正念领导麦肯锡领导力方法

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

在全球商业快速变革，互联网带来海量信息的背景下，保持头脑清醒，强化专注能力，激发创意灵感，已经成为商场制胜的关键。

与之相应地，“正念”（mindfulness）和“冥想”（meditation）成为当今商业管理领域中的两大明星词汇。

越来越多企业管理者将正念冥想作为一种管理时尚，融入到企业经营管理之中。

他们试图通过构建正念领导力（mindful leadership），即鼓励员工们放缓步调，专注当下，倾听自我，释放压力，促使员工们更加积极地投入工作。

不可否认，正念冥想是一种有效的身心疗愈和保健方法，能够帮助人们缓解精神压力，减少负面情绪。

例如谷歌、苹果、宝洁、英特尔等著名企业均为员工们提供了与“正念减压”相关的个体能力提升课程，包括集体冥想、减压训练等，帮助他们更加有效地应对工作压力。

然而，值得我们思考的是，正念冥想与正念领导力是一回事吗？当我们聚焦“正念领导力”时，是否鼓励员工们开展正念冥想就足够了呢？我们认为，对这些问题的深入思考，将非常有助于人们真正理解正念领导力的独特价值。

正念领导力仅仅是冥想吗正念是一种个体有目的、不评判地将注意力集中于当下，深入认识自我，充分感知周围的心理训练过程。

一般来说，人们往往可以通过冥想、静思、祈祷、禅修等方式来加以实现。

其中，冥想是最为常见的正念训练方式。

心理学家们指出，心智模式决定行为模式，而行为模式决定行为结果。

当员工遇到工作冲突或困难时，往往会产生大量心理压力和挫败感，引发身体不适以及行为决策失误。

正念冥想能够有效地帮助个体减少由恼怒、忧伤、贪爱等负面情绪造成的心理困扰，觉察到自身丰富的内心活动，并将个体的注意力带回到其真正关注的目的点上。

大量企业员工帮助计划（employee assistance program）有关正念冥想的实践结果表明，正念冥想的确有利于员工们调整心态，重新找回工作热情与好奇心，是一种有效的员工心理治疗与提升方法。

基于这一认知，许多企业管理者决定将正念冥想训练引入自己的企业，并将之作为实现正念领导力的重要途径。

麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。

公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。

他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。

2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。

管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。

团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。

3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。

他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。

管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。

4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。

他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。

管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。

5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。

公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。

总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。

这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。

经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。

正念领导：领导行为的新范式张韬;范培培【摘要】近年来,正念一词频繁出现于心理科学文献中.在组织领域,正念也被视为一个重要的概念,被用于管理者的行为研究.本文尝试对正念、领导力概念以及正念对领导行为的影响进行探讨,以丰富和完善领导行为的相关研究成果.【期刊名称】《贵阳学院学报（社会科学版）》【年(卷),期】2019(014)003【总页数】4页(P85-88)【关键词】正念;领导力;管理者行为【作者】张韬;范培培【作者单位】贵阳学院,贵州贵阳550005;贵阳学院,贵州贵阳550005【正文语种】中文【中图分类】F272.91随着产业信息化和经济全球化的深入发展，商业环境变得日趋复杂和动态，商业组织面临的挑战日趋严峻。

复杂动荡的商业环境对组织弹性和适应性提出了更高要求。

与基于经验解决的挑战相反，解决组织适应性问题需要全新的解决方法，而这种解决办法也只有在特定的场景下才能创造。

特定场景下的组织适应性问题需要个体从关注技术细节，转为对当前状况的全部要素进行识别，并能以一种去自动化的方式对当前局势出现的新信息进行解码，这种新的去自动化的解码方式需要领导者克服自我的无意识。

