世界500强领导力素质模型的全面建立与实战应用--美世联手麦肯锡跨国咨询顾问

江源介绍江源老师最具实战型的胜任素质模型专家原华为集团全球人力资源专家美世咨询华南区咨询总监合益集团（Hay Group）高级项目经理加拿大蒙特利尔大学MBA加拿大培训与发展协会会员（CSTD）美国国际集团（AIG）销售经理实战经历江源老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。

其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。

多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。

凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。

咨询研究领域：胜任素质模型构建和运用、领导力发展与人才管理,组织战略澄清、职位分析与评估、职位体系建设，绩效体系设计等领域。

专业专长：为快速成长型企业提供基于组织战略的“岗”和“人”的建设和研究：基于岗位的薪酬、绩效等人力资源核心能力的构建和基于素质模型的人力资源开发与应用、人岗匹配、任职资格、人才管理、领导力发展等。

讲师特点江源老师兼具多年国际顶尖管理咨询公司与国际/国内优秀企业工作经验，深刻理解把管理理论转化为企业实践的重大意义。

课程不但关注学员对前沿理论的吸收理解，更结合在咨询生涯中的鲜活案例和企业内部工作的践行积累，集理论与实务于一身。

凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的解决方案。

授课风格：风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。

主讲课程：《基于素质的人才甄选技术培训》《基于素质的中层经理领导力提升》《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》《向HW学习——岗位分析与岗位评估》《向HW学习——任职资格标准体系建设及应用》《向HW学习——战略人力资源管理》《建立与战略目标一致的绩效管理体系》服务客户：华为技术、博时基金、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流、联亚集团、华润燃气、华润水泥、达能益力、箭牌口香糖、深圳市政府、太平保险、大鹏液化天然气、中国工商银行、迈瑞医疗、华北制药、珍爱网、嘀咕网、招商银行、爱默生、国海证券、玛氏中国、歌力思、深圳水务集团、雅图数字、招商证券、上海机场、中集集团、大成基金、AGC玻璃、深信服科技、大亚湾核电、华侨城集团、财富证券、广州供电局、珠海中富、乐庭集团、深业集团、弗兰卡中国、沈阳606设计研究院等（注：素材和资料部分来自网络，供参考。

世界500强企业最看中什么?世界500强企业的人才战略是：精心培养、蓄意储备行业精英，打造优秀与卓越的人才，对企业的岗位适应和胜任。

使企业的未来拓展与壮大，使个人拥有广阔的发展空间！世界500强最看中的是一个人的能力素质( Competencies )，强将能力素质作为其判断个人潜力的标准。

即企业为了实现其战略目标、获得成功，而对企业内员工所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

如：智能水平、工作主动性、人际关系等。

能力(Competence)则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力。

熟悉某项业务流程的运作，能否以最快的速度投人到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。

在世界500强招聘的三个核心衡量要素中，能力素质是阐述的重点，因为专业技能和工作经验在一段时期之内是稳定的，而能力素质才能表现出一个人的发展潜力。

人才素质模式包括三个方面：知识、经验、能力。

其中：知识包括专业理论知识和商务知识、市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验；能力包括推动能力、专注能力、影响能力、指导能力。

案例：进500强企业，做个IT业不凡的精英，是杜宇宙在大学时就已经盼望着的梦想。

可是，刚毕业那两年，由于条件还不成熟，都没有实现。

那时的自己，就象一个没有功底的攀岩爱好者，每次，都是雄心勃勃的想试上一回，但最后总是以失败告终。

但是，失败并没有给他带来失望，恰恰相反，每次失败之后，他都在宏威职业顾问的指导下，总结教训，再对照自己找出差距、找出不足，然后继续努力，觉得自己更加有信心(Confidence)。

