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企业如何打造数字化转型所需的组织文化在当今数字化浪潮席卷全球的时代，企业数字化转型已成为生存和发展的必然选择。
然而，数字化转型不仅仅是技术的更新和业务流程的再造，更是一场深刻的组织文化变革。
一个适应数字化时代的组织文化，能够为企业的数字化转型提供强大的动力和支持，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
那么，企业究竟如何打造数字化转型所需的组织文化呢？首先，企业要树立数字化的愿景和价值观。
愿景是企业对未来的美好憧憬和期望，价值观则是企业在追求愿景过程中遵循的基本准则。
在数字化转型的背景下，企业的愿景和价值观应充分体现对数字化的追求和重视。
例如，将“成为数字化驱动的行业领导者”作为愿景，将“创新、敏捷、数据驱动、客户至上”等作为价值观。
通过明确的愿景和价值观，为企业的数字化转型指明方向，使全体员工在思想上达成共识，形成共同的目标和追求。
其次，培养员工的数字化思维和能力至关重要。
数字化思维是指以数字化的视角看待问题、解决问题的思维方式。
企业可以通过培训、讲座、内部交流等多种方式，向员工普及数字化的知识和理念，让员工了解数字化技术的应用和发展趋势，以及数字化对企业和个人的影响。
同时，鼓励员工勇于尝试新的数字化工具和方法，培养员工的创新意识和创新能力。
为了提升员工的数字化能力，企业可以制定针对性的培训计划，包括数字化技能培训、数据分析培训、项目管理培训等，帮助员工掌握数字化转型所需的技能和知识。
此外，企业还可以建立内部的数字化学习平台，提供丰富的学习资源，方便员工自主学习和交流。
再者，构建开放、协作的工作环境是打造数字化转型组织文化的重要环节。
数字化时代，企业的业务流程和工作方式更加复杂多变，需要各部门之间紧密协作、高效沟通。
因此，企业要打破部门之间的壁垒，建立跨部门的协作机制，促进信息的流通和共享。
鼓励员工积极参与团队合作，共同解决问题，实现共同目标。
同时，营造开放的氛围，鼓励员工提出不同的观点和想法，尊重创新和失败，让员工能够在一个宽松、自由的环境中发挥自己的才能。
数字化转型中的企业文化重塑与组织变革在数字化转型的浪潮下，企业文化的重塑与组织变革成为各企业迈向成功的重要步骤。
随着科技的快速发展和全球化的竞争加剧，传统的组织模式和经营理念已经无法适应新时代企业的需求。
因此，企业需要通过数字化转型来重塑自己的文化，并进行组织变革以适应不断变化的市场环境。
首先，数字化转型对企业文化的重塑提出了新的要求。
传统企业文化强调的是稳定和规范性，而数字化转型要求企业具备创新性和变革性。
企业需要通过激发员工的创新潜能和培养创新文化，才能推动数字化转型的过程。
创新精神成为了新时代企业文化的核心价值观，企业需要鼓励员工提出新的想法和解决方案，并实施相应的奖励和激励机制，以激发员工的创新激情。
此外，在数字化转型中，企业文化还需要注重学习型和开放型的特点，鼓励员工不断学习新知识和技能，与外部合作伙伴进行良好的合作，共同推动企业发展。
其次，数字化转型引发了企业组织变革的需求。
在传统组织中，信息流动缓慢，决策层级繁多，导致了企业反应速度慢，决策效率低下。
而数字化转型要求企业建立快速决策机制和信息共享的组织模式，以应对市场变化的迅速性。
企业可以通过建立扁平化的组织结构，减少层级之间的沟通和协调成本，在信息共享和决策效率方面取得突破。
在组织变革中，领导者应当充分发挥示范作用，积极引导员工适应和接纳变革，打破内部部门之间的壁垒，推动跨部门的合作和资源共享。
同时，在数字化转型的过程中，还需要着重培养组织内的数字化人才，提升员工的数字能力，以适应未来数字化发展的需要。
此外，数字化转型中的企业文化重塑和组织变革还需要充分重视员工的参与和沟通。
