更协议的要求，应提前书面通知对方，并经双方协商达成一致意见后，方可变更协议内容。
酒店管理有限公司的经营范围是什么酒店管理有限公司作为一个专门从事酒店管理服务的企业，其经营范围涉及多个方面。
以下将详细介绍酒店管理有限公司的经营范围及其重要性。
首先，酒店管理有限公司的主要经营范围是提供全方位的酒店管理服务。
这包括酒店运营管理、酒店市场推广、酒店客户服务等。
酒店管理有限公司与酒店业主签订合同，代表酒店业主对酒店进行全面管理，以提高酒店的运营效率和服务质量，从而增加酒店的收入和利润。
其次，酒店管理有限公司还承担着酒店人力资源管理的责任。
这包括酒店员工的招聘、培训、薪酬管理等。
酒店管理有限公司通过有效的人力资源管理，确保酒店拥有高素质、专业化的员工团队，提升服务质量和客户满意度。
此外，酒店管理有限公司还负责制定酒店的经营策略和业务发展计划。
通过市场调研和分析，酒店管理有限公司能够为酒店业主提供专业的战略咨询和决策支持，从而确保酒店在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
酒店管理有限公司还积极参与酒店的品牌建设和营销推广。
他们负责策划和执行酒店的品牌宣传活动，包括线上线下的广告和推广活动。
通过有效的品牌推广，酒店的知名度和声誉将得到提升，吸引更多客户入住。
除了上述的职责外，酒店管理有限公司还负责管理和维护酒店的设施和装备。
他们与酒店的供应商建立良好的合作关系，确保设备的正常运行和及时维修，以保证客人在酒店享受到高品质的服务和舒适的环境。
最后，酒店管理有限公司还需要积极参与酒店业的行业交流和合作。
他们与其他酒店管理公司和酒店业协会保持联系，分享管理经验和市场动态，共同推动整个酒店业的发展。
总的来说，酒店管理有限公司的经营范围是非常广泛的，涵盖了酒店运营、人力资源管理、经营策略、品牌宣传、设施管理等多个方面。
酒店管理有限公司对于酒店业主来说是非常重要的合作伙伴，他们能够为酒店提供专业的管理服务，帮助酒店提升运营效率，提高竞争力，实现长期可持续发展。
正是因为酒店管理有限公司的存在和努力，酒店业能够持续发展壮大，并满足不断增长的市场需求。
酒店管理合同中的经营责任与利益分配酒店管理合同是指酒店业主与酒店管理公司之间达成的一种合作协议。
这种合同规定了双方的权利和责任，以及利益的分配方式。
在这篇文章中，我们将探讨酒店管理合同中的经营责任与利益分配的重要性和相关问题。
1. 合同背景酒店管理合同是酒店业主与酒店管理公司之间的一种合作协议。
酒店业主通常是酒店的实际所有者，而酒店管理公司则负责酒店的日常运营和管理。
这种合同的签订可以帮助酒店业主将酒店的管理权交给专业的管理团队，以提高酒店的运营效率和盈利能力。
2. 经营责任在酒店管理合同中，酒店管理公司通常承担着重要的经营责任。
他们需要确保酒店的日常运营顺利进行，包括酒店的员工管理、客房预订、餐饮服务、市场推广等。
酒店管理公司还需要制定并执行酒店的经营计划，以确保酒店的盈利能力和市场竞争力。
3. 利益分配酒店管理合同中的利益分配是合作双方关注的重要问题。
通常情况下，酒店管理公司会根据合同约定，收取一定比例的管理费用。
这个比例通常是根据酒店的营业额或利润来确定的。
除此之外，酒店管理公司还可能获得其他形式的利益，比如根据酒店的业绩表现而获得的奖励或提成。
4. 利益分配的影响因素酒店管理合同中的利益分配受到多种因素的影响。
首先，酒店的经营状况是决定利益分配的重要因素之一。
如果酒店的业绩良好，酒店管理公司可能会获得更多的利益。
其次，合同中的约定也会影响利益分配。
双方可以根据实际情况协商并确定利益分配的方式和比例。
最后，市场竞争也会对利益分配产生影响。
如果酒店所在地区的竞争激烈，酒店管理公司可能会降低管理费用以吸引更多的业主选择他们来管理酒店。
5. 利益分配的公平性在酒店管理合同中，利益分配的公平性是一个需要考虑的重要问题。
双方应该在合同中明确规定利益分配的方式和比例，并确保双方的权益得到平衡和保护。
另外，酒店管理公司应该根据他们的工作表现来确定他们所获得的利益，以激励他们提供更好的管理服务。
总结：酒店管理合同中的经营责任与利益分配是酒店业主和酒店管理公司共同关注的重要问题。
酒店托管长期运营方案一、背景介绍酒店托管是指酒店业主将酒店的经营权委托给专业酒店管理公司来进行经营管理的一种合作模式。
随着酒店业的快速发展和市场竞争的加剧，越来越多的酒店业主选择将酒店托管给专业管理公司来提高酒店经营效益和管理水平。
本文以长期运营方案为主题，旨在分析和探讨酒店托管长期运营的管理模式和运营方案，为酒店业主提供科学、合理的经营管理方案。
二、酒店托管长期运营的意义1. 提高管理水平酒店托管可以将酒店的经营管理交给专业管理公司来进行，通过专业管理团队的管理和运营，可以提高酒店的管理水平，优化酒店的运营模式，提高酒店的经营效益。
2. 降低经营风险通过酒店托管，酒店业主可以将酒店的运营风险交给专业管理公司来承担，避免经营风险对酒店经营的影响，保障酒店的长期稳定经营。
3. 提高服务质量专业管理公司有丰富的管理经验和运营理念，可以通过优化酒店的服务流程和提升员工服务意识，提高酒店的服务质量，提升顾客满意度，增加客户回头率。
4. 提高投资回报率专业管理公司具有丰富的运营管理经验和优质的资源渠道，可以通过优化酒店的经营模式、提高酒店的运营效率和经营效益，最大限度地提高酒店的投资回报率，实现酒店业主创收赚钱的目的。
三、酒店托管长期运营的管理模式1. 业务管理体系建立健全的业务管理体系是酒店托管长期运营的关键。
专业管理公司应根据酒店的实际情况，制定相应的管理制度和流程，包括营销策略、房务管理、餐饮管理、财务管理、人力资源管理、物资管理等各项业务管理流程，确保酒店的各项业务运营正常、有序。
2. 业务协调与配合酒店托管长期运营需要酒店业主和专业管理公司之间的紧密协调与配合。
酒店业主应充分理解和支持专业管理公司的工作，积极参与酒店的经营决策，提供必要的支持与资源，确保酒店的经营与发展方向一致。
专业管理公司应根据酒店的实际需求和业主的意见，制定细致的经营方案和执行计划，确保酒店的长期发展。
3. 资金计划与控制酒店托管长期运营需要对酒店的资金进行合理预算和控制。
酒店管理公司和托管运营机构1. 引言随着旅游业的快速发展，酒店业成为了一个重要的行业。
酒店管理公司和托管运营机构在酒店业的运营和管理中扮演着重要的角色。
本文将介绍酒店管理公司和托管运营机构，并分析它们对酒店业的影响。
2. 酒店管理公司酒店管理公司是一种专业的服务机构，它们致力于提供酒店管理和运营的专业知识和经验。
酒店管理公司通常与酒店业主签订管理协议，负责酒店的日常运营和管理工作。
酒店管理公司与酒店业主之间的合作关系通常是长期的，并建立在信任和互利的基础上。
酒店管理公司提供的服务范围广泛，包括营销推广、销售管理、客户服务、人力资源管理、财务管理等。
酒店管理公司通常会派遣专业的管理团队进驻酒店，负责管理和培训酒店的员工，确保酒店的运营水平和服务质量达到预期。
酒店管理公司的优势在于其专业知识和经验。
酒店管理公司通常有丰富的酒店运营经验，并且熟悉市场动态和竞争环境。
酒店管理公司能够通过市场调研和数据分析，制定合适的策略和措施，帮助酒店提高竞争力，提高客户满意度，实现经营目标。