具有高适应性决策水平的领导者被认为是组织适应性的重要组成。

因此，当代组织面临的挑战不仅涉及组织问题，更是涉及领导力问题。

领导者的思想、认知和行为的转变起着重要作用，而这一切与正念概念密切相关，当今商业组织对正念领导的需求日益增长[1]。

一、如何理解正念正念是对当下开放、不加评判的觉知。

拥有正念的人每分每秒都生活在当前，他们能敏锐地觉察到各种思想、情绪和感觉，但对其不加以评判和反应。

他们完全清醒地生活，与周围的环境协调一致。

正念的基本组成成分是有意的和持久的注意当下内在和外在的即刻体验，正如当下所呈现的那样。

心理科学将正念定义为一种意识状态，是反映个体认知质量的心理学概念。

许多研究人员将意识从认知、动机和情绪等精神活动过程中区分出来，以便于人类更有效地进行操作。

正念领导麦肯锡领导力方法正念领导——麦肯锡领导力方法的简介本书从发现意义、调整视角、建立关系、积极参与、管理能量5个方面介绍了正念领导力的构成，以及提升这5个方面能力的方法和工具。

书中通过案例故事、评测问题、实施步骤等方法，多角度地帮助领导者提升领导力，既包括对团队的领导，也包括对个人生活的管理。

通过阅读本书，在事业上刚刚起步的人可以探索并加速他们的职业发展进程，已经组建家庭的人可以学习如何在工作—生活带来越来越多的挑战时自如应对，而已经获得成功的人将能够达到领导事业的下一个新的高度。

正念领导——麦肯锡领导力方法作者介绍乔安娜.巴斯，商业畅销书《非凡女性如何领导团队》的作者，麦肯锡公司的荣誉董事。

她于2008年正式发起了正念领导力项目。

现在，乔安娜为政府和商业公司提供咨询服务，同时也继续壮大正念领导力全球社群。

她曾在“《财富》最具影响力女性峰会、“德意志银行华尔街女性论坛，以及《财富》100强公司(如通用、谷歌、时代华纳、沃尔玛、花旗银行、达能集团、易趣)的活动上做过发言。

乔安娜获得了哈佛大学商学院工商管理硕士学位，她被授予“贝克学者称号。

约翰妮.拉沃伊，麦肯锡公司实践部的高级专家。

她是正念领导力项目的创立人之一，现在担任项目主任，分管全球范围内高级管理人才的领导力培养课程。

她把其20年的商业咨询经验和在《财富》100强公司里积累的成人培养和组织文化方面的专业知识有机地融合在了一起。

目前，约翰妮是班芙领导力项目中心咨询委员会的一员。

她毕业于哈佛商学院，工商管理硕士。

在做了大量的学术研究及对成百上千名卓越的领导者进行访谈之后，巴斯和她的同事们揭示出那些真正取得伟大业绩的领导者与其他人的不同之处：正念领导力。

巴斯、拉沃伊和麦肯锡公司的其他人从那时起走遍全球，帮助20个国家的30000名领导者学习、吸收和理解这些独特的领导能力的实践练习。

在本书中，巴斯和拉沃伊会全程为你做向导，为你提供能够帮助人们实现改变的各种相关概念、互动工具和练习。

正念领导力的五个元素-概述说明以及解释1.引言1.1 概述正念领导力是指在领导过程中，以正念（mindfulness）作为基础，并通过培养自我觉察、情绪管理和关系建立等元素，实现有效领导的一种能力。

