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酒店公司直营店业主关系维护制度1. 引言酒店是一个以提供住宿及相关服务为主的服务行业，而酒店公司直营店业主关系维护制度是保证酒店公司与直营店业主之间关系良好、互利共赢的重要方案。
本文将详细介绍酒店公司直营店业主关系维护制度的目的、职责、流程以及相关要求。
2. 制度目的酒店公司直营店业主关系维护制度的目的是： - 确保酒店公司与直营店业主之间的合作关系稳定、和谐； - 促进酒店公司与直营店业主之间的互信、支持和合作； - 提高酒店公司直营店的业绩和市场竞争力。
3. 职责和权利3.1. 酒店公司的职责和权利•对直营店业主进行评估，审查其经营能力和信誉状况；•提供相关的培训和指导，帮助直营店业主提升经营管理水平；•指导直营店业主遵守相关法律法规和酒店公司的管理制度；•审核直营店业主的经营计划、财务报表和经营成果；•终止与不符合要求的直营店业主的合作关系。
3.2. 直营店业主的职责和权利•遵守酒店公司的管理制度和相关规定；•积极参与酒店公司组织的培训和指导活动；•维护和提升直营店的形象和服务质量；•提供真实、准确的经营计划、财务报表和经营成果；•合理利用酒店公司提供的资源和支持。
4. 流程4.1. 直营店业主的评估•酒店公司将对有意加盟直营店的业主进行评估，包括对其经营能力、信誉状况和财务状况的审核。
•评估结果将决定是否与该业主签订合作协议。
4.2. 培训和指导•酒店公司将为直营店业主提供相关的培训和指导，包括酒店管理知识、市场营销策略、财务管理等方面的专业知识。
•直营店业主应积极参与培训和指导活动，提升经营管理能力。
4.3. 经营计划和财务报表审核•直营店业主应按要求提交经营计划和财务报表，并确保其真实、准确。
•酒店公司将定期对直营店业主的经营计划和财务报表进行审核，并给予必要的指导和支持。
4.4. 经营成果评估•酒店公司将对直营店业主的经营成果进行评估，包括业绩指标的达成情况、客户满意度等。
•根据评估结果，酒店公司可以采取相应的措施，如奖励、支持或必要时终止合作关系。
酒店托管协议（整体委托管理）5篇篇1酒店托管协议，也称为整体委托管理，是指酒店业主将酒店的经营管理权委托给酒店管理公司，由管理公司全权负责酒店的日常经营管理和发展。
这种形式的合作模式在酒店业越来越普遍，可以有效地提高酒店的运营效率，提升品牌形象，增加收益。
一、协议内容1. 参与方：本协议由酒店业主和酒店管理公司签订，双方应当是具有合法经营资质和良好信誉的企业。
2. 委托内容：酒店管理公司将全面负责酒店的日常经营管理工作，包括市场营销、客房管理、餐饮管理、财务管理、人力资源管理等方面。
3. 义务与权利：酒店管理公司有权依据合同规定对酒店进行经营管理，提高酒店的运营效率和服务水平，确保酒店的收益最大化。
酒店业主有义务向管理公司提供必要的资源支持和合作。
4. 期限：协议的期限应当明确，一般为数年，期满后双方可以根据实际情况决定是否续签。
5. 报酬方式：酒店管理公司的报酬一般以固定费用和业绩提成结合的形式，双方可以根据实际情况协商确定。
二、协议的优势1. 专业化管理：酒店管理公司有丰富的经验和专业的管理团队，能够提供高效的管理服务，有效提升酒店的竞争力。
2. 品牌效应：通过与知名的酒店管理公司合作，可以提升酒店的品牌形象和知名度，吸引更多的客户。
3. 资源整合：酒店管理公司可以整合各方资源，提供更多的支持和帮助，确保酒店的运营顺利进行。
4. 提升效益：通过专业化管理和资源整合，酒店的运营效益可以得到提升，实现双赢局面。
三、协议的风险1. 经营风险：酒店管理公司可能面临市场风险、政策风险等，一旦经营不善导致亏损，酒店业主可能面临损失。
2. 合作风险：双方在合作过程中可能出现合作纠纷、合同不履行等问题，需要谨慎处理。
3. 品牌风险：选择不合适的酒店管理公司，可能导致酒店的品牌形象受损，影响业务开展。
四、协议的履行1. 双方应当严格按照协议的规定履行各自义务，保证合作顺利进行。
2. 酒店管理公司应当认真执行经营计划，提高服务水平和效益。
酒店管理酒店业主与管理公司之间的管理协议一、协议目的本协议旨在明确酒店业主与酒店管理公司之间的权利和义务，确保双方在合作过程中的良好合作关系，最大程度地提升酒店管理水平，实现共同的经营目标。
二、协议主体1. 酒店业主：指拥有酒店所有权并负责日常运营的个人或团体。
2. 酒店管理公司：指专业从事酒店管理服务的企业，具备相关经验和资质。
三、协议内容1. 业主权利和义务：(1) 提供合适的酒店资产：业主应向管理公司提供具备良好条件的酒店资产，包括建筑物、设备和设施等。
(2) 负责运营成本：业主应承担日常运营成本，如房屋维修、设备维护和员工工资等。
(3) 接受管理公司的建议：业主应积极听取管理公司的专业建议，包括市场营销策略、服务标准和设备更新等。
(4) 酒店品牌授权：业主同意使用管理公司的品牌名称，并按照统一标准进行经营。
2. 管理公司权利和义务：(1) 提供管理服务：管理公司应提供专业、高效的酒店管理服务，包括员工培训、市场推广和财务管理等。
(2) 维护酒店形象：管理公司应确保酒店的品牌形象符合市场需求，提供高质量的服务和设施。
(3) 定期汇报业绩：管理公司应定期向业主提供运营报告，包括经营状况、财务状况和市场竞争情况等。
(4) 维护业主利益：管理公司应以业主利益为优先，合理控制成本，提高酒店经营效益。
3. 合作期限：本协议的合作期限为 ____ 年，到期后如无异议，可自动延长。
4. 盈利分配：(1) 业主享受固定回报：根据协议约定的分配比例，管理公司应将酒店经营利润的一定比例返还给业主。
(2) 管理公司享受绩效回报：在达到预设的经营目标后，管理公司可按约定比例获得额外的绩效回报。
5. 争议解决：双方在执行本协议过程中如有任何争议，应友好协商解决，如协商不成，可向有关法院提起诉讼。
六、协议变更和终止：1. 变更：任何一方如有变更协议的要求，应提前书面通知对方，并经双方协商达成一致意见后，方可变更协议内容。