然而，酒店管理公司也有一些不足之处。
酒店管理公司通常会向酒店业主收取一定的管理费用，这增加了酒店的运营成本。
此外，酒店管理公司与酒店业主之间的合作也可能存在利益冲突的问题，比如在营销推广方面的合作。
因此，在选择酒店管理公司时，酒店业主需要谨慎评估其专业能力和口碑，并与酒店管理公司详细商讨合作细节和协议。
3. 托管运营机构除了酒店管理公司，托管运营机构是酒店业的另一种业务模式。
托管运营机构与酒店业主之间建立合作关系，在酒店的运营和管理中扮演了类似的角色。
托管运营机构与酒店业主的合作模式略有不同。
托管运营机构通常以收取酒店业绩的一定比例作为报酬，与酒店业主共同分享运营利润。
这种合作模式激励了托管运营机构对酒店业绩的关注，并积极参与酒店的运营和营销。
托管运营机构与酒店管理公司类似，提供全面的酒店运营管理服务。
托管运营机构通常有一支经验丰富的管理团队，通过制定合适的策略和措施，帮助酒店提高运营效率和服务水平。
酒店管理服务合作框架协议一、协议目的本协议旨在明确双方在酒店管理服务方面的合作关系，确保各方权益，促进合作的顺利进行。
通过本协议的签署和实施，双方要建立良好的沟通机制，共同提升酒店的管理水平和服务质量，最终实现双赢。
二、合作方概况1.甲方（酒店业主）o名称：________o地址：________o法定代表人：________o联系电话：________2.乙方（酒店管理公司）o名称：________o地址：________o法定代表人：________o联系电话：________三、合作内容1.管理服务范围乙方为甲方提供全面的酒店管理服务，包括但不限于以下内容：o酒店运营管理o人力资源管理o财务管理o市场营销及推广o客户服务与关系管理o设施维护与安全管理2.服务质量要求乙方需制定酒店服务标准，确保服务质量的持续提升。
双方应定期（例如每季度）进行服务质量的评估，确保客人的满意度。
四、合作期限本协议有效期为______年，自______年______月______日起生效，至______年______月______日止。
期满后，双方可协商续签。
五、权利义务1.甲方的权利与义务o甲方有权监督乙方的管理效果，要求其提供定期报告。
o甲方责任包括提供必要的资源与设施，确保乙方顺利开展工作。
o甲方应当按约支付管理费用。
2.乙方的权利与义务o乙方有权获得甲方提供的必要支持与资源。
o乙方负责酒店的日常管理及运营，确保经营目标的实现。
o乙方应每月向甲方报送经营情况及财务报告。
六、保密条款双方应对合作期间所获知的商业机密及其他保密信息予以严格保密，未经另一方书面同意，不得向任何第三方泄露。
此保密义务在本协议终止后仍持续有效。
七、违约责任在本协议项下，任何一方违反协议的条款，给对方造成损失的，违约方应负责赔偿。
因此，双方应切实履行各自的权利与义务，维护合作关系。
八、争议解决因本协议产生的任何争议，双方应首先通过友好协商解决；如协商不成，则可提交________仲裁委员会进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。
业主与酒店管理公司的合作关系现状业主毛利营业收入酒店房产一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家,也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来.一些酒店管理公司为了争夺市场份额,对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时,双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施,缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动,客源远远达不到当初预计的乐观水平.当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化.2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变,除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款.双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成.3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地.酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估.目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从.4、部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估.酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带.其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。
业主与酒店管理公司的合作关系现状业主毛利营业收入酒店房产一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
陈勇：业主与酒店管理公司的合作关系现状2008-1-10 中国旅游报一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。
4、部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。
酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。
其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。
由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。
如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。
5、部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。
当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。
一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。
缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。
更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。
二、酒店管理公司的报酬问题1、管理费与业主利润的相关性不强。
酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FF＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。
