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供应链绩效驱动因素

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供应链绩效的驱动因素

供应链绩效的驱动因素

供应链绩效的驱动因素供应链绩效的驱动因素定价决定着在供应链上的企业如何为商品和定价其服务收费。

定价直接影响到买方的行为，从而影响供应链绩效。

信息包括关于整个供应链上的设备、库存、信息运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。

信息是影响供应链绩效的重要因素，它直接影响着其他各个因素。

管理层可以通过这些有用的信息作出更加灵活、更有效率的决策。

（二）供应链绩效的驱动因素为了实现响应性与效率之间的平衡，供应链管理者必须基于与其他因素的相互作用，在响应性与效率之间作出取舍。

（三）各驱动因素分析设施在供应链中的作用在竞争战略中的作用设施决策的组成作用选址布局产能总体权衡：响应性与效率（三）各驱动因素分析库存在供应链中的作用在竞争战略中的作用库存决策的组成周转库存安全库存季节性库存产品可获性水平总体权衡：响应性与效率（三）各驱动因素分析运输在供应链中的作用在竞争战略中的作用运输决策的组成运输方式的选择运输网络的设计总体权衡：响应性与效率（三）各驱动因素分析定价在供应链中的作用在竞争战略中的作用定价决策的组成定价与规模经济每日低价与高低定价固定价格与菜单定价总体权衡：增加企业利润（三）各驱动因素分析信息在供应链中的作用在竞争战略中的作用信息决策的组成协调与信息共享预测与综合计划支持技术总体权衡：响应性与效率设施设施是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所。

生产场地和仓储设施是两大主要设施，而设施的作用、选址、产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响，是影响供应链响应性和效率的关键因素。

设施选址：影响企业效益的一个决定性因素设施选址概述所谓设施，是指生产运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体所构成。

所谓设施选址，是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。

设施选址包括两个层次的问题：第一：选位，即选择什么地区（区域）设置设施，沿海还是内地，南方还是北方，等等。

供应链驱动要素及标准ppt课件

供应链驱动要素及标准ppt课件
产，规模效益；大量采购和运输，规模效益。 • 库存遍布于供应链。库存是供应链的主要成本来
源。 • 库存（I）对供应链中的物流周转时间（T）和销
售速度（D）也有影响
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9
库存（inventory）
• 物流周转时间：物料进入供应链到从供应链中出 来所经历的时间
• 销售速度：由消费者需求决定 • Little法则
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外包（sourcing）
1.外包在供应链中的流程 • 外包和自制的活动选择 • 单一供应商还是众多供应商 • 制定选择和衡量供应商的标准 • 选择供应商，商榷合作 2. 外包在竞争战略中的作用 • 提高响应性：隔夜送货 • 提高有效性：规模经济
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外包（sourcing）
• e.g. Cisco公司在中国制造低端产品，降低制造成 本，获得规模经济；在美国生产高端产品，贴近 消费者，提高反应能力。
经济效益，降低成本；远离顾客，降低反应能力。 • 高反应能力：设施贴近消费者，但减少了有效性。 • e.g.为了减少汇率波动和贸易壁垒，丰田和本田
在其进入的每一个市场开设生产基地，提高反应 能力；柔性生产线同时生产SUV和小轿车来降低成 本
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6
设施（facilities）
3、设施决策的组成要素
14
运输（transportation）
3、运输决策的组成要素 • 运输方式：空运、公路、铁路、水路、管道、互
联网（e-mail） • 运输网络设计（地点+路径）：从起点直接到终点
还是途径中转站 • 内部化还是依靠第三方
4. 运输相关指标：
平均国内运输成本、平均国内运输量、单位货物 的平均国内运输成本、平均海外运输成本、平均 国际运输量、单位货物的平均国际运输成本、运 输模式

供应链绩效的驱动因素与测量指标

供应链绩效的驱动因素与测量指标

关键性能指标（KPI）：用于衡量供应链绩效的指标 KPI的选择：根据供应链战略和目标选择合适的KPI KPI的衡量：通过收集数据、计算和分析来评估KPI KPI的应用：将KPI应用于供应链管理，以改进供应链绩效
模型概述：基于供应链运作参考模型（SCOR），用于评估供应链绩效 测量指标：包括库存周转率、订单周期时间、运输成本等 应用范围：适用于制造业、零售业、物流业等供应链管理领域 优点：能够全面评估供应链绩效，为改进提供依据 局限性：需要企业具备一定的数据收集和分析能力，实施成本较高
流程管理法的定义：通过优化供应链流程，提高供应链绩效的方法 流程管理法的步骤：识别流程、分析流程、优化流程、实施流程 流程管理法的优点：提高供应链效率、降低成本、提高客户满意度 流程管理法的应用：适用于各种类型的供应链，包括制造业、服务业等
汇报人：
效性
应付账款周转 率：衡量应付 账款管理的有
效性
现金流量：衡 量企业的流动 性和偿债能力
利润率：衡量 企业的盈利能
力
资产回报率： 衡量企业的投
资回报率
客户满意度调查：通过问卷调查、电话回访等方式收集客户满意度信息 客户投诉处理：及时处理客户投诉，降低客户不满意度 客户服务水平：提供优质的客户服务，提高客户满意度 客户忠诚度：通过客户忠诚度调查，了解客户对品牌的忠诚度
市场需求：市 场需求的变化 对供应链绩效 产生直接影响
竞争环境：竞 争环境的变化 对供应链绩效
产生影响
政策法规：政 策法规的变化 对供应链绩效
产生影响
技术进步：技 术进步对供应 链绩效产生影
响
供应链战略与公司战略的一致性 供应链战略与市场需求的匹配度 供应链战略与竞争对手的差异性 供应链战略与公司资源的匹配度