就这样，一步一步向500强靠近，终于成了长长等待队伍中的排头，在又一次机会来临时，敲响了500强的大门，实现了几年来的梦想。

当他准备去报道时，宏威职业顾问叮嘱他：挺进500强，只是职业生涯的良好开端，今后的路更长更远。

第三章正确做事的十种武器能体察对方的立场，从对方的角度动身去想问题才能把情形做对、做好。

企业经营成功与否，在于对顾客的要求了解到什么程度。

做事做人想成功，也是一个道理：看到了他人的需要，你就成功了一半；知足了他人的需求，你就成功了全数。

一开始就不要错——正确做事的十种武器了解对方的观点(1)能体察对方的立场，从对方的角度动身去想问题才能把情形做对、做好。

企业经营成功与否，在于对顾客的要求了解到什么程度。

做事做人想成功，也是一个道理：看到了他人的需要，你就成功了一半；知足了他人的需求，你就成功了全数。

被誉为“汽车大王”的福特说过一句话：“若是成功有何秘诀的话，就是了解对方的观点，而且从他的角度来看情形的那种才能。

”做生意从本质上来讲就是一个互利的进程，无论是你仍是对方，都是感觉有利可图才会达到合作的协议，有一方感觉自己吃了亏，或无利可图，生意就做不成；反之，若是对方感觉自己能从中获取利益，那么他就会踊跃主动地同你合作。

市场经济的逻辑是利益，不是弄慈善，不要寄希望于他人的同情和善心。

从对方的角度动身，弄明白对方在想什么，知足他的愿望，让对方感觉有利可图，两边的合作才能取得实现。

匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德提出了一个重要的定理：一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。

通常，成功的公司都会投入大量资金来研究消费者的需要。

比如，询问顾客关于某种产品的味道、品质、大小和包装等方面的意见，并据此宣传产品的特色来配合消费者的喜好。

因为广告要想有效果，商品要想卖出去，就必需迎合消费者的需求。

若是无视消费者的心理和需求，只明白从卖方角度动身去想问题，必然无法达到目的。

米勒先生在一家知名广告公司担任撰稿员兼主任。

公司与一家新的饮料产品签定了合约，并决定由米勒先生负责制作该产品的电视广告节目。

广告推出已经有一个月了，可是，产品的销量并无大的转机，事实表明，该广告的效用十分有限，几乎能够说根本没起到效果。

五百强常用工作方法（22种方法）这里梳理的22种常用工作方法，主要覆盖日常管理、沟通表达、问题解决、作业改善、人的管理五个类别。

属于日常管理的有：P D C A、S W O T、海因里希法则、5R法则、时间四象限原则。

属于沟通表达的有：30秒法则、K I SS原则、沟通7C法则、D I S C 性格模型、属于问题解决的有：S M A R T原则、28原理、8D步骤、鱼骨图分析法、S IP O C。

属于作业改善的有：4M1E、5W1H、E CR S、5S管理。

属于人的管理有：A S K模型、管理4R法则、高效人士七个习惯、卓越领导五项行为、1. 30秒法则30秒法则源自麦肯锡一个典故。

麦肯锡一名销售人员在电梯内遇到潜在客户老板，在仅有的共乘电梯30秒时间内没能将项目讲清楚，丢掉了订单。

于是，麦肯锡总结出一个30秒法则，即在极短时间能将一件事情讲清楚。

30秒这个数字是一个概述，要求在极短时间将内容讲清楚，说服对方。

马云见软银孙正义，孙正义对马云说：“只给你六分钟时间”。

马云口若悬河地讲起来。

6分钟演说完毕，孙正义说了一句话：“我决定投资阿里巴巴。

”2. P D C AP D C A是计划、执行、检查、行动四个环节的简称。

每项工作推进都应该包含这四个环节，从而使得推进具有章法，且能促进工作趋向完美。

企业工作推进应该有一个大的PD CA，各部门或分支机构应围绕企业大的PD C A展开自己的工作，促进共同目标的达成。

3. 5W1H5W1H也称为六何法，即何事（w h a t）、何地（w h e r e）、何时（w h e n）、何人（w ho）、为何（w h y）、如何做（h o w）。