正念是指以非判断、非反应和非埋怨的心态，将注意力集中在当前的经验和感受上。

正念领导力强调领导者对自己、员工和团队的全面觉察，并在这种觉察的基础上，能够有效管理情绪、建立良好的人际关系，以达到个人与组织的共同目标。

本文旨在探讨正念领导力的五个元素，其中包括自我觉察、情绪管理和关系建立等重要因素。

通过分析每个元素的定义和重要性，以及培养方法和技巧，可以帮助读者理解正念领导力的实质和实践方法。

在元素一中，我们将探讨自我觉察的定义、重要性以及如何培养自我觉察的方法。

自我觉察是指领导者对自身情绪、决策和行为的敏感度和意识。

培养自我觉察的方法包括定期进行内省和反思、接受他人的反馈和建议，以及学习和发展自己的情绪智力。

元素二将重点讨论情绪管理的定义、意义和技巧。

情绪管理是指领导者认识、理解和管理自己以及他人的情绪，以确保情绪对工作和团队产生积极的影响。

通过培养情绪管理的技巧，领导者可以更好地处理压力、调节情绪，并在面对挑战和冲突时保持冷静和理智。

元素三将探讨关系建立的重要性、方法和技巧。

关系建立是指领导者与员工、同事和上级之间建立互信、良好沟通和积极合作的能力。

通过建立良好的人际关系，领导者可以更好地理解员工的需求和期望，激发员工的潜力并提高团队的凝聚力和工作效率。

通过对这五个元素的探讨，希望读者能够深入了解正念领导力的重要性和实践方法，并能在实际工作中应用这些技巧和策略。

正念领导力不仅能够提高领导者个人的发展和满意度，同时也能够促进团队的成长和创新。

在不断发展和变化的现代商业环境中，正念领导力已成为培养高效领导者的重要工具。

1.2 文章结构本文将围绕正念领导力的五个元素展开讨论。

文章将分为引言、正文和结论三个主要部分。

麦肯锡的七个思维方法麦肯锡是世界著名的管理咨询公司，他们在解决问题、创新和决策等方面拥有独特的思维方法。

在这篇文章中，我们将介绍麦肯锡的七个思维方法，并探讨它们在商业和日常生活中的应用。

第一个思维方法是“问题架构”。

麦肯锡强调问题定义的重要性。

在解决问题之前，我们需要清楚地了解问题的本质和背景，然后将问题分解为更小的部分。

通过正确的问题架构，我们能够更好地理解问题，并提出有效的解决方案。

第二个思维方法是“假设测试”。

当我们面临问题时，我们通常会根据已有的假设进行分析和决策。

然而，这些假设未必正确。

麦肯锡建议我们要时刻质疑和验证假设，通过数据和实证研究来支持我们的决策。

第三个思维方法是“极端案例”。

麦肯锡认为，通过研究极端案例，我们可以更好地了解问题的本质和潜在的风险。

对于商业决策来说，考虑极端案例可以帮助我们预见可能的挑战和机会，并做出更加明智的决策。

第四个思维方法是“边际思考”。

麦肯锡鼓励我们从边际效益的角度来衡量决策。

即使一个决策在整体上看起来不是最佳选择，但如果它能够带来较大的边际效益，那么它仍然是有价值的。

这种思维方式可以帮助我们更好地权衡利弊并做出更明智的决策。

第五个思维方法是“反事实思考”。

麦肯锡认为，在做决策时，我们应该从反事实的角度考虑，即假设过去的决策是错误的，然后分析可能的影响和结果。

这种思维方式可以帮助我们发现潜在的错误和问题，并通过调整决策来规避风险。

第六个思维方法是“交叉行业参考”。

麦肯锡鼓励我们从其他行业中寻找灵感和借鉴。

不同行业之间可能存在共通的问题和解决方案，通过学习和参考其他行业的实践，我们可以提高创新思维，为自己的行业带来新的观点和方法。

第七个思维方法是“时间压力”。

麦肯锡认为，在解决问题时，设定合理的时间限制可以激发我们的创造力和决策能力。

时间压力能够迫使我们更加专注、高效地思考和行动，并在有限的时间内做出更好的决策。

总结起来，麦肯锡的这七个思维方法——问题架构、假设测试、极端案例、边际思考、反事实思考、交叉行业参考和时间压力——可以帮助我们更好地解决问题、创新和做出决策。

一个人是否高效，取决于他的思维方式〔学会用麦肯锡的方式思考〕2021-02-09 20:02:12经理人是否高效，取决于他的思考方式。

从麦肯锡的思维方式，你可以学会用更积极有效的方法来解决问题，摘要在此，希望对大家有帮助：1. 基于利润数据的80/20法那么；2. 明智的工作而不是勤奋–甭想把整个海洋煮沸3. 发现关键驱动因素4. 电梯测验5. 先摘好摘的果子6. 记录解决问题中了解到的新东西并凝结在纸上–每天制一个图表7. 一个垒一个垒的打，你不可能把一切事情都干了，做你应该做的事情，并尽量做好8. 全局观–关注大画面9. 老实面对自己–只管说“我不知道〞10. 刨根问到底–不要承受“我没有什么概念〞原文如下：一、80／20规那么80／20规那么是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。