酒店管理有限公司的经营范围是什么酒店管理有限公司作为一个专门从事酒店管理服务的企业，其经营范围涉及多个方面。
以下将详细介绍酒店管理有限公司的经营范围及其重要性。
首先，酒店管理有限公司的主要经营范围是提供全方位的酒店管理服务。
这包括酒店运营管理、酒店市场推广、酒店客户服务等。
酒店管理有限公司与酒店业主签订合同，代表酒店业主对酒店进行全面管理，以提高酒店的运营效率和服务质量，从而增加酒店的收入和利润。
其次，酒店管理有限公司还承担着酒店人力资源管理的责任。
这包括酒店员工的招聘、培训、薪酬管理等。
酒店管理有限公司通过有效的人力资源管理，确保酒店拥有高素质、专业化的员工团队，提升服务质量和客户满意度。
此外，酒店管理有限公司还负责制定酒店的经营策略和业务发展计划。
通过市场调研和分析，酒店管理有限公司能够为酒店业主提供专业的战略咨询和决策支持，从而确保酒店在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
酒店管理有限公司还积极参与酒店的品牌建设和营销推广。
他们负责策划和执行酒店的品牌宣传活动，包括线上线下的广告和推广活动。
通过有效的品牌推广，酒店的知名度和声誉将得到提升，吸引更多客户入住。
除了上述的职责外，酒店管理有限公司还负责管理和维护酒店的设施和装备。
他们与酒店的供应商建立良好的合作关系，确保设备的正常运行和及时维修，以保证客人在酒店享受到高品质的服务和舒适的环境。
最后，酒店管理有限公司还需要积极参与酒店业的行业交流和合作。
他们与其他酒店管理公司和酒店业协会保持联系，分享管理经验和市场动态，共同推动整个酒店业的发展。
总的来说，酒店管理有限公司的经营范围是非常广泛的，涵盖了酒店运营、人力资源管理、经营策略、品牌宣传、设施管理等多个方面。
酒店管理有限公司对于酒店业主来说是非常重要的合作伙伴，他们能够为酒店提供专业的管理服务，帮助酒店提升运营效率，提高竞争力，实现长期可持续发展。
正是因为酒店管理有限公司的存在和努力，酒店业能够持续发展壮大，并满足不断增长的市场需求。
论业主在酒店（宾馆）委托管理中的角色定位作者：暂无来源：《上海企业》 2017年第7期耿雄庭/ 文上世纪90 年代初随着我国实行对外开放的经济政策，上海作为改革开放的重要城市之一，原有的涉外老宾馆、饭店已经满足不了大批外国政府及外商来华进行经济活动时住宿等需求，新建酒店如雨后春笋拔地而起。
新建酒店虽然硬件设施一流，但酒店的管理未必适应宾客所需，于是一种委托国际著名酒店管理公司经营管理酒店的模式应运而生。
在委托经营管理模式下企业一般有两个层次的架构：第一层是投资酒店建设公司称酒店业主，具有独立的公司法人资格；另一层是受托的专业酒店管理公司派出的直接经营酒店的管理团队，是业主公司的分支机构，无法人资格，除业主特别授权项目外，一般不对外承担法律责任，业务上直接归属被委托的酒店管理公司的指导。
由于是委托经营管理，从理论上讲形成了委托部分酒店的资产处于所有权和使用权的分离状态。
由于管理合同明确了双方追求的利益有所不同，且双方管理和施政的是同一标的物，故日常运作过程中时不时会发生摩擦、碰撞和矛盾。
如因为对酒店管理团队业绩的不满意，有的酒店业主自己跑到一线变成管理者；有的业主与酒店管理公司合作处处不顺，不得不屡屡更换酒店管理公司，以致翻牌和培训费用负担高昂；有的委托管理合同名存实亡，酒店管理公司撤出管理团队，暂留牌子变成了冠名经营。
其实业主和酒店管理公司在委托管理酒店业务中是共同利益的追求者和合作者，双方的关系应是一种正和博弈的关系。
那么作为业主公司如何在尊重委托管理合同的前提下摆正自己的角色定位呢？业主公司是独立资格的法人，是法律义务的最后承担者，所以业主公司在酒店委托管理模式下要有所作为，应根据不同的业务把握好管理的深度，做到深浅有别，管理到位，既不越位也不缺位。
业主公司的定位应着重于如下关键层面。
一、业主公司是酒店人力资源的—呵护者在完全市场竞争的时代，人力资源的优劣决定着酒店经营的成败。
业主公司虽然不是酒店人力资源的直接使用者，但在人力资源的管理中两项工作不可或缺，第一，必须严格把握好酒店管理公司经营团队质量关，其次，就是要督促酒店管理公司执行好《中华人民共和国劳动法》以维护酒店员工的合法权益。
陈勇：业主与酒店管理公司的合作关系现状2008-1-10 中国旅游报一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
酒店管理公司和托管运营机构1. 引言随着旅游业的快速发展，酒店业成为了一个重要的行业。
酒店管理公司和托管运营机构在酒店业的运营和管理中扮演着重要的角色。
本文将介绍酒店管理公司和托管运营机构，并分析它们对酒店业的影响。
2. 酒店管理公司酒店管理公司是一种专业的服务机构，它们致力于提供酒店管理和运营的专业知识和经验。
酒店管理公司通常与酒店业主签订管理协议，负责酒店的日常运营和管理工作。
酒店管理公司与酒店业主之间的合作关系通常是长期的，并建立在信任和互利的基础上。
酒店管理公司提供的服务范围广泛，包括营销推广、销售管理、客户服务、人力资源管理、财务管理等。
酒店管理公司通常会派遣专业的管理团队进驻酒店，负责管理和培训酒店的员工，确保酒店的运营水平和服务质量达到预期。
酒店管理公司的优势在于其专业知识和经验。
酒店管理公司通常有丰富的酒店运营经验，并且熟悉市场动态和竞争环境。
酒店管理公司能够通过市场调研和数据分析，制定合适的策略和措施，帮助酒店提高竞争力，提高客户满意度，实现经营目标。
然而，酒店管理公司也有一些不足之处。
酒店管理公司通常会向酒店业主收取一定的管理费用，这增加了酒店的运营成本。
此外，酒店管理公司与酒店业主之间的合作也可能存在利益冲突的问题，比如在营销推广方面的合作。
因此，在选择酒店管理公司时，酒店业主需要谨慎评估其专业能力和口碑，并与酒店管理公司详细商讨合作细节和协议。
3. 托管运营机构除了酒店管理公司，托管运营机构是酒店业的另一种业务模式。