5W1H的最初意涵是为了将事情讲清楚。

譬如布置一项工作，需要明确“做什么事，在哪里开展，什么时候做，谁来做，为什么要做，怎么做”等，明确布置之后，就不会发生推诿或无法开展工作的状况。

在工作改善中，5W1H主要用于对现有工作的质疑，从而找出可能的改善机会，这种质疑通常如，为什么要做这件事（可否取消）、为什么在这个位置做（可否合并到其他位置做）等等。

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。

1.1世界500强招聘的三个核心衡量要素世界500强从三个方面出发衡量一个职位所需要的能力构成。

（1）Competencies（能力素质）——该求职者是否具备工作所需的基本能力素质和职业素养？诸如智能水平、与人相处的能力、工作的热情等。

着重考察该求职者“How it is performed（怎样表现自己）”。

（2）Professional Skill（专业技能）——该求职者是否具备工作所需的专业技能？诸如财务管理中进行财务分析的能力、成本管理的能力；人力资源管理中进行人力资源规划的能力、管理培训的能力；电脑系统管理中进行电脑维修的能力、系统维护的能力；市场营销管理中管理代理商的能力、市场反应的能力等。

着重考察对于该职位空缺而言“What is required（什么样的技能是必需的）”。

（3）Experience（经验）——该求职者是否具有与空缺职位相关的工作经验？例如，是否在同类产品市场中有过市场营销的经验，是否熟悉某项业务流程的运作，能否以最快的速度投入到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。

这是考察该求职者可供“Track Record（参考的记录）”。

在世界500强招聘的三个核心衡量要素中，能力素质是本书阐述的重点，因为专业技能和工作经验在一段时期之内是稳定的，而能力素质才表现一个人的发展潜力。

1.2判断个人潜力的标准——能力素质世界500强将能力素质作为其判断个人潜力的标准。

那么什么是能力素质呢？能力素质是指一个组织为了实现其战略目标、获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

一个人的行为表现是由冰山之下的品质（或称素质）和冰山之上的知识、能力共同作用的结果。

知识，是指员工为了顺利完成自己的工作所需要知道的信息，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。

能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，通过反复地训练和不断地累积经验，员工可以逐渐掌握必要的能力。

世界500强企业高管的20个能力素质模型-「内部培训资料」
目录大纲
一，世界五百强面试与衡量标准
一个组织为了实现其战略目标获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养，能力和知识的综合要求
二，世界五百强偏好等20个能力素质模型
能力素质一，解决问题的能力
能力素质二，学习能力
能力素质三，结构化的思维能力
能力素质四，沟通影响力
能力素质五，团队合作能力
能力素质六，组织意识
能力素质七，职业化的行为能力
能力素质八，高效的工作能力
能力素质九，计划于自我管理能力
能力素质十，充满工作激情的能力。

《500强人才梯队建设与人才发展咨询案例》指导:才博咨询陈导师人才梯队建设与人才发展咨询一、才博咨询关于核心人才识别及保留理解举例(咨询案例)一>、什么是核心（关键）人才1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。

他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。

2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。

“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。

3、核心人才的一些特性：-对企业做出突出贡献的；-在团队里有号召力的；-认同企业文化的；-掌握公司核心技术的；-能继承和发扬企业文化的；-掌握了企业80%的资源的；-为企业带来巨大利润的；-掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。

在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；-具备了“不可代替”的；二>、识别企业核心人才的方法1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。

另外一种方法：1>、确定核心职位2>、确定核心职位的评选资格3>、确定评选方式，评委的确定，各角色投票的比重4>、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等5>、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。

4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务三>、如何保留企业核心人才-要留住人才，就要解决他心里的不安因素-保留中沟通的重要性了-加强沟通-建立员工职业生涯规划通道-留住人才的方式：经济留人、事业留人、情感留人，即“诱之以利，留之以道。