随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。

这一规律不见得总起作用〔有时候面包正好翻了个面〕，但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规那么的方法。

在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到80／20规那么，而且其作为解决问题规那么的切人点的威力，一直给我留有深刻的印象。

在我进展麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加人了一个替纽约的一家大经纪公司工作的团队。

董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力一把股票卖给像Fidelity T．Rowe Price这样的大保险基金与共同基金。

当一个客户问"我怎样才能提高利润"时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题："你们的利润是从哪里来的？"这个问题的答案并非总是很明显，甚至对那些在他们这一特定的行业已经工作了很多年的人也是一样。

为了替我们的客户找到这个问题的答案，我们的团队按顾客进展分类，把每一个经纪人与每一个交易员的每一个帐户都持了一遍。

麦肯锡的领导力模型远大的理想
设定目标，领导首先要做的，是设定团队需要实现的成果目标。

而且这个目标，必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。

人之所以能够在困境中坚持前行，就是因为一个只要达成便可得到极大回报的目标。

将这一目标用简单易懂的语言向全体成员说明，使所有人都为着同一个目标努力，是领导的责任。

当你在组织中担任管理（领导）职务时，就会接到组织上层下达的任务，此时你就需要发挥“解释者”的角色，把上层下达的任务用自己的语言重新描述，使得大家能够认同这个任务和目标。

这也是领导力的体现。

很多中层管理者自己不理解组织目标，将组织目标不加处理就直接扔给下属，是缺乏领导能力的表现。

身先士卒，所谓领导是身先士卒的人，不是在后面指挥的人。

只有身先士卒的人冲在最前面决定最初的方向性之后，其他成员才能够安心地跟在后面一起朝着目标奔跑。

如果你玩儿过《三国群英传》，就会发现里面一个很有意思的设定：两军对垒，主将先对决，一旦主将胜利，部署就会士气高涨，以摧枯拉朽之势击溃敌军。

领导就是主将，需要身先士卒做出表率，躲在后面，久而久之，团队就会涣散，或者你就会失去领导位置。

42015 Number 1正念领导力:做最好的自己Joanna Barsh，Johanne Lavoie，揣姝茵五个简单的练习，帮助您觉察自我，转换视角，释放潜能。

谈到“领导力”，我们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动。

这个角度是个好起点，但是，仅仅关注领导者可见的“冰山一角”远远不够，我们需要拨云见日，从铸造那些伟大的领导者而不为常人所知的“心法”：人的思维模式说起。

尽管思维模式极其重要，但我们常常越过它直接行动。

我们采取行动，并希望能通过意志力坚持下去。

然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。

更糟糕的是，我们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。

领导者若未能觉察自我并有意识地转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。

因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者1。

本文节选自我们的新书Centered Leadership（《正念领导力》）2，这五个简单练习可以帮助你了解自己的思维模式，从而慎思谨行：有觉知地选择最恰当的思维模式，并且通过实践学会及时作出转变，这将帮助你从容地发挥你的巅峰领导力。

1不仅我们持此观念：我们的同事Nate Boaz及他的合著者——来自哈佛法学院的讲师Erica Ariel Fox在“Change leader, change thyself”一文中描述了改变领导力的互补方法。