托管运营机构与酒店业主之间建立合作关系，在酒店的运营和管理中扮演了类似的角色。
托管运营机构与酒店业主的合作模式略有不同。
托管运营机构通常以收取酒店业绩的一定比例作为报酬，与酒店业主共同分享运营利润。
这种合作模式激励了托管运营机构对酒店业绩的关注，并积极参与酒店的运营和营销。
托管运营机构与酒店管理公司类似，提供全面的酒店运营管理服务。
托管运营机构通常有一支经验丰富的管理团队，通过制定合适的策略和措施，帮助酒店提高运营效率和服务水平。
业主与酒店管理公司的合作关系现状业主毛利营业收入酒店房产一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家,也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来.一些酒店管理公司为了争夺市场份额,对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时,双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施,缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动,客源远远达不到当初预计的乐观水平.当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化.2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变,除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款.双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成.3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地.酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估.目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从.4、部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估.酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带.其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。
业主与酒店管理公司的合作关系现状业主毛利营业收入酒店房产一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
业主与酒店管理公司的合作关系现状业主毛利营业收入酒店房产一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。
4、部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。
酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。
其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。
由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。
如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。
5、部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。
当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。
一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。
缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。
更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。
二、酒店管理公司的报酬问题1、管理费与业主利润的相关性不强。
酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FF＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。
对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。
一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。
这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。
然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。
2、基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。
管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。
基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%%－2%%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。
这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。
奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%－10%%，依双方谈判实力而定）。