《供应链驱动因素》课件

《供应链驱动因素》课件

总结
供应链驱动因素对企业的成功至关重要，它们可以帮助企业提高效率、降低 成本，并与客户建立更好的关系。未来的趋势将进一步强调供应链的整合和 优化。企业可以采取措施，如加强合作关系、引入新技术和创新管理方法， 以适应不断变化的市场需求。
3 提高物流效率
4 提高客户满意度
通过优化物流驱动因素，企业可以降低 运输和仓储成本，提高交货速度和准确 性。
通过优化供应链驱动因素，企业可以及 时满足客户需求，提供高质量的产品和 服务。
供应链驱动因素的整合与优化
1
供应链整合策略
垂直整合和横向整合是优化供应链的两种策略。
2
供应链优化方法
采用Lean思想和信息化技术是优化供应链的关键方法。
供应链驱动因素的种类
生产驱动因素
生产线和工艺技术 资源配置和成本管理
采购驱动因素
供应商管理 质量管理
物流驱动因素
仓储管理 运输管理供应链驱动因ຫໍສະໝຸດ 对企业的影响1 优化生产效率
2 降低采购成本
通过优化生产驱动因素，企业可以提高 生产效率，减少浪费，提高产品质量。
通过优化采购驱动因素，企业可以降低 采购成本，并获得更好的供应商合作关 系。
《供应链驱动因素》PPT 课件
欢迎来到《供应链驱动因素》PPT课件。本课程探讨了供应链驱动因素的概念 和种类，以及它们对企业的影响。我们还会讨论供应链的整合和优化策略。 让我们开始吧！
什么是供应链驱动因素
供应链驱动因素是指影响供应链运作和决策的主要因素。了解这些因素对企业非常重要，因为它 们可以帮助企业提高效率、降低成本，并提高客户满意度。 了解供应链驱动因素的重要性 案例介绍：如何通过优化供应链驱动因素提高生产效率和盈利能力。

供应链整体绩效驱动及其平衡分析(二)

供应链整体绩效驱动及其平衡分析(二)

供应链整体绩效驱动及其平衡分析（二）三、供应链绩效的内外驱动分析供应链运作在不断变化的环境中，内部不断的改进和提高就是为了应对外部环境对集成供应链管理的消极作用，提高整体适应能力，增强竞争力。

一个可行的框架分析包括外部驱动与内部驱动的影响的如图所示。

这个框架反映了环境和供应链运作本身的变化，需要通过优化成本，提高服务，加快对市场需求和机遇的响应，及技术优势的不断提高以支持供应链所拥有的竞争优势。

外部两个同心圆表示影响供应链绩效的驱动首先来自供应链外部，其次来自供应链内部。

供应链战略的产出是这些驱动力综合作用的结果。

一）影响供应链绩效的外部驱动力1、行业特征：就不同的范围而言，现有的供应链研究主要集中于制造行业和仓储零售行业方面。

供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大。

制造业的供应链管理的重点侧重于采购及物料管理作为一个基本战略，其管理的逻辑是扩展传统内部行为至外部，达到和战略合作伙伴的共同优化。

仓储零售业的供应链管理则偏重于运输和物流管理。

它将供应链物流部门的狭隘定义扩展为从供应商到客户的物流价值链。

有效的实物分销和运动是其业务流程的主要组成部分。

这两种行业的大致区分给出了供应链管理的两大分类。

由此其绩效的侧重也分别处在供应商合作关系和物流上了。

2、竞争者：供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。

竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。

很难从模拟或分析中得出竞争者的优势所在，但是作为竞争单元的集成供应链的确需要从客户角度分析起，利用标杆法，对供应链中的非增值行为进行分析，找出竞争者在可能的领域对供应链的潜在威胁和机遇。

3、技术：技术的作用在产品/服务以及信息流通上发生着绩效的影响力。

不断涌现的先进设计技术对于产品的设计快捷的影响自不再说。

先进的管理技术的不断推进也使得供应链管理不断适应得以提高，供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和夸大的问题降低到最小。