2正念领导力包括五项能力：明确意义，调整视角，建立联系，管理能量和积极参与。

5正念领导力:做最好的自己挖掘你的优点不知你意识到没有，在工作中，我们花了大量的时间及精力提升短板——即填补公司绩效与完美之间的差距。

很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助自己推倒拦路大山。

许多高管坦承自己很难认可、接受并欣赏不同观点，你也可能如此。

如果能看到并发挥每个人的优势，我们的组织又会是怎样的一番景象呢？试试以下练习，了解你的优点。

麦肯锡工作法-麦肯锡精英的39个工作习惯 第1章 重视“成果”—“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？ 解决问题的流程：1、掌握真正的问题；2、对问题进行整理；3、收集情报；4、提出假设；5、验证假设；6、思考解决方法；7、实行解决办法 解决问题的流程最重要的：1、准确把握发生的问题，并且对其进行分析；2、尽可能快速地解决问题习惯1. 保持“从零开始” 当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。

做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。

用从零开始的思考方法接近问题的本质。

习惯2. 用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法必须要习惯“俯瞰视点” 必须用包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点 锻炼方法：经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己为什么会用自我视点看问题停止条件反射般地用“自我视点”进行判断 用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。

习惯3. 学会“批判思考” 逻辑思考法：针对当前面对的问题以及提出的假设，思考原因、结果，把整体事件中的每一个小事件都逐一分解出来 保持批判：为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的？不断地问自己“为什么”进行批判思考，分析原因与结果习惯4. 在“下雨”之前，准备“伞”F rame Work：空-雨-伞【事实-解释-行动】 把握整体的节奏：把握问题需要在什么时间点之前解决，然后利用逆推法收集数据、分析，找出解决办法 事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成事前准备是解决问题的重要条件。

习惯5. 去“现场”情报收集的第一步是明确目的情报收集的第二步是“海量”调查情报收集的第三步是去“现场”得情报者得天下。

习惯6. 从假设开始使用逻辑树建立假设。

依次实行。

习惯7. 重视“成果”最后取得了什么成果？没有成果、没有好评“长时间工作不是好事”最重要的是成果的大小，与劳动时间没有关系。

领会老板意图领会老板意图，最能考验一位优秀员工的执行水平我们经常听到老板说某某“悟性好”，也经常听到老板抱怨某某“死脑筋”由此可知，善于表现的重要方面是领悟老板的意图。

要学会领会其意图，读懂老板心理需要长期练习。

只有经常紧紧跟着老板关心的敏感点进行思考，才会具有把握老板意图和工作思路方面超过别人的可能性。

读懂老板是必须的，但对于年轻的员工来说，工作资历浅，搞好人际关系也十分重要；老板赏识，同事赞扬，不能光靠嘴，需要年轻人勤勤恳恳地去干，不能大事做不了，小事又不愿意干小事更易体现出你的勤快，更容易表现自己。

中在一个公，手脚勤快的员工更容易得到老板的青睐 事情无论大小，都抢着做，只有这样，老板才会更赏识你和器重你。

办事拖拖拉拉，老板交办的任务催办多次也不能完成，都是对自己前途不利的。

麦克森是一位善于表现的年轻人，他大学毕业后到了纽约一家企业工作。

企业里的老板和同事大多是中年人，他就每天早晨都提前半个小时上岗，打水、拖地板，搞得井井有条；再把开水提来，给老板和同事先沏一杯茶，等其他人来了，早已准备得妥妥当当。