数字化转型的成功与否很大程度上取决于员工的积极参与和支持。
因此，企业应当建立畅通的员工沟通渠道，充分倾听员工的声音和意见，鼓励员工表达自己的观点和想法。
企业可以通过定期举行员工大会、组织内部研讨会、员工调查等方式，了解员工的需求和期望，及时调整组织运作和决策制定，使员工对数字化转型有更强的认同感和归属感。
企业数字化转型中的企业文化建设随着科技的迅猛发展，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势。
在数字化转型的过程中，企业文化建设起到了至关重要的作用。
企业文化是企业的灵魂，是企业价值观和行为准则的集合体，它对企业的发展和员工的行为起到了引导和激励的作用。
在数字化转型中，企业文化建设需要与时俱进，适应新的变革和挑战。
首先，企业文化建设需要与数字化转型的目标相契合。
数字化转型的目标是提高企业的竞争力和效率，通过数字技术的应用实现创新和改进。
在企业文化建设中，应该强调创新和学习的精神，鼓励员工积极参与数字化转型的过程，提供学习和成长的机会。
同时，企业文化也应该注重团队合作和协作，通过数字化技术的应用实现信息共享和沟通的便利，促进团队的协同工作。
其次，企业文化建设需要注重员工的参与和共享。
数字化转型不仅仅是技术的变革，更是一种思维和行为方式的改变。
在数字化转型中，企业文化应该鼓励员工积极参与和主动创新，提供一个开放和包容的环境，鼓励员工提出建议和想法。
同时，企业文化也应该注重员工的共享和激励，通过数字化技术的应用实现绩效的测量和激励机制的建立，激发员工的积极性和创造力。
另外，企业文化建设需要注重价值观和道德规范的引导。
数字化转型带来了信息的爆炸和数据的泛滥，企业文化应该强调信息的真实性和数据的可信度，鼓励员工在数字化转型中秉持诚信和责任的原则。
同时，企业文化也应该注重员工的职业道德和道德规范的培养，通过数字化技术的应用实现员工行为的监控和道德激励机制的建立，提高员工的道德素质和职业操守。
最后，企业文化建设需要与数字化转型的管理体系相匹配。
数字化转型需要建立强大的信息系统和数据分析能力，企业文化应该注重信息管理和数据驱动的决策。
在企业文化建设中，应该强调数据的价值和信息的共享，鼓励员工通过数据分析和信息共享实现决策的科学性和有效性。
同时，企业文化也应该注重管理的创新和变革，通过数字化技术的应用实现管理的智能化和灵活性，提高管理的效率和效果。
数字化转型企业文化的数字化转型随着科技的不断进步，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势。
数字化转型不仅仅是指将企业的各项业务过程转移到数字平台上，更重要的是要推动企业文化的数字化转型。
本文将探讨数字化转型对企业文化的影响，并提出一些实践建议。
一、数字化转型与企业文化的关系数字化转型可以对企业文化产生深远的影响。
首先，数字化转型为企业内部沟通和协作提供了更便捷的方式。
通过使用内部通讯工具、协同办公软件等数字化工具，企业员工之间可以更加高效地沟通和协作，打破了时间和空间的限制，促进了团队合作和信息共享。
其次，数字化转型可以促进企业文化的创新和变革。
传统的企业文化往往较为保守，数字化转型为企业带来了更多的机会和可能性。
通过引入新的技术和工具，企业可以与时俱进，开展更加灵活和创新的业务活动，从而推动企业文化的变革和进步。
最后，数字化转型也可以提升企业文化的传播和推广效果。
在数字化时代，信息传递的速度和范围大大增加，企业可以通过社交媒体、企业网站等数字渠道向外界展示自己的企业文化。
通过积极维护和推广企业形象，企业可以吸引更多的人才和合作伙伴，进一步加强企业文化的核心竞争力。
二、数字化转型下的企业文化建设在数字化转型的过程中，企业需要积极推动企业文化的转型和建设。
以下是一些实践建议：1. 建立数字化文化价值观：企业应制定明确的数字化文化价值观，鼓励员工积极使用数字化工具，提倡信息共享和协作创新。