供应链管理实务任务二 供应链绩效驱动因素

供应链管理实务任务二 供应链绩效驱动因素
I 库存
■ 在供应链中的作用 ■ 在竞争战略中的作用 ■ 库存决策的组成
周转库存 安全库存 季节性库存 产品可获性水平
■ 总体权衡： 响应性与效率
（三）各驱动因素分析
I 运输
■ 在供应链中的作用 ■ 在竞争战略中的作用 ■ 运输决策的组成
运输方式的选择 运输网络的设计
■ 总体权衡： 响应性与效率
（三）各驱动因素分析
（二）供应链绩效的驱动因素
运输可以使原材料、在制品和产成品在供应 链上实现点到点的移动 。运输可以采取点线 的多种组合 ，每种方式的绩效特点不同。 采购是选择由谁来从事特定的供应链活动， 如生产、存储运输或信息管理 。它决定着哪 些只能由公司自己履行 ，哪些职能寻求外包。
（二）供应链绩效的驱动因素
我们先来定义每个驱动因素并讨论其对供应 链绩效的影响
（二）供应链绩效的驱动因素
I 设施是供应链网络的实际地理位置 ， 即产品 存储、组装或加工的场所 。生产场地和仓储 设施时两大主要设施 。关于设施作用、选址 和柔性的决策对供应链的绩效有着重大的影 响。
I 库存包括供应链上所有的原材料、产成品和 在制品 。改变库存策略能够大大改变供应链 的效率和响应性。
（一）供应链绩效
I 供应链ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应性与供应链效率
■ 我们可以通过下图成本—响应性效率边界曲线 来表现成本 、响应性和效率之间的关系。
（二）供应链绩效的驱动因素
I 企业实现战略匹配需要在响应性和效率之间 寻找适当的平衡 ，而供应链绩效的物流驱动 因素（设施、库存与运输） 和跨职能驱动因 素（信息、采购与定价） 中的每一种因素都 有可能会影响到这一平衡 。这些因素互相作 用 ，才能够决定供应链的响应性和效率。

实训,理解企业竞争战略与供应链战略匹配及供应链绩效驱动因素戴

实训,理解企业竞争战略与供应链战略匹配及供应链绩效驱动因素戴

企业竞争战略与供应链战略的匹配以及供应链绩效的驱动因素是供应链管理领域的重要议题。

下面是对这两个方面的简要说明：
企业竞争战略与供应链战略匹配：企业竞争战略是指企业为了在市场竞争中取得优势而采取的战略方向和定位。

供应链战略则是指企业在供应链设计和运营方面的选择和决策，以支持和实现企业竞争战略。

两者之间的匹配意味着供应链战略应与企业竞争战略保持一致，以确保供应链能够有效支持和实现企业的竞争目标。

例如，如果企业竞争战略是以低成本为主导，那么供应链战略可能会侧重于优化成本效益，提高供应链的效率和控制成本。

供应链绩效驱动因素：供应链绩效是指供应链在运营和管理方面的表现和结果。

驱动因素是影响供应链绩效的主要因素。

常见的供应链绩效驱动因素包括：
成本效益：包括供应链成本、运输成本、库存成本等的控制和优化。

服务水平：包括交货准时率、订单响应时间、售后服务等方面的表现。

质量和可靠性：包括产品质量、供应商可靠性、交付准确性等的保证。

灵活性和响应能力：包括供应链的快速调整能力、产品多样化支持等方面的能力。

创新和合作能力：包括供应链中的创新能力、供应商合作和合作伙伴关系管理等方面。

通过优化和管理这些供应链绩效驱动因素，企业可以提升供应链的绩效，从而实现更高的竞争优势和市场地位。

在实践中，企业需要综合考虑其竞争战略、市场需求、资源能力等因素，制定适合的供应链战略，并通过合理的供应链设计和有效的供应链管理来实现竞争战略的目标。

这需要企业具备跨部门协同和合作的能力，与供应商、物流服务商和其他合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动供应链绩效的提升。

农产品供应链绩效影响因素

农产品供应链绩效影响因素

contents •供应链整体绩效•农产品生产环节绩效•农产品流通环节绩效•农产品销售环节绩效•农产品供应链风险管理•农产品供应链优化与改进建议目录供应链稳定性1供应链响应速度23提高对客户需求的响应速度，缩短订单处理周期。

客户需求响应速度优化供应商选择标准，提高供应商响应速度。

供应商响应速度建立快速响应的物流配送体系，缩短产品配送时间。

物流响应速度供应链成本控制采购成本优化采购流程，降低采购成本。

物流成本合理规划物流路线，降低物流成本。

库存成本通过优化库存管理，降低库存成本。

运营成本通过提高运营效率，降低运营成本。

生产效率生产周期先进的生产技术可以提高农产品的产量和品质，提高供应链的绩效。

生产技术生产组织方式产品质量农业投入品管理生产环境产品质量控制体系03土地成本生产成本01人力成本02物资投入成本流通渠道的畅通性渠道的畅通性运输效率信息共享信息化管理合作机制质量追溯流通环节的透明度流通成本的控制成本控制合理控制农产品流通环节的成本，降低各环节的费用开支，提高整个供应链的盈利能力。