通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％－8％左右。
在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，本文发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。
3、技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。
许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。
既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。
本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。
4、中央预订系统等费用分摊标准不够合理。
中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。
除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。
有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。
有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。
三、酒店管理公司的控制问题1、酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。
本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未能达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。
通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。
在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。
2、酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。
尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留最终的审批权。
由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。
酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；二是酒店管理公司对酒店主要人员过于频繁的调换易引进业主的担忧。
3、酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。
酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反应，年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。
但酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。
更重要的是，双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司指定的经营指标，而最终的解决办法通常是，以酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。
这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店。
酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。
4、不能合理解释实际经营成果低于预测原因，不能采取有效措施改善低于预测的经营状况。
当酒店实际经营成果低于预测时，通常不外乎以下三个原因：仪式酒店管理公司对于经营预测过于乐观，预测只是制定过高；二是酒店管理公司经营策略和管理水平未能达到预期水平；三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势影响。
在酒店实际经营成果低于预测时，酒店管理公司对于其原因的解释通常难以使酒店业主满意。
有的业主代表指出，在年终实际经营成果已经低于预测，发现难以完成全年经营预算时，酒店管理公司仍持乐观态度，却未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况，到年终实际经营成果距离预算上有很大差距时，就会引发酒店业主的不满意。
5、业主对酒店资金集中管理的效果不理想，一些重要支出的业主告知和认可程序得不到执行。
一是酒店管理合同中对酒店基本账户中维持日常经营所需的运营资金未明确规定其数额，从而可能引发双方对运营资金数额的争执；二是对于超出酒店基本账户中所规定的运营资金上线、应划转业主的那部分资金的划转时间，有的酒店规定为一个月，有的为一周。
有的是随时，没有明确的规定，带有很大的随意性，不便于酒店业主提高资金运作效率；三是对于重置准备金的管理大都由酒店总经理负责，有的酒店甚至还允许做短期的定期存款业务。
充值准备金关系到酒店的更新改造，应有酒店业主或第三方管理更为安全可靠。
6、业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用。
通常酒店业主从业主方派遣副总经理和财务总监、工程总监等到酒店任职，意在培养人才，同时起到监督作用。
然而根据国际品牌酒店业主代表的访谈，酒店副总经理在酒店主要负责政府公共关系、保安、工程等方面的事务，尽管也参与酒店行政会议和酒店重要的经营决策，但由于职责和精力所限，业主派驻酒店的管理人员在酒店经营业务的深度和广度上都有所欠缺，难以充分发挥监督作用。