价值观的传达需要通过例会、培训、内部通讯等渠道进行，使员工在数字化转型中能够愿意积极参与。
2. 打造数字化团队：为了推动数字化转型和企业文化的数字化转型，企业可以组建专门的数字化团队。
该团队可以负责引入新的数字化工具、开展培训、推动数字化转型项目等工作，从而帮助企业更好地适应数字化转型的挑战。
3. 建设数字化沟通平台：企业应该选择适合自身需求的数字化沟通平台，用于内部沟通和协作。
该平台应该具备信息交流、文件共享、项目管理等功能，方便员工之间的信息共享和团队协作。
数字化时代的企业文化建设随着数字技术的快速发展，企业文化建设的方式也在变革。
数字化时代的企业文化建设需要更注重数字化技术的应用，而且更需要以人为本。
企业文化不再是简单地制定一套守则，而应是一个包罗万象的生态系统，注重公司的理念、价值体系、形象、流程、员工关系等每个方面。
数字化时代的企业文化建设需要在以下几方面下功夫。
一、思维方式的转变数字化时代的企业文化建设需要反思过去的传统经验，认识到数字化带来的机会和挑战。
企业应该将数字化技术的利与弊视为另一种经验，而非从一开始就排斥或接受。
同时，随着越来越多的年轻人进入工作市场，企业文化要更加注重创新和灵活性。
传统文化没有直接的套路可循，数字化时代的企业文化建设更需要大胆尝试和新思维的碰撞。
二、数字化技术在企业文化建设的应用数字化技术是企业文化建设的重要工具。
当代企业的规模日益庞大，有了数字化技术，企业可以更好地组织管理内部流程。
员工可以通过电子邮件、公司网站、社交媒体等渠道分享公司的理念和价值观念，更好地融入企业文化。
3. 共同创造共同分享企业文化建设不是一人独挑大梁，而是整个企业共同参与创造。
有时候最好的灵感来源于员工的经验和创意，而不一定是高层决策。
因此，在数字化时代的企业文化建设中，企业需要采取更多的沟通方式，给员工更多的机会参与到企业文化的创造中，通过员工的共同创造和共同分享，使企业更富有创造力和弹性。
4. 建立企业的核心价值观企业的核心价值观是企业文化建设的核心。
企业应该有自己独特的文化和价值观，透过这个价值观，员工和客户能够更清楚地理解企业。
企业的核心价值观应该体现企业的使命、愿景、以及业务操作中所重视的方面。
5. 建立学习、开放的制度随着数字技术的不断提升和普及，企业文化建设也需要建立基于学习性和开放性的制度。
数字化时代的企业文化建设应该更加注重员工的学习和成长，不断地加强员工的技能和知识，同时更需要鼓励员工在工作中多角度的思考和探索，开放的讨论氛围能够更有效地激发员工的创意和想象力，帮助公司取得更好的业绩。
数字化时代的企业文化建设近年来，随着数字化时代的到来，企业对文化建设的需求也发生了变化。
在这个快节奏、信息多元的时代，企业文化的重要性更加凸显。
数字化时代下的企业文化建设，应该如何展开，成为了现代企业发展中迫切需要解决的问题。
一、数字化时代，企业文化建设的特点数字化时代的企业文化建设，与传统时代相比，存在许多不同之处。
首先，数字化时代的企业文化建设更加注重个性化与多元化，追求更多元化、自由化的企业文化；其次，数字化时代企业员工劳动形式更加多元化，由此所促成的企业文化建设的应变能力也相应增强。
除此之外，数字化时代的企业文化建设还注重高效与透明化，建立简单、快捷、高效的企业文化管理模式，同时可以加强企业与外界的联系和互动，让企业更加开放与透明化。
二、数字化时代下的企业文化建设的具体手段数字化时代下的企业文化建设，需要运用先进的数字技术手段，由此构建企业文化建设的产生推力和维护保障。
在数字化时代，企业文化建设的具体手段可以包括以下几个方面：1. 制定明确的企业文化价值观在企业文化建设中，制定一套积极向上、符合企业特色的价值观，可以为企业文化的建设带来一定的持续推动力。
同时，将企业的核心文化价值观根植于每位员工心中，为企业的长远发展提供坚实的保障。