优化物流运作通过对物流运作的优化，降低运输成本、仓储成本和配送成本等，提高物流效率和整体竞争力。

资源整合通过资源整合，实现供应链各环节的互补和协同效应，提高资源利用效率。

销售渠道的拓展销售渠道的多样性销售渠道的覆盖范围销售渠道的拓展能力销售策略的灵活性销售网络的稳定性销售网络的可靠性01销售网络的适应性02销售网络的维护与管理03风险识别风险评估风险应对策略自然灾害风险市场价格波动风险010203价格风险管理库存管理销售策略调整质量标准制定产品质量控制风险质量检验与监控质量追溯与责任追究提高供应链信息化水平强化信息意识加强供应链各环节人员的信息化意识和技能培训，提高其对信息化的认知和操作能力。

引入先进信息技术积极引入物联网、大数据、人工智能等先进信息技术，提升农产品供应链的信息化水平，优化资源配置和流程管理。

实现信息共享应链各环节的信息共享和协同作业，提高供应链的透明度和响应速度。

项目2 供应链绩效驱动因素(讲课用)分析

项目2 供应链绩效驱动因素(讲课用)分析

上午9时8分
13
第四节 库 存
一、库存在供应链中的作用
因为供应和需求的不匹配，供应链中存在库存。 库存以原材料、在制品和成品的形式在供应链中持有。库 存是供应链中成本的主要来源，对响应性有重大影响。 库存对供应链中物料流动时间也有重要影响。物料流动时 间是物料从进入供应链到离开所花的时间。对供应链，产 出率（Throughout）是销售发生的速率，用D表示 。如果I 代表库存，T表示流动时间，则有Little定律： I=DT
上午9时8分
4
第二节 驱动因素的框架结构
大部分公司先制定竞争战略，再决定供应链战略——决定 供应链在效率和响应性之间如何权衡。为此，公司必须构 建三个物流因素和三个跨职能驱动因素的组合： 三个物流因素：设施、库存和运输 三个跨职能驱动因素：信息、采购和定价。 对每个驱动因素，供应链经理必须根据同其他驱动因素的 相互作用来再效率和响应性之间进行权衡。 多数公司从竞争战略开始，然后决定其供应链战略应该是 什么样的。供应链战略决定供应链应该如何执行有关效率 和响应性。然后，供应链必须使用三个物流和三个跨功能 驱动因素来达到供应链战略指定的绩效水平和最大化供应 链利润。
上午9时8分 18
产品服务水平的成本和来自不能准时服务客户的损失 之间的权衡。
四、有关库存的测量指标
经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关库存的测量指标： 平均库存（Average Inventory）：测量所持有的库存的平 均数量。以单位、需求的天数和财务价值来测量。 超过特定库存天数的产品：识别厂商持有高水平库存的产 品。这种指标用来识别供应过剩的产品或者识别高库存的 原因，例如价格折扣或移动缓慢的原因。 平均补给批次规模（Average Replenishment Batch Size）： 测量每个补给订单的平均数量。批次规模根据需求的单位 和天数由SKU来测量。可以通过现有的最大和最小库存的 差的平均值来估计。

第3章供应链绩效的驱动因素与测量指标

第3章供应链绩效的驱动因素与测量指标
间是物料从进入供应链到离开所花的时间。对供应链，产 出率（Throughout）是销售发生的速率，用D表示 。如果I 代表库存，T表示流动时间，则有Little定律：
I=DT
2020/11/26
第3章供应链绩效的驱动因素与测量 指标
➢ 供应链中的库存和流动时间是成正比的，因为产出率时常 由客户需求决定。经理人员应该采取行动来降低所需库存 的数来那个人不用增加成本，或减少响应性，因为减少流 动时间在供应链中具有显著优势。
二、库存在竞争战略中的作用
➢ 如果一个企业的竞争战略要求响应水平高，就可以使用大 量的库存来靠近客户；反之，企业可以通过集中储存来减 少库存，提高效率，以支持低成本的竞争战略。
➢ 权衡：
2020/11/26
第3章供应链绩效的驱动因素与测量 指标
三、库存决策的组成
库存决策：供应链经理必须决定有效地创造更加响应的和更 加有效的供应链键部分：
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第3章供应链绩效的驱动因素与测量 指标
➢ 生产服务水平（Production Service Level）：测量生产订 单按时和全额完成的百分比。
五、响应性和有效性的总体权衡
➢ 在设施决策时，经理人员面对的基本权衡是设施数目、选 址和类型的成本（效率）和这些实施会给客户提供的响应 性之间的决定。增加设施的数目会增加设施和库存的成本， 但会降低运输成本和减少响应时间。增加设施的柔性会增 加设施的成本，但减少库存成本和响应时间。
➢ 季节性库存：是为应对需求中的可预测的波动性而建立的 库存。公司低需求期使用季节性库存来建立库存，为高需 求期存储这些库存，这时公司没有足够的产能生产所有需 求的产品。在决定是否建立季节性库存时，经理人员面临 关键决策：如果建立季节性库存，要决定建立多少这种