老板和其他同事都一致夸赞他干的很好。

在公司里，手脚勤快的员工往往更容易得到老板的亲睐。

老板平时十分喜欢某个员工，但众人不服气，这就需要这个员工在为人处事上把别人比下去，才能让别人心服口服。

因此，你要及时体会老板的这种心理，注意在大众场合显示自己的过人之处，不辜负老板的信赖和赏识。

表现自己一定要注意不要刺激老板，尤其是一些能力强的人，在表现你的优点时不要与老板形成对比。

如果连老板也比下去了，你的优点也会变成缺点。

若你常在老板和别人面前卖弄、炫耀自己的水平，对比自己水平差的人又冷嘲热讽，假如老板在这方面完全是个外行，对你的表现就不会在意。

但大多数老板又是这方面的行家，你的这种表现不但不能得到他的赏识，反而会引起他的反感。

所以，你要多加小心。

经常在小事上表现自己的人，有时虽然能获取老板的好感，但未必能受到重用。

这个VUCA（多变、不定、复杂、模糊）的时代，大到并购重组甚至关停破产，小至作业方式变化，组织变革随时都可能发生。

因此，应对和管理变革的能力，成为组织成员事业和个人发展的必要素质。

正念便是应对和管理变革的有力武器。

正念的英文Mindfulness，本意是“留心”。

佛教、神经科学、心理学等不同领域，虽对“正念”这一概念有各自的解读，但对其本质的认识颇为统一。

即全心全意、不加评判地留心、关注、沉浸于当下自身的内在状态（包括思想、情绪、身体感受）和行为，以及所能感知到的周围正在发生的一切，并接纳它们，哪怕是让你感觉不快的。

即常说的“活在当下”，不受过去的经历和对将来想象的困扰。

正念一般需要通过冥想、反思、内观、祷告、情商训练、心理治疗等方法获得。

正念首先是对内心的修炼，是一种需要花时间安静下来的行为实践，缺乏精神追求的人不可能做到；其次，正念是一种状态，是正念修炼产生的效果表现。

本文所讲的正念偏重于正念状态。

在李家强：合得国际合伙人李家强 | 文正念领导力助推组织变革任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。

正念因带给我们内心平静、自我认知更为清晰、专注力倍增、创造力加强、洞察力更敏锐、对他人更理解和仁慈等诸多好处，正是解决这些问题的良药。

67正念带给我们的好处至少包括：●内心平静●自我认知更为清晰●专注力倍增●创造力加强●洞察力更为敏锐●身心更为健康●正能量和幸福感大大提升●对外界事物更为敏感●对他人更为理解和仁慈●人际关系有效改善●工作绩效越来越好乔布斯、乔丹以及福特汽车现任掌门人比尔·福特、脸谱创始人马克·扎克伯格等企业巨擘都是正念的坚定实践者。

以谷歌为代表的硅谷和通用磨坊、孟山都、麦肯锡等其他众多全球知名公司，也把正念训练作为提升领导力、专注力、创造力和员工身心健康的常规做法。

任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。

正念因具有如上所述的诸多好处，正是解决这些问题的良药。

麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，解决企业问题是它诞生的意义！发现问题，找到方法，以下13个高效工作的秘诀，懂得人没几个！一、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利用——这包括是做或者不做某项工作。

实际上，第一重要的却是效能而非效率，我们需要朝着正确的目标快速推进。

1.找出“正确的事”更深入地挖掘和分析问题，给自己提供足够的决策依据。

2.从一开始就怀有最终目标每一项工作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终目标。

高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。

二、做要事，而不是做急事1.编排行事优先次序2.工作是以目标的实现为导向的，应从目标出发，按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。

所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。

3.对实现目标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。

4.简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。

5.精心确定主次6.要做到这一点，你要问自己四个问题：7.我从哪里来，要到哪里去？8.我需要做什么?9.什么能给我最高回报?10.什么能给我最大的满足感?11.把重要的事情摆在第一位12.工作是要有章法的,不能眉毛胡子一把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有一张优先表；把事情按先后顺序写下来，给自己制定一个进度表。

下面是有助于你做到这一点的三步计划:13.估价。

首先，你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。

14.去除。

第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托别人去做。

15.估计。

记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间、谁可以帮助你完成任务等资料。