2. 建立数字化文化平台企业文化建设需要建立一套完整的数字化文化平台，从而让员工可以随时随地了解、参与公司文化的建设与发展。
企业文化平台可以包括企业文化建设网站、内部文化微博、企业文化 app 等形式。
3. 强化企业口碑营销企业口碑营销可以将企业文化和品牌形象结合起来，从而在市场上获得更高的认可度和用户黏性。
通过打造企业口碑，可以为企业文化建设长期的按需推进不断注入动力。
4. 建立企业文化新媒体新媒体成为数字化时代企业文化建设不可缺少的一部分。
企业可以利用微博、微信公众号、抖音等社交媒体，精准细分目标受众，从而更好地宣传企业文化。
5. 借力体验式文化活动在企业文化建设的过程中，可以为员工提供多样的体验式文化活动。
推动数字化转型的企业文化随着科技的不断发展和普及，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势。
在这个数字化转型的浪潮中，企业文化的作用愈发凸显。
推动数字化转型的企业文化不仅可以帮助企业更好地适应变革，还可以激发员工的创新潜力，提升企业的竞争力。
本文将探讨如何构建推动数字化转型的企业文化。
一、倡导开放包容的文化氛围推动数字化转型的企业文化首先需要倡导开放包容的文化氛围。
在数字化时代，信息的传播速度越来越快，知识的更新换代也越来越迅速。
企业需要打破部门之间的壁垒，促进信息的共享和交流。
只有在开放包容的文化氛围中，员工才能够更好地获得信息，从而更好地适应数字化转型带来的变革。
二、强调学习与创新的重要性数字化转型需要企业不断学习和创新，因此推动数字化转型的企业文化应该强调学习与创新的重要性。
企业可以建立学习型组织，鼓励员工不断学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质。
同时，企业还应该鼓励员工勇于尝试新事物，勇于创新，不断探索新的商业模式和运营方式，从而推动企业不断向前发展。
三、注重员工参与和沟通推动数字化转型的企业文化还需要注重员工参与和沟通。
数字化转型是一个复杂的过程，需要全员参与，需要各个部门之间的密切配合。
因此，企业需要建立起一套有效的沟通机制，让员工能够更好地了解企业的发展战略和数字化转型的进展情况，让员工能够更好地参与到数字化转型的过程中来，共同推动企业向数字化转型迈进。
四、倡导开放的思维方式推动数字化转型的企业文化还需要倡导开放的思维方式。
在数字化时代，创新是企业生存和发展的关键。
企业需要打破传统的思维定式，敢于挑战现状，敢于尝试新的思维方式和工作方式。
只有在开放的思维方式下，企业才能够更好地适应数字化转型带来的变革，才能够更好地抓住机遇，实现可持续发展。
五、强调价值观的引领作用推动数字化转型的企业文化还需要强调价值观的引领作用。
企业的文化是企业的灵魂，是企业发展的根基。
在数字化转型的过程中，企业需要明确自己的核心价值观，树立正确的价值导向，引领员工朝着正确的方向努力。
数字化转型对企业文化影响分析随着数字化时代的到来，企业文化也面临着转型的问题。
数字化转型不仅仅是技术的升级，更涉及到企业的文化、管理方式等整体结构的变革。
因此，对于企业而言，数字化转型也意味着文化的转型。
那么，数字化转型对企业文化究竟会带来怎样的影响呢？一、数字化转型加快了企业文化的变革数字化转型是一种趋势，也是一种必然。
无论是大企业还是小企业，在数字化转型的浪潮中无法独善其身。
面对时代的变革，企业必须积极应对，才能顺应时代潮流而不被淘汰。
因此，数字化转型加速了企业文化的变革。
在企业数字化转型的过程中，文化变革是不可避免的。
数字化转型需要企业文化与时俱进，融合先进技术和新的管理理念，以应对日新月异的市场竞争。
在数字化转型的背景下，老旧的企业文化必须得到淘汰和改变，否则企业将无法适应变化中的市场需求。
二、数字化转型引发了企业文化的重构数字化转型不仅加速了企业文化的变革，更是为企业文化的重构提供了机会。