项目2 供应链绩效驱动因素(讲课用)

项目2 供应链绩效驱动因素(讲课用)
项目2 供应链驱动要素
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节 第九节 供应链绩效的驱动因素 驱动因素的结构框架 设施 库存 运输 信息 采购 定价 实现战略匹配的障碍
下午12时54分
1
第一节 供应链绩效的驱动因素
战略匹配需要公司的供应链达到响应性与效率之间的权衡， 以便更好适应公司的竞争战略。 影响供应链绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素：设施、 库存、运输、信息、采购和定价。这些因素相互作用，决 定供应链的响应性和效率。这些因素的结构决定在供应链 中能否达到战略匹配，以及如何实现战略匹配。 设施：是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、装配 或加工的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关 于设施的作用、选址、能力和柔性的决策对供应链的绩效 有重大影响。
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第四节 库 存
一、库存在供应链中的作用
因为供应和需求的不匹配，供应链中存在库存。 库存以原材料、在制品和成品的形式在供应链中持有。库 存是供应链中成本的主要来源，对响应性有重大影响。 库存对供应链中物料流动时间也有重要影响。物料流动时 间是物料从进入供应链到离开所花的时间。对供应链，产 出率（Throughout）是销售发生的速率，用D表示 。如果I 代表库存，T表示流动时间，则有Little定律： I=DT
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第二节 驱动因素的框架结构
大部分公司先制定竞争战略，再决定供应链战略——决定 供应链在效率和响应性之间如何权衡。为此，公司必须构 建三个物流因素和三个跨职能驱动因素的组合： 三个物流因素：设施、库存和运输 三个跨职能驱动因素：信息、采购和定价。 对每个驱动因素，供应链经理必须根据同其他驱动因素的 相互作用来再效率和响应性之间进行权衡。 多数公司从竞争战略开始，然后决定其供应链战略应该是 什么样的。供应链战略决定供应链应该如何执行有关效率 和响应性。然后，供应链必须使用三个物流和三个跨功能 驱动因素来达到供应链战略指定的绩效水平和最大化供应 链利润。

供应链整体绩效驱动及其平衡分析

供应链整体绩效驱动及其平衡分析

供应链整体绩效驱动及其平衡分析一、前言供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，它的管理思想为决策者提出了许多挑战：供应链管理的角度在于对其终极客户的认识。

这种认识有别于传统的基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。

供应链管理采用的是对众多单一的业务行为如物流、生产、评价、控制的横向行为集成。

进行供应链管理的前提就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上的改变。

传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效这与供应链组织的存在是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益是相矛盾的。

供应链中的单一组织可能不得不牺牲一部分内部的效率、收益以达到整个供应链的优化。

这个问题同样与供应链内部企业的利润分成机制相类似。

后者可以通过合同战略和供应商战略得以解决。

有效的供应链依赖于信任和信息共享。

由客户驱动的物流，使其由成本节约型转变为增值性的服务。

它不在是简单的将库存堆积在仓库中，票据的电子化使得物流服务作为提供给客户价值的基本服务，为客户的需要提供了更多的可选。

另一个组织的挑战就是竞争战略。

公司不再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。

有效的了解供应链的绩效驱动和根源是成功实施供应链管理的重要条件。

二、基于业务流的供应链框架为有利于实际供应链管理的分析，我们就供应链可能涉及的流程将集成供应链运作模型框架显示如图1所示，分析整个供应链在物流和运作上的相应作业。

它包含了六个基本的供应链功能流程，以支持组织的特征和信息技术。

有效地进行供应链运作就必须将这些能力考虑到位。

12个相关的供应链属性值在下表中进行定义：表1 、供应链运作模型框架的属性定义、流程运作能力1、客户化大量延迟驱动客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解，主动的为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时顾客化大量生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求2、有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，将客户要求的服务完好的传递给客户处3、需求驱动的生产计划/ERP 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中做到整个系统的产品数量，混合投放的准确性4、JIT/精益制造制造资产的有效产出，同时保证较高的柔性和质量（做到设备可靠、低库存、时间变动小）5、供应基管理集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化6、集成绩效评价确保组织商业目标转化为特定运作以及财务目标，有规律的评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值信息技术1、集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。