对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。
一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。
这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。
然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。
2、基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。
管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。
基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%%－2%%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。
这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。
奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%－10%%，依双方谈判实力而定）。
通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％－8％左右。
在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，本文发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。
3、技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。
许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。
既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。
本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。
4、中央预订系统等费用分摊标准不够合理。
中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。
除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。
有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。
有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。
三、酒店管理公司的控制问题1、酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。
本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。
通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。
在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。
2、酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。
尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留其最终的审批权。
由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。
酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换易引进业主的担忧。
3、酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。
酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映，年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。
但酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。
更重要的是，双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司制订的经营指标，而最终的解决办法通常是，以酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。
这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店。
酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。
4、不能合理解释实际经营成果低于预测原因，不能采取有效措施改善低于预测的经营状况。
当酒店实际经营成果低于预测时，通常不外乎以下三个原因：一是酒店管理公司对于经营预测过于乐观，预测指标制订过高；二是酒店管理公司经营策略和管理水平未能达到预期水平；三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势的影响。
在酒店实际经营成果低于预测时，酒店管理公司对于其原因的解释通常难以使酒店业主满意。
有的业主代表指出，在年中实际经营成果已经低于预测，发现难以完成全年经营预算时，酒店管理公司仍持乐观态度，且未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况，到年终实际经营成果距离预算尚有很大差距时，就会引发酒店业主的不满。
5、业主对酒店资金集中管理的效果不理想，一些重要支出的业主告知和认可程序得不到执行。
一是酒店管理合同中对于酒店基本账户中维持日常经营所需的运营资金未明确规定其数额，从而可能引发双方对运营资金数额的争执；二是对于超出酒店基本账户中所规定的运营资金上限、应划转业主的那部分资金的划转时间,有的酒店规定为一个月，有的为一周，有的是随时，没有明确的规定，带有很大的随意性，不便于酒店业主提高资金运作效率；三是对于重置准备金的管理大都由酒店总经理负责，有的酒店甚至还允许做短期的定期存款业务。
重置准备金关系到酒店的更新改造，应由酒店业主或第三方管理更为安全可靠。
6、业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用。
通常酒店业主会从业主方派遣副总经理和财务副总监、工程副总监等到酒店任职，意在培养人才，同时起到监督作用。
然而根据对国际品牌酒店业主代表的访谈，酒店副总经理在酒店主要负责政府公共关系、保安、工程等方面的事务，尽管也参与酒店行政会议和酒店重要的经营决策，但由于职责和精力所限，业主派驻酒店的管理人员在酒店经营业务的深度和广度上都有所欠缺，难以充分发挥监督作用。