在数字化转型的过程中，传统的企业文化不再适用于新的市场环境，企业需要重新审视、调整及建构企业文化。
新时代下的企业文化应该具备创新性、开放性、高效性和人性化等特点。
数字化转型赋予了企业更多的数字化工具，企业可以通过建立数字化平台，如企业级社交网络和协作工具，来促进企业文化的重构。
企业可以通过数字化工具，更好地管理员工，并实现协作、创新和共同成长。
三、数字化转型深化了企业文化的数字化进程数字化转型是数字化时代下的趋势，数字化的文化已经成为当今社会的主流文化。
在数字化转型的过程中，企业文化必须与数字化文化相结合，深化企业文化的数字化进程。
数字化转型促进了企业文化的数字化和信息化进程。
数字化转型重新定义了企业信息的概念，将企业信息看作是企业最重要的资产。
数字化工具也提供了更多的手段和技术来管理、沉淀和共享企业信息，并最终实现信息资产的最大价值输出。
数字化转型使得企业文化更加数字化、信息化，方便企业更好地管理和发展。
数字化转型中的企业文化建设数字化转型是当今企业发展的大势所趋，而企业文化建设对于数字化转型的成功至关重要。
企业文化是组织内部的核心价值观、行为准则和工作方式的总和，它直接影响着员工的思想和行为，进而影响着企业整体的运营和发展。
在数字化转型过程中，企业需要建立一种积极向上、创新开放的文化氛围，以适应新的发展需求。
本文将从数字化转型对企业文化的影响、企业文化的重要性、企业文化建设的方法和策略等方面展开探讨。
一、数字化转型对企业文化的影响数字化转型对企业文化产生了深远的影响，其中最显著的影响体现在以下几个方面：1.价值观念的改变随着数字化转型的深入，企业将更加注重创新、合作、快速响应等价值观念。
传统的机械化、分工明确的管理模式已经无法适应快速变化的市场需求，数字化企业需要培养员工敢于创新、具有团队合作精神、快速响应变化的能力。
因此，企业文化必须打破传统的规范性管理，向着更加开放、灵活、包容的方向发展。
2.工作方式的转变数字化转型改变了工作的地点、时间、方式等方面，传统的固定工作地点、固定工作时间已经无法适应数字化时代的工作需求。
企业需要建立一种灵活的工作方式，鼓励员工采用更加高效的工作模式，从而实现工作效率的最大化。
这就需要企业文化能够引导员工主动适应这种变革，并敢于尝试新的工作方式。
3.沟通方式的改变数字化转型使得企业内部和企业间的沟通方式发生了巨大的改变，传统的书面文件、传真等通信方式已经逐渐被电子邮件、在线会议等新的沟通方式所替代。
这种沟通方式的改变要求员工有更加灵活的沟通方式和思维习惯，企业文化也需要适应这种变化，引导员工更加高效地沟通并协同工作。
以上是数字化转型对企业文化的主要影响，可以看出数字化转型需要企业文化有更加开放、灵活、包容的特点，以适应这种全新的工作模式和要求。
二、企业文化的重要性企业文化在数字化转型中的重要性不言而喻，它直接影响着员工的工作态度、思维方式和行为习惯，进而影响着整个企业的运营效率和竞争力。
如何在数字化时代建立企业文化在数字化时代，随着科技的迅猛发展，企业面临着巨大的变革和挑战。
数字化给企业带来了前所未有的机遇，同时也对企业文化的建设提出了新的要求。
在这个涌现着无数新兴企业的时代，建立一种良好的企业文化成为企业成功的关键。
那么，在数字化时代，如何建立企业文化呢？一、明确企业核心价值观企业的核心价值观是企业文化的灵魂，是企业的价值观、信念和道德规范的统一体现。
在数字化时代，企业应该明确自己的核心价值观，并将其贯穿于企业的各个环节和决策中。
只有明确了核心价值观，企业才能在面临种种挑战时找到应对之策，保持稳定和持续发展。
二、注重员工培养和激励在数字化时代，企业的核心竞争力不再只来自技术和资金，员工的智力资本开始发挥越来越重要的作用。
因此，企业应注重培养员工的专业能力和创新思维，提供多元化的培训机会，激发员工的潜力和创造力。