供应链管理2供应链绩效与驱动因素

供应链管理2供应链绩效与驱动因素
强调供应链战略、竞争战略和其他职能战略的一致
2-4
赢得战略匹配
如何赢得战略匹配？
战略匹配： 竞争战略和供应链战略要有相同的目标
竞争战略强调的顾客需求优先与供应链战略强调的供应 链能力间的一致
公司可能由于缺乏战略匹配或由于其流程和资源 无法提供实施期望战略的能力而失败
2-5
如何赢得战略匹配?
3-2
竞争战略与供应链战略
竞争战略：界定了公司需要通过产品和服务满足的客户需 求组合
举例：沃尔玛与7-11，DELL与iMac
价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造 价值的动态过程，即价值链。
金融, 会计, 信息技术, 人力资源
2-11
步骤2：理解供应链能力
提高供应链响应性需要以成本为代价
提高响应性会增加成本，降低效率
2-12
理解供应链能力: 成本-响应性效率边界
响应性
高
低 高
2-13
成本
低
步骤2：理解供应链能力
供应链响应性连续带
效率极高
效率中等
响应性中等 响应性极高
一体化的钢铁 厂：
生产计划提前 一周或一个月 确定，品种少 和柔性低
顾客需求不确定性
不同顾客群的需求表现出以下几种不同属性：
每次购买需要的产品数量 顾客愿意忍受的响应时间 需要的产品品种 所需的服务水平 产品的价格 产品预期的创新速度
应对不确定性成本增加
2-7
步骤1：理解顾客和供应链的不确定性
顾客需求对需求不确定性的影响
顾客需求 需求数量范围增加 提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多 创新速度加快 需求的服务水平ห้องสมุดไป่ตู้高

娃哈哈供应链绩效驱动要素

娃哈哈供应链绩效驱动要素

娃哈哈供应链绩效驱动要素娃哈哈供应链绩效驱动要素1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，供应链绩效的重要性日益凸显。