同时，通过激励机制，激励员工为企业的发展贡献更多的价值。
三、倡导开放合作的文化数字化时代强调开放、共享和合作，因此，企业在建立文化时应倡导开放合作的原则。
打破传统的组织壁垒，鼓励员工之间的交流和合作，以及与外部合作伙伴的共创。
同时，要鼓励员工提出自己的想法和建议，促进创新和改变。
四、重视企业社会责任在数字化时代，企业的社会责任意义非凡。
企业应积极履行社会责任，以可持续发展的理念为指导，推动环境保护、公益事业等各个方面的发展。
通过履行社会责任，企业不仅在社会上赢得声誉，还能提高员工对企业的认同感和忠诚度。
五、用数字化手段传播和弘扬企业文化数字化时代的到来，为企业文化的传播提供了全新的方式和渠道。
企业可以利用各种数字化手段，如社交媒体、企业网站、内部通讯工具等，将企业文化传播到更广泛的受众中。
同时，企业还可以利用数字化手段来强化员工对企业文化的认同，例如通过在线培训、内部博客等方式，让员工更深入地了解和参与企业文化。
六、建立有效的沟通机制在数字化时代，信息传播的速度飞快，企业需要建立高效的沟通机制，确保信息的准确传递和有效反馈。
数字化趋势的企业文化原文作者：思考数据痴迷者在采访这位数据痴迷者之前，需要先了解一下这位我们即将要面对的主人公：布鲁诺·阿奇扎，西城仕数据分析公司世界数据市场开发部副总裁。
人们对他最直接的了解便是发表在微博上的一张“超人范儿”照片：用工作正装罩着一件色彩特别明丽的T恤。
不过T恤的中间不是印着醒目的“S”，而是一行小字：数据痴迷者。
了解布鲁诺的人都知道，这张照片是对布鲁诺性格最好的诠释——既具备引领一个发展方向的灵感与思维，又迂腐保守得像一个中世纪的传教士。
在领导西城仕之前，他已经拥有了非常丰富的职业经历，在微软，苹果以及SAP 的数据分析岗位上都留下了自己的职业足迹。
除此之外，布鲁诺依靠自己高深的理论修养和丰富的实践经验还与他人合著了二本至今在学界和实务界都影响至深的书。
其中他与威利教授合著的《绩效之源—构建智能管理文化》一书一度成为美国环大西洋书城的最畅销书籍。
由于读者众多，布鲁诺曾专门在“推特”上开博与读者们进行了交流，截止目前，布鲁诺的“推特”听众已经超过12800名。
由《麻省管理评论》资深记者雷尼·布彻尔·佛格森主持的访问正是从布鲁诺的这本书开始的。
雷尼：自从您著述了《绩效之源——构建智能管理文化》之后，您认为在过去的两、三年中，美国在数据分析管理方面有怎么样的变化？布鲁诺：在回答您的问题之前，我想先介绍一下我们这些作者在这两、三年里对自己理论的新认识。
雷尼：请说。
布鲁诺：乔伊·费蒂、汤姆·达尔波特、罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，这些人都是当年和我一道合著这本书的作者。
其实，就研究方向而言，我们都各有不同，但是一个共同的理念把我们聚合在一起，这就是大家都认为数据管理应该被树立为一种文化。
可以说，这一点是这么多年来我们这些作者没有改变的观念。
雷尼：那么你们这些作者都改变了些什么呢？布鲁诺：我们之前的研究方向就不相同，这几年来，大家在各自领域又提出了自己对于数据分析的不同理解。
首先是乔伊，他在不同场合已经表达过自己著述这本书的理由了，就是帮助理性地提高自身的生产或营销能力。
相应地，汤姆、大卫则认为数据分析?应该作为一种员工的素质加以具体化，否则数据文化根本无从实现。
而我和罗伯特仍然坚守着我们当初的观点，即数据分析工作的组织、协调始终都应该是一种行为。
而我们这些作者观点的区别其实也恰恰反映了不同在这两、三年里对于数字分析管理作为一项人力管理培训课程，重点提升员工的数据分析能力。
其二，重点在生产、研发、营销部门构建强力的数字分析体系，使这一体系的强大功能直接作用于这些关键的部门。
最后，则是自上而下地推行数字文化，形成整个行业的一种“数字氛围”。
有趣的一点在于，现在关于数字分析的论著也旗帜鲜明地分成了三类：第一类我称其为“传统类”，即延续了我们当年的写作思路，站在宏观的高度来审视数字分析工作。
第二类，我则愿意称他们为”营销数字分析学”、“生产研发数字分析学”这些论著明显地受到了乔伊团队观点的影响，纷纷将自己的重点放在了数字分析与关键业务的结合上，不可否认，他们的工作很细致，很深入，也不乏精辟的观点，但是把数字分析这样伟大的理念局限在一、两个部门的做法始终不能获得我的认同。
第三类著作则往往自己归属为人力资源类书籍，他们的观点很鲜明，是人进行数字分析而不是或者某几个部门，因此不管是部门文化还是文化，从人力部门的角度去研究这个课题都是最直接，最有效的途径。
雷尼：按照您刚才的分析，在这两、三年中，对于数字分析学的认识产生了三种变化，我们是否可以将这种变化归纳为个人行为，部门举措和文化？在您看来，主张数字分析学个人化、部门化的是怎样从数字分析学中获得发展的动力的呢？布鲁诺：你的归纳是正确的。
事实上为了证明传统观点，也就是你刚才提到的“文化”观点的重要性，我们一直非常关注采取其他思路的的实际表现。
雷尼：那么他们表现如何？布鲁诺：在分析这些的表现之前，我想先介绍一下我们对文化六个层次的研究。
简单地说，在六个层次上谁走得越远，文化的积极作用就越能够得到彰显。
这六个层次分别是：“行为文化的视野”、“有意识的行为”、“成功计划”、“执行和战略”、“充满魅力的竞争力”、“ 文化的绩效表现”。
以上六个层次代表了在构建其文化体系过程中所呈现的不同状态。
作为六层次的最低一层，我们可以简称它为“文化视野”，在这一层次上，往往只会将行为上升一种的性格行为或者惯性思维，在这个层次上不会将自己的生产，营销或研发工作当作一种的零散、临时或者恣意行为，而是把的一种价值取向经常性地融入到工作之中。
虽然这个层面比较低，但都是各种文化的起点，如果缺乏对自身行为的这种归纳、总结，那么任何一个都不可能把自己的文化凝练出来。
在有意识地认识到自己行为的文化属性的基础上，需要正确理解文化对于自己的重要性，坦白地说，这不是一种行为，而是一种认识行为，是决意构建自己的文化体系的一种心理过程，在这个过程中，已经逐步认清了自己作为一个的价值取向，并认同了这种价值取向对自己生产发展的作用，同时决心在这种价值取向下形成具有自身特色的行事方式和思维模式。
虽然这一过程本身和文化关系不大，但是却对于文化的形成起着至关重要的作用。
下决心构建自己的文化之后，就应该着手为自己制定一个文化体系建设的计划了，这个计划的重点部分不是生产、营销、研发这些部门的文化构建，而是人力部门自身的文化体系建设，这一点是通过无数的实例总结出来的教训。
从理论上讲，文化的建构也是一个关乎员工本身的系统工程。
简单地讲，的价值观要传递给员工并获得他们的认同才能让其在工作中贯彻。
否则任何一名员工在实际操作行为时，都只会坚持自己头脑中定势思维那一套。
然而，有计划并不意味着文化构建工作的成功。
对于文化构建计划的执行才往往是这项系统工程的关键。
众所周知，文化是一项“软实力”，因此在落实这项工作的时候是非常讲究技巧的。
事实上，落实文化建设的技巧是近几年来学界研究的一个重点，不少著名学者都表达了自己对于技巧的独特看法。
作为一个的实务工作者，在构建文化体系中我个人认为最重要的就是四个字：潜移默化。
事实证明：直白的说教效果是非常不好的，我们的目标让员工认同的理念，因此灌输式的“教育”肯定无法达到目的。
既然是提升“软实力”，就得使用“软方法”，这种“软方法”就是通过比较低调、平易近人的手段来逐步改变员工心中一些固定的看法和思维，进而实现行为围绕一定的标准和准则开展，并最终形成一个特有的风格与特点。
至此，内部的文化构建工作已经全部完成。
但是这并不是文化的建构工程的全部内容。
一个有文化底蕴的是拥有巨大魅力的，但是这种魅力还不是实施这项工作的主要目标。
实施任何行为都是为了增强自己的竞争力。
构建文化也不能例外。