作为中国饮料行业的翘楚，娃哈哈供应链以其高效、稳定和可持续发展的特点，成为业界的楷模。

本文将探讨娃哈哈供应链背后的绩效驱动要素，旨在帮助读者深入了解娃哈哈供应链的成功之道。

2. 绩效驱动要素的概念和重要性绩效驱动要素是指影响供应链绩效的关键因素。

在娃哈哈供应链中，有几个核心要素对绩效具有决定性的影响。

3. 资产管理娃哈哈供应链的资产管理是绩效驱动的基础。

该公司注重对物流和仓储设施的规划、设计和管理，并通过现代化的技术手段实现对物流过程的监控和优化。

这种综合的资产管理策略可以提高供应链的灵活性和响应速度，从而进一步提高客户满意度和公司利润。

4. 库存管理娃哈哈供应链对库存的管理也是其绩效驱动的重要要素之一。

通过精确的预测和需求计划，娃哈哈能够在市场需求下降的时候减少库存，而在市场需求上升的时候加大库存。

这种有效的库存管理策略可以降低库存成本、减少过期和损耗品的发生，同时也提高了供应能力，缩短了产品交付时间，增强了公司的竞争力。

5. 业务流程管理为了确保供应链的高绩效，娃哈哈不断优化业务流程。

从供应商到生产商，再到分销商和终端客户，娃哈哈在整个供应链中建立了高效的合作伙伴关系，并通过信息共享和协同决策来优化业务流程。

这种协同的业务流程管理使得娃哈哈能够更好地应对市场变化，减少顾客投诉，提高订单交付率，进一步提升供应链绩效。

6. 信息技术支持作为一家现代化的企业，娃哈哈充分利用信息技术来支持其供应链运作。

通过物流管理系统、供应链协同系统和数据分析等工具，娃哈哈能够实时跟踪货物流动、优化运输路线和降低运营风险。

通过数据分析和预测模型，娃哈哈能够更好地把握市场趋势，提前做出决策，提高供应链的灵活性和适应性。

7. 人力资源管理娃哈哈供应链的绩效驱动还离不开人力资源管理。

娃哈哈注重人才的培养和激励，通过提供培训和发展机会，吸引和留住了一支高素质的员工队伍。

供应链管理 第三章 练习和答案

供应链管理 第三章 练习和答案

Chap er 3Supply Chain Drivers and Obs aclesTrue/False1. 供应链的主要驱动因素是设施、库存、运输、信息。

T2. 供应链的主要驱动因素是客户、设施、库存、运输和信息。

F3. 生产场地和仓储设施是两大主要设施。

T4. 配送中心和仓储设施是两大主要设施。

F5. 库存是供应链的一项重要驱动因素,因为改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应性。

T6. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素，因为它直接影响了其他的各个因素。

T7. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素，虽然它对其他因素的影响很小。

F8. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上更有效率。

T9. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上没有多大的效率。

F10. 高利用设施将难以应付需求的波动。

T11. 有大量过剩产能的高利用设施将很容易地应付需求的波动。

F12. 单品储存法是用传统仓库储存所有的同一种产品一起存放的方法。

T13. 库存仓储单位的仓储方法使用传统仓库存放所有的同一种产品一起存放的方法。

F14. 库存决策的组成包括了周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。

T15. 库存决策的组成包括了库存能力、周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。

F16. 周期库存是为了抵消可预测的变化而建立的。

F17. 季节性库存是为了抵消可预测的变化而建立的。

T18. 当使用季节库存的公司没有能力生产满足所有需求时，会在低需求时为高需求时建立库存。

T19. 公司采用季节性库存将为了在高需求周期时提高生产率而保持一个水平库存。

F20.21. 实现战略匹配的关键是公司在响应性和效率之间寻求平衡的能力，这种平衡最佳地满足了目标顾客的需求。

T22.23. 诸如产品品种的增加、生命周期的缩短等许多障碍，已使供应链实现战略匹配越来越困难。

TMul iple Choice1. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素？ Ea. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 以上都是供应链绩效的主要驱动因素2. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素？Aa. 客户b. 设施c. 库存d. 运输e. 信息3. 供应链网络中被众所周知的进行产品储存、组装、制造的地方是Ea. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户4. 包括供应链上所有原材料、在制品、产成品的是 Ba. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 顾客5. 使库存在供应链上实现了点到点的移动的是 Ca. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户6. 包括整个供应链上设备、库存、运输、和客户的数据和分析资料的是 Da. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户7. 设施的两个主要类型是 Ca. 配送中心和仓储设施b. 生产场地和配送中心c. 生产场地和仓储设施d. 零售门店和配送中心e. 配送中心和仓储中心8. 供应链决策的框架中首先建立的部分是 Da. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略9. 供应链决策的框架中需第二建立的部分是 Ba. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略10. 供应链决策框架中那一部分是用来实现由供应链战略支配的绩效水平？ Ca. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略11. 下列那一项不是设施决策的组成部分？ Ea. 选址b. 产能c. 操作方法d. 仓储方法e. 以上都是12. 下列那一项不是设施决策的组成部分？ Ba. 仓储方法b. 预测方法c. 操作方法d. 产能e. 选址13. 下列陈述句中有关决定设施选址错误的是？ Da. 公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的大部分内容。

供应链管理供应链绩效与驱动因素

供应链管理供应链绩效与驱动因素
目标客户群的需求成本和服务要求 满足需求过程中的不确定性需求量、供应中断和延迟
的不可预知性
步骤2：理解供应链能力
供应链在哪方面表现卓越
步骤3：赢得战略匹配
供应链能力与顾客需求不匹配重新配置供应链或调整 竞争战略
步骤1：理解顾客和供应链的不确定性
顾客需求不确定性
不同顾客群的需求表现出以下几种不同属性：
运输决策的组成
运输网络的设计
路径：产品运输的路线 网络：产品运输的地点和路径的总和
运输方式的选择
空运，卡车，铁路，水运，管道，电子运输 成本，速度，运输量和灵活性方面的多样性
运输决策的组成
运输的衡量指标
平均内向运输成本：占产品销售额或产品销售成本一定 比例的产品投入生产设施的成本
强调供应链战略、竞争战略和其他职能战略的一致
赢得战略匹配
如何赢得战略匹配？
战略匹配： 竞争战略和供应链战略要有相同的目标
竞争战略强调的顾客需求优先与供应链战略强调的供应 链能力间的一致
公司可能由于缺乏战略匹配或由于其流程和资源 无法提供实施期望战略的能力而失败
如何赢得战略匹配?
步骤1：理解顾客和供应链的不确定性
要获得高水平绩效，公司应该沿着战略匹配区域调整其 竞争战略和供应链战略。
步骤3：赢得战略匹配
关键点：
赢得战略匹配的第一步是给供应链的不同环节分配不同 的角色，以保证适度的响应性水平。
通过给供应链各个环节分配不同的响应性和效率水平，就会获得 整条供应链所需要的期望的响应性水平。
价值链中的所有职能必须支持竞争战略以赢得战略匹配。
信息：在竞争战略中的作用
同时提高供应链的响应性和效率 信息技术 什么样的信息技术最有价值? Dell
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（一）供应链绩效
o 竞争战略和供应链战略的匹配
n 要理解竞争战略与供应链战略的关系，我们要 从理解典型组织的价值链开始，如下图所示
（一）供应链绩效
o 竞争战略和供应链战略的匹配
n 赢得这种战略匹配有一下三个基本步骤
o 理解顾客和供应链不确定性 o 理解供应链能力 o 赢得战略匹配
（一）供应链绩效
任务二 供应链绩效驱动因素
任务二 供应链绩效驱动因素
o 【知识目标】
n 理解企业竞争战略、供应链战略以及竞争战略与供应链 战略的匹配
n 确定影响供应链绩效的主要驱动因素 n 了解每个驱动因素在供应链中的重要作用
o 【技能目标】
n 能够对分析企业竞争战略、供应链战略，确定竞争战略 与供应链战略匹配的的决策
n 总体权衡：响应性与效率
n 能够对影响供应链绩效的主要驱动因素之间做出平衡选 择
n 能够明确驱动因素的决策组成
（一）供应链绩效
o 竞争战略
n 企业的竞争战略界定了该企业相对其竞争对手而言， 需要通过本企业的产品和服务满足的客户需求组合。 也就是说，各企业的竞争战略都要基于客户的偏好 来界定，它要针对一个或多个客户群体设定目标， 目的是在于提供能够满足客户需求的产品和服务。
o 我们先来定义每个驱动因素并讨论其对供应 链绩效的影响
（二）供应链绩效的驱动因素
o 设施是供应链网络的实际地理位置，即产品 存储、组装或加工的场所。生产场地和仓储 设施时两大主要设施。关于设施作用、选址 和柔性的决策对供应链的绩效有着重大的影 响。
o 库存包括供应链上所有的原材料、产成品和 在制品。改变库存策略能够大大改变供应链 的效率和响应性。
o 供应链战略
n 供应链战略关注原材料的获取，物料的运进运出， 产品制造或提供服务的运作，产品的配送，后续的 服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
（一）供应链绩效
o 竞争战略和供应链战略的匹配
n 与企业竞争战略保持一致，是所有企业进行供 应链管理设计和方法选择的一个关键性问题。 只任何企业要想获得成功，企业的竞争战略和 供应链战略就一定要相互匹配时，这就是战略 匹配。也就是说竞争战略和供应链战略要有共 同的目标，即竞争战略所要满足的顾客至上的 理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间 的一致性。
o 库存
n 在供应链中的作用 n 在竞争战略中的作用 n 库存决策的组成
o 周转库存 o 安全库存 o 季节性库存 o 产品可获性水平
n 总体权衡：响应性与效率
（三）各驱动因素分析
o 运输
n 在供应链中的作用 n 在竞争战略中的作用 n 运输决策的组成
o 运输方式的选择 o 运输网络的设计
n 总体权衡：响应性与效率
o 供应链响应性与供应链效率
n 供应链的响应性包括供应链完成各项任务的能 力，这些能力包括：对大幅度变动的需求量的 响应、满足短期交货、营品种繁多的产品、生 产有高度创新性的产品、满足高质量的服务水 平和处理供应不确定性等。
n 成本的增加随之而来的是供应链效率的降低， 因为供应链效率是成本的倒数。每个旨在增加 响应性的战略选择都会产生额外的成本，降低 效率。
（二）供应链绩效的驱动因素
o 运输可以使原材料、在制品和产成品在供应 链上实现点到点的移动。运输可以采取点线 的多种组合，每种方式的绩效特点不同。
o 采购是选择由谁来从事特定的供应链活动， 如生产、存储运输或信息管理。它决定着哪 些只能由公司自己履行，哪些职能寻求外包。
o
Hale Waihona Puke 二）供应链绩效的驱动因素（三）各驱动因素分析
o 定价
n 在供应链中的作用 n 在竞争战略中的作用 n 定价决策的组成
o 定价与规模经济 o 每日低价与高低定价 o 固定价格与菜单定价
n 总体权衡：增加企业利润
（三）各驱动因素分析
o 信息
n 在供应链中的作用 n 在竞争战略中的作用 n 信息决策的组成
o 协调与信息共享 o 预测与综合计划 o 支持技术
o 定价决定着在供应链上的企业如何为商品和 其服务收费。定价直接影响到买方的行为， 从而影响供应链绩效。
o 信息包括关于整个供应链上的设备、库存、 运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。 信息是影响供应链绩效的重要因素，它直接 影响着其他各个因素。管理层可以通过这些 有用的信息作出更加灵活、更有效率的决策。
（二）供应链绩效的驱动因素
o 为了实现响应性与效率之间的平衡，供应链管理者必须 基于与其他因素的相互作用，在响应性与效率之间作出 取舍。
（三）各驱动因素分析
o 设施
n 在供应链中的作用 n 在竞争战略中的作用 n 设施决策的组成
o 作用 o 选址布局 o 产能
n 总体权衡：响应性与效率
（三）各驱动因素分析
（一）供应链绩效
o 供应链响应性与供应链效率
n 我们可以通过下图成本—响应性效率边界曲线 来表现成本、响应性和效率之间的关系。
（二）供应链绩效的驱动因素
o 企业实现战略匹配需要在响应性和效率之间 寻找适当的平衡，而供应链绩效的物流驱动 因素（设施、库存与运输）和跨职能驱动因 素（信息、采购与定价）中的每一种因素都 有可能会影响到这一平衡。这些因素互相作 用，才能够决定供应链的响应性和效率。