强大的文化影响力只有一个终极目标，即打造一流的竞争力。
过去人们对于文化的认识停留在了品牌效应上，即只强调文化对于市场开拓的作用。
但事实上，强大的文化体系对于的帮助是全方位的。
如果自己固步自封，把好不容易建构起来的文化体系只单一地用于市场开拓，则完全浪费了这样一种宝贵资源。
一个若能够成功地建构自己的文化，那么至少可以在市场，团队建设，人力招聘，技术研发等四个关键环节发挥自己的文化体系的强大功能。
因此，不能满足于之前四个层次取得的成绩，更应该努力将自己工作的成果发挥出来。
这就是文化构建的第五个层次“充满魅力的竞争力”所应有的题中之义。
如果一个可以做到以上五个步骤，那么就会进入文化构建的第六个层次“文化的绩效表现”。
这个概念很好理解，就是在文化体系的作用下，职员的行为能够规范地符合的价值标准，由他们提供的产品、服务业能够让消费者深深地感到的特质。
有人认为这一层次不应该被划为的文化体系构建行为，顶多只能算一个建设成果。
但是现在越来越多的学者和业内人士指出越是体系构建行为，越要重视这种体系的管理，不断丰富自己文化的内涵，不断纠正自己员工的各种职业行为。
这样一来才能让的文化不断发展强大。
所以从这个意义上说，这六个层次都是建设文化的环节。
雷尼：您的意思是，不同的，由于他们对文化建设理念的认识不同，各自能达到的“文化建设层次”也不尽相同？布鲁诺：正是如此，将文化行为认为是职工个人修养的是不可能达到第六层次的水平的。
因为行为具有整体性，构建文化同样需要的整体认识，整体行动，因此充满个体性、零散性的个人行为永远不能达成构建文化的最高层次的。
一般而言坚持员工修养认识的在“执行和战略”这一层面便会遇到严重的问题，不管这样的之前制定了多么周详或者宏伟的计划，他们都会发现在具体执行上无以为继，一个简单的道理在于：文化的效果体现在的宏观绩效表现上，而至于个人素质的养成的最好效果也只是在员工个人素质的不断跃升。
这样的跃升怎么也无法帮助进入下一个层次，也就无法帮助完成自己的文化体系构建。
同样的道理，将文化固定为几个核心部门的工作的做法也是徒劳无功的。
核心部门的文化会走得比“员工素质提升”的思路走得远一些，但是，即便这种思路能够帮助你走到第五个层次，这也是一种假象，因为以核心部门为基础构建的所谓的“文化”永远不可能让整个迸发出一种文化的特质与魅力。
这种错误在南亚次大陆的印度软件不断出现，事实上在这种里面他们的软件开发者已经能把自己的产品做得非常完美了。
但是，这些长期在世界市场上充当着打工者的位置，究其原因，根本一点在于这些的其他部门以及这些部门所为做出的贡献，远远比不上自己所提供的产品那样专业。
雷尼：那您认为，能进入第五层次或者第六层次的有多少呢？布鲁诺：根据我的分析和抽样调查。
比较客观地估计全美中能够做到第五、六层次的的数量不到5%。
雷尼：那您认为是什么帮助了这不到5%的完成了这种伟大的成绩呢？布鲁诺：诚如你所说，真正能够把文化的建设推动到第五、六层次的非常少，并且他们分布在了不同的产业，因此如果要从技术上，从客观上找出他们的共性与规律是非常困难的，但是即便如此，我们的团队是在这些为数不多的成功案例中找到他们精神特质上的共性。
这就是每个岗位上的成员所散发出的对构建文化的热情与关注。
与此相对应的事在大多数文化构建的低层次，这种“事不关己”的消极思想比比皆是。
须知，不是每个的高层管理者都能完全地将带入最高层次的文化体系。
在这个过程中，固然需要高管层自上而下的引领，但是更需要每一个岗位的职员在各自岗位上散发自己的光热，实现高层领导者的各种构想与蓝图。
更重要的是，高层管理者面对自己的构建工作需要灵感、建议、甚至是批评。
所以脱离成员关注的文化构建是不完整的，也不会是成功的。
因此可以说，高度的职业参与度是成功在文化构建方面的一个基本经验。
雷尼：那么在此期间，高管，比如说CEO的作用是不是被弱化了呢？布鲁诺：在新的文化构建中，的每一个成员都有自己的功能和价值。
